無論在中國還是全球，手機(jī)都是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)極度激烈的行業(yè)。過去30年來，已經(jīng)有無數(shù)品牌從弱小到崛起，再從輝煌到隕落，行業(yè)的格局更幾乎是每年都會(huì)動(dòng)蕩洗牌。

vivo卻是這個(gè)行業(yè)里，一個(gè)極為特別的商業(yè)傳奇。

從功能機(jī)到智能機(jī)一路走來，在它近30年的發(fā)展歷程里，已經(jīng)發(fā)布超過100款旗艦產(chǎn)品，卻幾乎沒有出現(xiàn)過重大誤判和重大業(yè)績(jī)挑戰(zhàn)。尤其是2020年以來，手機(jī)行業(yè)連續(xù)下滑，vivo卻業(yè)績(jī)逆勢(shì)增長，高端產(chǎn)品快速突破，銷量份額穩(wěn)居全球TOP5，更在中國市場(chǎng)連續(xù)三年又三個(gè)季度蟬聯(lián)國產(chǎn)手機(jī)品牌第一。

到底是什么原因，讓這家公司具有了“永動(dòng)機(jī)”一樣，能夠穿越行業(yè)周期的進(jìn)化動(dòng)力？這個(gè)問題，一直受到行業(yè)內(nèi)外熱切關(guān)注，甚至不少友商都曾專門召開戰(zhàn)略會(huì)討論，“為何vivo很少犯錯(cuò)”。

前幾天，知名科技戰(zhàn)略專家周掌柜的分析文章《為什么“少押注”的vivo擅長“押重注”？》再次對(duì)vivo的成功原因進(jìn)行了全面研判。在我看來，其中很多精彩的觀點(diǎn)與體會(huì)，無論對(duì)其他的手機(jī)品牌，還是更多跨行業(yè)的中國企業(yè)，都具有很好的學(xué)習(xí)與借鑒意義。

正如中國企業(yè)家俱樂部創(chuàng)始人劉東華說，所有了不起的公司都沒辦法復(fù)制，但都可以學(xué)習(xí)借鑒。而vivo最值得學(xué)習(xí)和借鑒的，就是可以做到“自在從容地把命運(yùn)掌握在自己手里”。

財(cái)經(jīng)作者吳曉波說，我們正站在一個(gè)新周期的新起點(diǎn)。這個(gè)新起點(diǎn)，既是新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期起點(diǎn)；也是新的國際貿(mào)易與地緣變化周期的起點(diǎn)；更是新的技術(shù)變革周期起點(diǎn)。

面向新周期，經(jīng)濟(jì)從高速度增長已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)楦哔|(zhì)量增長，科技創(chuàng)新將進(jìn)一步驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)變革。這對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)來說，都是一個(gè)前所未有的艱巨挑戰(zhàn)。如何在潮水已經(jīng)退去之后，依然保持充沛的增長力，vivo為我們提供了重要的成功經(jīng)驗(yàn)。

從事科技報(bào)道20多年，我曾見證過很多企業(yè)盛衰，也曾與很多企業(yè)掌舵人抵足長談。一個(gè)非常重要的感觸是，一家企業(yè)的興衰成敗背后，有無數(shù)的原因與變量，但大抵來說，執(zhí)行力往往決定了企業(yè)的下限，價(jià)值觀則會(huì)決定企業(yè)的上限。

后者尤其重要。

這也正是vivo即使發(fā)展到如今的龐大規(guī)模，依然能保持旺盛活力，無論順境逆境，都能泰然駕馭，始終如一的重要原因。

在vivo的價(jià)值觀中，最核心的一個(gè)詞，是“本分”。對(duì)于這個(gè)詞，vivo創(chuàng)始人沈煒曾有一段詳細(xì)的闡述表達(dá)：“本分是首先明辨是非對(duì)錯(cuò)而無利益導(dǎo)向的堅(jiān)守，本分是凡事追求長遠(yuǎn)而不只爭(zhēng)朝夕的態(tài)度，本分是所思所言所行高度一致的踐行，本分是堅(jiān)持獨(dú)立深層次思考而不盲從大流的清醒，本分是不為果只埋頭種因的執(zhí)著，本分是清楚自我能力而時(shí)時(shí)必須聚焦的減法，本分是能夠?qū)?fù)雜的事情簡(jiǎn)單化的修煉，本分是有問題時(shí)首先求責(zé)于己的觀念，本分是既能共苦更能同甘的利益分享?！?/p>

圍繞“本分”這個(gè)原點(diǎn)，vivo還有一套更加系統(tǒng)的戰(zhàn)略哲學(xué)體系：從“本心而為”的平和心態(tài)出發(fā)，到“埋頭種因”的行動(dòng)落地，再到“用戶導(dǎo)向型創(chuàng)新”的科學(xué)管理應(yīng)用。

而從形而上的價(jià)值觀，到形而下的日常工作執(zhí)行，兩者之間的聯(lián)動(dòng)軸，是用專業(yè)管理方法論來保證“準(zhǔn)確決策”。

比如，“ECR管理方法”就是一個(gè)在vivo管理層廣為人知，且?guī)缀跤脕砗饬克袥Q策的標(biāo)尺。它也被簡(jiǎn)稱為“三個(gè)閉環(huán)”：體驗(yàn)閉環(huán)，要求決策從用戶需求出發(fā)，到用戶利益點(diǎn)，再回到用戶體驗(yàn)；商業(yè)閉環(huán)，要求考慮投資/產(chǎn)品利益點(diǎn)排序，并且重視品牌傳播效率和支撐產(chǎn)品溢價(jià)等問題，最終達(dá)成商業(yè)結(jié)果正反饋；心智閉環(huán)，從產(chǎn)品利益點(diǎn)出發(fā)持續(xù)溝通落地到感知價(jià)值。

“我們只有持續(xù)vivo一貫的，如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，謙遜低調(diào)，戒驕戒躁，戰(zhàn)略自信，堅(jiān)持本我的風(fēng)格不變，只有這樣，我們的企業(yè)才能最終實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想?！?/strong>沈煒說。

在vivo的字典里，“本分”不僅是對(duì)內(nèi)的堅(jiān)守，更是對(duì)外的承諾。

沈煒常說：“利他之心，方能行穩(wěn)致遠(yuǎn)?！痹趘ivo的內(nèi)部文件中，也多次強(qiáng)調(diào)要做到“四個(gè)happy”，即追求用戶、員工、股東和伙伴都滿意。

沈煒多次強(qiáng)調(diào)：“我們要在內(nèi)外協(xié)作中永遠(yuǎn)關(guān)注對(duì)方的戰(zhàn)略關(guān)切與核心訴求，構(gòu)建命運(yùn)共同體，竭盡所能實(shí)現(xiàn)互信共贏?！?/p>

vivo最看重的是“生態(tài)共創(chuàng)”：共建、共創(chuàng)、共議，用團(tuán)隊(duì)的力量達(dá)成目標(biāo)。這家公司底層邏輯認(rèn)為：所有的大型開放式創(chuàng)造系統(tǒng)和發(fā)明創(chuàng)造，實(shí)際上都受到合作創(chuàng)造的持續(xù)激勵(lì)，而不是受特定目標(biāo)引導(dǎo)或“規(guī)劃”的僵硬進(jìn)化，固化的標(biāo)尺反而容易讓動(dòng)作變形。

在這種文化氛圍下，vivo很少像很多企業(yè)那樣打雞血地喊口號(hào)，也不崇尚獨(dú)行俠和過度的個(gè)人英雄主義，更不會(huì)竭盡全力賺完每一塊銅板。而是從思考的原點(diǎn)上，只做好自己擅長的事，只端走自己的蛋糕，然后選擇“跟你文化最契合、做事理念最契合，也愿意跟你一起牽手走長路的合作伙伴”，一起合作共贏，共同獲得成功。

所以我們看到，vivo合作的企業(yè)里面，超過四分之一的伙伴合作十年以上，陪伴它一起從幾億，成長為了幾十億、幾百億的企業(yè)。

正如沈煒?biāo)裕骸安蛔跃?，求同行”，vivo的“四個(gè)happy”不是口號(hào)，而是行動(dòng)指南；“生態(tài)共創(chuàng)”不是空談，而是實(shí)實(shí)在在的共贏實(shí)踐，vivo的成功背后，也不是它自己一個(gè)人的單打獨(dú)斗，而是匯集了產(chǎn)業(yè)鏈上無數(shù)伙伴，攜手并肩鑄就命運(yùn)共同體，在創(chuàng)新的道路上一起成長互相成就，最終共同書寫下的基業(yè)長青傳奇。（文/王云輝）