中國經(jīng)濟正站在一個微妙的歷史折點上：傳統(tǒng)增長引擎逐漸式微，新質(zhì)生產(chǎn)力的崛起呼喚新的組織形態(tài)。

新舊動能轉(zhuǎn)換之下，企業(yè)也在經(jīng)歷著數(shù)智化轉(zhuǎn)型的陣痛。埃森哲報告顯示，中國有73%的企業(yè)數(shù)據(jù)利用率低于40%，有60%的企業(yè)AI項目因技術(shù)與場景脫節(jié)淪為“數(shù)字廢墟”，這對于ICT市場的生態(tài)鏈企業(yè)而言，是不小的機遇，亦是巨大的挑戰(zhàn)。

當技術(shù)迭代日新月異，市場環(huán)境愈發(fā)復(fù)雜，廠商、合作伙伴與客戶的關(guān)系變得前所未有的密切。

兩年前，當華為首次提出「伙伴+華為」合作體系，伙伴價值被提升到了前所未有的高度。華為也借此實現(xiàn)與伙伴在技術(shù)、資源和商業(yè)目標上的深度協(xié)同。兩年后的今天，華為又給「伙伴+華為」以新的注解。

在剛剛過去的華為中國合作伙伴大會2025上，華為中國政企業(yè)務(wù)總裁吳輝帶來了“同路人”、“優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)伙伴傾斜”等一系列兼具先進理念和可操作性的合作思路，讓華為“以客戶為中心”這一核心價值觀更顯深刻。

是利益共同體，更是同路人

近些年，幾乎所有技術(shù)廠商，經(jīng)銷商都在感慨 to B市場越來越難做。和數(shù)智化需求嚴重不符的市場預(yù)算讓生態(tài)上下游不得抱團取暖。即便如此，華為仍交出了一份出色的成績單，在大會上，吳輝透露，基于開放、緊密、成長的“伙伴+華為”體系，2024年華為中國政企整體業(yè)務(wù)增長超25%?；锇闃I(yè)績也取得新的突破，銀牌及以上伙伴收入增長25%，商業(yè)市場交易伙伴數(shù)增長22%，有效分銷精英數(shù)更是實現(xiàn)了超過81%的增長。從逆勢而上的業(yè)務(wù)表現(xiàn)中不難看出，這一穩(wěn)健體系給華為業(yè)務(wù)帶來的巨大勢能。

但市場從來是不等人的，當AI以超越摩爾定律周期的速度奔騰而來，注定了廠商容不得半點猶豫。因此，華為也必須時刻審視怎樣的合作伙伴體系才能更好滿足風云變幻的市場需求。華為給出的答案是——尋找同路人。

何為同路人？

大會上，吳輝對「同路人」做出了詳細的解釋：華為生態(tài)中的「同路人」有著共同的理念－以客戶為中心，共識的規(guī)則－相互信任、相互尊重、相互投入、共同成長，以及共贏的結(jié)果－從伙伴間雙贏，到生態(tài)內(nèi)三贏。

華為將“以客戶為中心”確立為合作的核心準則，期望合作伙伴能深刻領(lǐng)會共贏的內(nèi)涵，達成“客戶滿意、伙伴成長、華為增長”的良好局面。這種構(gòu)筑共同價值觀的篩選方式，本質(zhì)上是通過找到長期發(fā)展理念契合的伙伴，構(gòu)建起具有戰(zhàn)略眼光和穩(wěn)定發(fā)展能力的“細胞”，推動合作健康、持續(xù)地發(fā)展 。

生態(tài)構(gòu)建的協(xié)同：「同路人」并不是減少伙伴的數(shù)量，而是激發(fā)優(yōu)質(zhì)伙伴的核心優(yōu)勢。為此，華為沿客戶數(shù)智化旅程，將伙伴區(qū)分為加速增長型伙伴和協(xié)同作戰(zhàn)型伙伴。其中加速增長型伙伴以總經(jīng)銷和鉆金銀經(jīng)銷商為主，主要是華為產(chǎn)品/產(chǎn)品組合、解決方案和服務(wù)到最終客戶的銷售路徑上的成熟合作伙伴。協(xié)同作戰(zhàn)型伙伴則是具備了一定的咨詢、解決方案開發(fā)、服務(wù)、集成能力的合作伙伴。二者涇渭分明，如果說前者是華為規(guī)?；|達的“市場引擎”，負責加速覆蓋主流市場，后者則是價值深挖的“特種部隊”，用來解決數(shù)智化深水區(qū)難題，進而更好地將華為技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶業(yè)務(wù)價值。這種分類管理模式，解決了規(guī)?；c定制化的矛盾。對于合作伙伴來說，也能更好地厘清自己的能力優(yōu)勢，實現(xiàn)共贏。

無論是找人，還是分隊，不難看出「同路人」背后，是華為對產(chǎn)業(yè)演進規(guī)律的深刻洞察。

“好鋼用在刀刃上”，持續(xù)加注優(yōu)質(zhì)伙伴的含金量

今年華為伙伴政策的另一個重點是“優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)伙伴傾斜”。據(jù)吳輝介紹，今年，華為按照伙伴能力、伙伴給客戶帶來的價值重新進行分類，在權(quán)益設(shè)計上既廣開大門，給予基本權(quán)益；也聚焦資源，針對身份更高的伙伴給予更高的專屬服務(wù)，更高的激勵，更多的支持。簡單來說就是“好鋼用在刀刃上”。

華為中國政企業(yè)務(wù)總裁吳輝

如何界定優(yōu)質(zhì)伙伴？

華為給出了更加清晰的劃分規(guī)則：比如，相比過去以業(yè)績?yōu)橹?，現(xiàn)在對合作伙伴的自身管理能力、服務(wù)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力也都予以更高的關(guān)注度。并會將客戶滿意度、維保服務(wù)質(zhì)量等關(guān)鍵要素納入鉆金伙伴的認證要求。

此外，還將重點支持善于幫客戶做咨詢、規(guī)劃、創(chuàng)新的伙伴給予支持，以及還會加大開放服務(wù)產(chǎn)品給到服務(wù)伙伴。

這一系列開放舉措，也體現(xiàn)了華為自身面向客戶能力的一個變化：從傳統(tǒng)的以保障為主的服務(wù)，全面轉(zhuǎn)變?yōu)閲@客戶提供全生命周期的服務(wù)。而在這個過程中也幫助伙伴建立更完整的服務(wù)能力，同樣是一種「三贏」目標的體現(xiàn)。

這里值得關(guān)注的是，華為今年將沿著NA、商業(yè)、分銷三類市場，落地差異化合作策略來保障伙伴的利益，把更大的市場機會開放給“以伙伴為主”的商業(yè)和分銷，加速讓NA、商業(yè)和分銷市場均衡發(fā)展。對此，吳輝在接受媒體采訪時也進行了補充：針對NA，華為將會壓縮交易通路，目的是把利益導(dǎo)向面向客戶服務(wù)的伙伴。針對商業(yè)，則要開放平臺能力，在推動伙伴成長和面向華為產(chǎn)品端到端能力的構(gòu)建，實現(xiàn)他們能夠自主做好客戶服務(wù)。針對分銷，則是構(gòu)建好銷售網(wǎng)絡(luò)，通過政策支持，服務(wù)好工程商，從而提升工程商的服務(wù)能力，最終服務(wù)好用戶。這種用市場機制完成生態(tài)進化的頭部策略，不僅能優(yōu)化配置資源，也能提升各經(jīng)銷商的周轉(zhuǎn)率。

當伙伴資源分類后，精細化管理更加重要，對此，華為也準備了一套完備的管理手段。

今年投入將再提升25%，服務(wù)支持伙伴的人員投入再增加1200人；權(quán)益方面，NA市場主要通過建設(shè)伙伴地圖，保障伙伴投入；身份高的伙伴有更高的自主權(quán)；商業(yè)市場也將堅持自主報備，50萬以下報備成功獨家支持；分銷則將嚴控WOS，保證伙伴的健康庫存水位。激勵獎懲方面，經(jīng)銷商激勵門檻更低，自主性更高；還將加大投入打擊違規(guī)行為。

一系列舉措在激勵合作伙伴的同時，也進一步找到優(yōu)質(zhì)的「同路人」。

升維“客戶中心論”：從需求響應(yīng)者到價值共創(chuàng)者

當前大中型客戶對組合方案的需求普遍較高，華為需要讓伙伴全面了解，面對客戶多元化需求時，華為還能提供哪些其他能力，以此提升體系濃度，增強整體競爭力。在這一背景下，深化“千人布道師計劃”顯得尤為關(guān)鍵。這一計劃旨在進一步提升效能，針對有合作意愿的TOP伙伴，華為將根據(jù)其具體需求開展定制化培訓。通過與伙伴共同成立工作坊，開展“一坊三輔”的深度賦能，助力伙伴明確公司戰(zhàn)略定位，順利實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將華為的方法論深度融入伙伴發(fā)展基因，構(gòu)建“去中心化的華為能力網(wǎng)絡(luò)”。

值得一提的是，該計劃自去年實施以來成果顯著。2024年，客戶滿意度從92.1分提升至94.4分，漲幅達2.3%，伙伴對華為的評價也在持續(xù)攀升，充分彰顯出計劃的有效性和積極影響 。

除了提升能力，華為還在繼續(xù)壯大聯(lián)盟伙伴。吳輝將做大聯(lián)盟伙伴作為優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)伙伴傾斜的必然抓手，這也是華為擁抱市場變化的關(guān)鍵舉措。各個行業(yè)的差異性太大，造成了服務(wù)能力的阻塞，辦法只有一個：打通堵點，弱化行業(yè)之間的壁壘。

今年，華為將從2個子行業(yè)拓展到20+個子行業(yè)，聯(lián)盟伙伴也將從5個壯大到65+個，實現(xiàn)強強聯(lián)合。還將重點構(gòu)建華為計算經(jīng)銷商伙伴體系，邀請具備軟硬件開發(fā)能力、研發(fā)定制能力、生態(tài)適配能力、集成交付能力、市場拓展能力、專項資源投入能力六大關(guān)鍵能力的伙伴加入。華為將在這個過程中，開放資源，開放機會，深耕行業(yè)，更好地實現(xiàn)跨行業(yè)之間的解耦，便于服務(wù)的統(tǒng)一。

而為了化繁為簡，新體系中的含智量也得到了進一步提升。例如，華為將通過數(shù)智化平臺（如AI配置工具、知識找人系統(tǒng)）將合作規(guī)則透明化，配合1500萬元專項打假投入，技術(shù)手段的加入也降低了生態(tài)內(nèi)耗。對比傳統(tǒng)企業(yè)依賴合同約束的模式，這一切變化都讓“AI驅(qū)動的信任機制”更加高效。

寫在最后：

埃德加·沙因在其《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》一書中曾寫道，“在技術(shù)爆炸的時代，價值觀的穿透力比合同條款更具戰(zhàn)略意義?！?/p>

價值觀統(tǒng)一于伙伴合作間的意義不輸于內(nèi)部的組織管理。

從找到同路人，到優(yōu)化資源分配，再到規(guī)范服務(wù)，新升級的「伙伴+華為」體系全部由「以客戶為中心」的價值觀來穿針引線。也正是由同一價值觀的牽引，讓這種極其龐大的行銷體系可以有的放矢。

由于外部環(huán)境變化之迅速，兩年時間足以體現(xiàn)一套體系的可行性，經(jīng)歷了兩年的沉淀，無論從生態(tài)建設(shè)，客戶滿意度，還是伙伴認同感，都證明了華為對市場的精準洞悉，而「同路人」的提出，則更像是華為在「伙伴+華為」體系的踐行過程中，高度凝練出的管理哲學的一角。

一如吳輝所說，數(shù)智化轉(zhuǎn)型是一個持續(xù)演進的進程，沒有明確的結(jié)束節(jié)點，自啟動之日起便不斷推進。在此過程中，華為始終堅持以客戶為中心，緊密圍繞在客戶身邊，致力于深入理解客戶需求，助力客戶在數(shù)智化轉(zhuǎn)型浪潮中創(chuàng)造價值。

而“同路人”概念的提出，正是華為在踐行“伙伴+華為”體系過程中，高度凝練出的管理哲學的重要體現(xiàn)。它不僅是對合作伙伴的全新定義，更是一種基于共同價值觀、共同目標和共同利益的深度合作理念。

作為黏合劑的另一面，華為需要承擔更多，自然也有重構(gòu)規(guī)則的底氣。而這種底氣所衍生出對價值觀的思考，是所有想要構(gòu)建龐大生態(tài)體系的企業(yè)們必須面對的。