在當(dāng)今數(shù)字化浪潮中，AI RaaS（Result as a Service，結(jié)果即服務(wù)）正成為推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵力量。對(duì)于上市公司而言，AI RaaS不僅是一個(gè)巨大的機(jī)遇，更是一個(gè)不可忽視的挑戰(zhàn)。

那么，如何在AI RaaS的時(shí)代浪潮中應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、抓住機(jī)遇，與時(shí)俱進(jìn)推動(dòng)公司的組織升維，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)的第二曲線創(chuàng)新？這是每一個(gè)上市公司都需要深入思考的問題。

盛景集團(tuán)基于多年在AI領(lǐng)域投資孵化方法論與大量被投項(xiàng)目案例，首倡AI RaaS模式，即結(jié)果導(dǎo)向的模式，核心在于“交付結(jié)果而非工具”，以結(jié)果作為定價(jià)、收費(fèi)或盈利的依據(jù)，有望助力上市公司在AI應(yīng)用創(chuàng)新上實(shí)現(xiàn)十倍增長(zhǎng)。

4月2日下午，盛景集團(tuán)聯(lián)合中關(guān)村企業(yè)家顧問委員會(huì)、中關(guān)村100企業(yè)家俱樂部、中關(guān)村高新技術(shù)企業(yè)協(xié)會(huì)等合作伙伴在北京中關(guān)村全球科創(chuàng)路演中心舉辦“上市公司AI應(yīng)用第二曲線創(chuàng)新閉門研討會(huì)”。來(lái)自全國(guó)各地的幾十家上市公司董事長(zhǎng)總裁、董秘、業(yè)務(wù)副總裁、創(chuàng)新副總裁等出席。

會(huì)上，盛景嘉成合伙人、上市公司AI RaaS聯(lián)創(chuàng)孵化負(fù)責(zé)人楊彬作了《AI RaaS與上市公司第二曲線創(chuàng)新》的主題分享。

以下為分享內(nèi)容整理，enjoy~

01

代際性創(chuàng)新帶來(lái)的挑戰(zhàn)與機(jī)遇

AI RaaS的出現(xiàn)，首先會(huì)對(duì)當(dāng)下主流公司構(gòu)成潛在的威脅。在歷史上，類似的代際性創(chuàng)新往往都顛覆了當(dāng)時(shí)的行業(yè)巨頭。比如，柯達(dá)雖然發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，但卻因?yàn)楣淌啬z卷業(yè)務(wù)而被數(shù)字化浪潮擊垮；還有，英偉達(dá)對(duì)于Intel的逆襲，IBM 率先完成機(jī)器學(xué)習(xí)的應(yīng)用樣例，被PC打敗的DEC公司；以及，諾基亞在智能手機(jī)時(shí)代來(lái)臨之際，未能及時(shí)轉(zhuǎn)型，最終被市場(chǎng)淘汰。

這些案例表明，即使是行業(yè)巨頭，也可能因?yàn)槲茨芗皶r(shí)抓住創(chuàng)新機(jī)遇而被市場(chǎng)淘汰。所以，那些能夠跨越各種挑戰(zhàn)、壓力，能夠不斷擁抱時(shí)代賦予的創(chuàng)新機(jī)會(huì)的企業(yè)，都是在持續(xù)的第二曲線創(chuàng)新、第N次曲線創(chuàng)新的迭代過程中，借勢(shì)而上，在涅槃中成就自己的偉大。

騰訊就是一個(gè)典型的案例。馬化騰曾經(jīng)非常有魄力地在 2010 年前瞻性提醒：“未來(lái)，打敗QQ的一定不是QQ?！痹谖⑿磐瞥鲋?，騰訊內(nèi)部有多個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)布局類似的產(chǎn)品，最終，張小龍團(tuán)隊(duì)?wèi){借其創(chuàng)新的功能和用戶體驗(yàn)脫穎而出，推出了微信產(chǎn)品。雖然其他團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品沒有最終勝出，但是通過內(nèi)部孵化的模式，團(tuán)隊(duì)自身也得到了鍛煉和提升，QQ 不斷鞏固在特定人群的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也打磨了游戲團(tuán)隊(duì)的商業(yè)創(chuàng)新能力。

因此，面對(duì)科技創(chuàng)新，優(yōu)秀的企業(yè)家必須未雨綢繆，保持危機(jī)意識(shí)，如果不積極主動(dòng)進(jìn)攻，可能就會(huì)陷入到被動(dòng)防守的局面。面對(duì)大勢(shì)，最大的風(fēng)險(xiǎn)是不敢面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)！

02

上市公司第二曲線創(chuàng)新的困境

上市公司第二曲線創(chuàng)新的過程當(dāng)中也面臨著諸多的挑戰(zhàn)：

第一，面向新時(shí)代的創(chuàng)新，擺脫不了舊時(shí)代第一曲線的思維慣性和路徑依賴，長(zhǎng)期以來(lái)形成的管理模式、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化，使得企業(yè)在面對(duì)新的創(chuàng)新機(jī)會(huì)時(shí)，容易受到傳統(tǒng)思維的束縛，難以快速做出決策和調(diào)整。這種慣性可能導(dǎo)致企業(yè)在創(chuàng)新過程中過于依賴現(xiàn)有的資源和模式，而忽視了新的技術(shù)和市場(chǎng)趨勢(shì)。未來(lái)，或許AI可以幫助破局。

第二，克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中指出，大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新成功率低。創(chuàng)新往往是非對(duì)稱性戰(zhàn)爭(zhēng)，從邊緣開始。對(duì)于上市公司來(lái)說，這意味著傳統(tǒng)的創(chuàng)新模式和資源配置方式可能并不適合這種非對(duì)稱性的創(chuàng)新。企業(yè)需要在創(chuàng)新過程中更加注重靈活性和適應(yīng)性，以應(yīng)對(duì)快速變化的市場(chǎng)和技術(shù)環(huán)境。

第三，上市公司平臺(tái)的盈利要求和合規(guī)約束，在客觀上給上市公司第二曲線創(chuàng)新帶來(lái)了挑戰(zhàn)。企業(yè)在創(chuàng)新過程中需要平衡短期的盈利目標(biāo)和長(zhǎng)期的創(chuàng)新投入，同時(shí)還要滿足監(jiān)管要求。這無(wú)疑增加了創(chuàng)新的難度，使得企業(yè)在創(chuàng)新過程中需要更加謹(jǐn)慎地權(quán)衡各種因素。

03

第二曲線創(chuàng)新的關(guān)鍵成功要素

盡管面臨諸多挑戰(zhàn)，上市公司也并非沒有機(jī)會(huì)。盛景研究院圍繞第二曲線創(chuàng)新總結(jié)了系統(tǒng)性的戰(zhàn)法和方法論，提出了三個(gè)關(guān)鍵成功要素：

第一，隱性資產(chǎn)最大化，上市公司在長(zhǎng)期的發(fā)展過程中積累了大量的隱性資產(chǎn)，如品牌影響力、客戶資源、技術(shù)儲(chǔ)備、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)等。這些隱性資產(chǎn)往往是企業(yè)創(chuàng)新的重要基礎(chǔ)，但卻常常被忽視。企業(yè)需要充分挖掘和利用這些隱性資產(chǎn)，將其轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的動(dòng)力和資源。千萬(wàn)別捧著金飯碗要飯，盛景推出的“上市公司 CIC 產(chǎn)業(yè)孵化共創(chuàng)營(yíng)”能夠幫助企業(yè)進(jìn)行梳理。

第二，隱性負(fù)債最小化，要消除創(chuàng)新路上的各種包袱。這些隱性負(fù)債可能包括內(nèi)部的管理障礙、員工的心理負(fù)擔(dān)、傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式等。因此，企業(yè)需要最大限度地減少創(chuàng)新過程中的阻力，為創(chuàng)新提供更加有利的條件。

第三，推翻隱性假設(shè)，太多隱性的假設(shè)與前提可能都是錯(cuò)的，上市公司需要匯聚多方外部戰(zhàn)略資源的力量，共同去推翻這些假設(shè)，實(shí)現(xiàn)十倍甚至是幾十倍價(jià)值的放大。

三個(gè)關(guān)鍵要素，是企業(yè)推動(dòng)第二曲線創(chuàng)新成功的關(guān)鍵戰(zhàn)略打法，但它更需要構(gòu)建在一個(gè)新的組織架構(gòu)形式上，即多方聯(lián)創(chuàng)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。如果不是獨(dú)立的公司，就很難規(guī)避原有上市公司的考核體系，以及如果沒有盛景這樣的專業(yè)團(tuán)隊(duì)、專業(yè)力量、專業(yè)視角，即便是獨(dú)立公司，在實(shí)際上管理中依然會(huì)執(zhí)行事業(yè)部制的管理方式，阻礙創(chuàng)新。所以，只有匯聚生態(tài)的力量、引進(jìn)外部力量，才能有效規(guī)避熵增，更好地將隱性資產(chǎn)最大化、隱性負(fù)債最小化、推翻隱性假設(shè)。

04

CIC產(chǎn)業(yè)孵化

是第二曲線創(chuàng)新的最佳載體

盛景推出的CIC產(chǎn)業(yè)孵化模式，是一種高質(zhì)量、高確定性、高能級(jí)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)形態(tài)。這種模式通過將優(yōu)秀企業(yè)（上市公司、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、獨(dú)角獸公司）的產(chǎn)業(yè)資源能力等隱性資產(chǎn)最大化，與內(nèi)外部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成立公司，將大企業(yè)的戰(zhàn)略剛性、機(jī)制剛性等隱性負(fù)債最小化，是“大手拉小手”聯(lián)合創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的完美組合。

在這個(gè)過程中，還要進(jìn)一步融合科學(xué)家和技術(shù)專家的技術(shù)能力、專業(yè)機(jī)構(gòu)的頂層設(shè)計(jì)等賦能能力，資源整合、四方聯(lián)創(chuàng)進(jìn)一步提高創(chuàng)新的成功率。

CIC產(chǎn)業(yè)孵化是上市公司的第二曲線，同時(shí)也是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的第一曲線，通過先筑巢、再引鳳的形式，可以吸引全球范圍內(nèi)的優(yōu)秀人才加入，這樣創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)All in第一曲線后，也就意味著會(huì)給上市公司第二曲線創(chuàng)新的成功帶來(lái)更大的助推力量。

所以，CIC產(chǎn)業(yè)孵化是在幫助企業(yè)升維，從創(chuàng)新優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)升維到創(chuàng)生優(yōu)秀企業(yè)。

CIC產(chǎn)業(yè)孵化應(yīng)該如何更好地去推動(dòng)第二曲線創(chuàng)新呢？首先，從實(shí)戰(zhàn)角度來(lái)看，假設(shè)一家上市公司通過設(shè)立事業(yè)部去做AI RaaS的創(chuàng)新，本質(zhì)上這還是單打獨(dú)斗，而如果用四方聯(lián)創(chuàng)的創(chuàng)業(yè)架構(gòu)，那就會(huì)實(shí)現(xiàn)生態(tài)的創(chuàng)新。

比如，以小米生態(tài)鏈為代表的CIC+CVC模式，就是把生態(tài)創(chuàng)新做到了極致，其優(yōu)勢(shì)在于：第一，用非主力來(lái)應(yīng)對(duì)別人的邊緣化進(jìn)攻；第二，小投入，帶動(dòng)地方政府、投資機(jī)構(gòu)協(xié)同支持；第三，四方聯(lián)創(chuàng)，可以引入更多的外部生態(tài)化資源進(jìn)來(lái)。

其次，要從對(duì)創(chuàng)業(yè)的 KPI 導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻艉褪袌?chǎng)驅(qū)動(dòng)，因?yàn)樯鲜泄竟芾眢w系都已非常完整，包括年度、季度、月度指標(biāo)等等，高頻復(fù)盤推動(dòng)了整體的執(zhí)行力，但是這套方法往往并不適合第二曲線創(chuàng)新。所以，圍繞第二曲線創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目應(yīng)該擺脫成熟企業(yè)機(jī)制的束縛，圍繞客戶的需求進(jìn)行快速迭代。

第三，要從經(jīng)理人試錯(cuò)轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^創(chuàng)業(yè)持續(xù)磨煉、識(shí)別、培養(yǎng)新的面向未來(lái)的將帥。通過上述這三個(gè)層面的生態(tài)化戰(zhàn)法，利用外部力量不斷給企業(yè)注入生機(jī)勃勃的負(fù)熵流，可以徹底破解企業(yè)熵增的困局。

綜合整體的思考，圍繞CIC產(chǎn)業(yè)孵化推動(dòng)企業(yè)生態(tài)化發(fā)展還有三大關(guān)鍵的成功要素：

第一，要持續(xù)激發(fā)內(nèi)外部團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)孵化高質(zhì)量的項(xiàng)目，如果沒有項(xiàng)目，第二曲線創(chuàng)新就會(huì)變成理念、空盤。企業(yè)需要通過內(nèi)部孵化、外部合作等多種方式，不斷挖掘和培育具有潛力的創(chuàng)新項(xiàng)目。

第二，要形成孵化平臺(tái)的組織升維，如果沒有這種新的土壤，這些創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目也很難茁壯成長(zhǎng)。也就是說，企業(yè)需要通過組織架構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，為創(chuàng)新項(xiàng)目提供更加有利的環(huán)境和資源支持。

第三，面向未來(lái)，要擁抱 K 型向上技術(shù)創(chuàng)新的大趨勢(shì)，這樣才能獲得更好的生態(tài)資源，同時(shí)也會(huì)被給予更多的容錯(cuò)空間。

05

AI RaaS

助力上市公司第二曲線創(chuàng)新

結(jié)合AI RaaS，盛景認(rèn)為上市公司擁有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。AI RaaS往往會(huì)在通用大模型賦能的基礎(chǔ)上，圍繞著特定領(lǐng)域，自研深度的場(chǎng)景模型。最終的商業(yè)結(jié)果可能從三個(gè)方面形成突破：

第一，工作流的煥新，提升現(xiàn)有體系的效率并呈現(xiàn)出更好的結(jié)果。

第二，AI應(yīng)用落地“三座大山”的化解，比如，淘寶作為電商領(lǐng)域的引領(lǐng)者，對(duì)之前電商的超越并不是在網(wǎng)站上，而是在支付、物流和信任這“三座大山”的化解上；美團(tuán)做團(tuán)購(gòu)，也不是贏在App上，而是贏在配送的集團(tuán)軍作戰(zhàn)上。在應(yīng)用落地挑戰(zhàn)的化解上，上市公司擁有獨(dú)到的認(rèn)知以及場(chǎng)景資源布局的優(yōu)勢(shì)。

第三，軟件、App、硬件的套殼。這并不單純是一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品界面，而是適應(yīng)客戶習(xí)慣，便于其使用。

在這些架構(gòu)背后，恰好是上市公司和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)特別有優(yōu)勢(shì)的地方，比如客戶優(yōu)勢(shì)，由于對(duì)產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景都非常熟悉，能夠跟客戶建立緊密鏈接，因此對(duì)應(yīng)用落地的困難和挑戰(zhàn)，以及工作流都具備更為深度的理解。

結(jié)合AI RaaS的落地，盛景推出了更好的支持上市公司和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)第二曲線創(chuàng)新的相關(guān)舉措：

第一，上市公司AI RaaS項(xiàng)目，歡迎第一時(shí)間與盛景聯(lián)系進(jìn)行深度賦能，經(jīng)過評(píng)估后，可以邀請(qǐng)參加AI RaaS聯(lián)創(chuàng)營(yíng)，幫助項(xiàng)目少踩坑，之后再進(jìn)行聯(lián)創(chuàng)或早期投資。

第二，對(duì)AI RaaS方向具有較多場(chǎng)景或較雄厚的產(chǎn)業(yè)資源，已經(jīng)是或者希望成為類平臺(tái)型公司，可以與盛景共建AI RaaS孵化平臺(tái)、天使基金，批量孵化AI RaaS新企業(yè)，推動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步。

第三，希望整體轉(zhuǎn)型為AI RaaS公司的偏軟件、數(shù)字化、SaaS類、產(chǎn)業(yè)類的上市公司，盛景可以提供AI RaaS創(chuàng)新、市值提升、聯(lián)創(chuàng)孵化平臺(tái)的全案咨詢與合作落地計(jì)劃，這套咨詢服務(wù)也是“包工頭”邏輯，確保相關(guān)合作目標(biāo)的落地。

圍繞AI相關(guān)的科技出海，盛景也早有布局，目前與博彥科技、軟通動(dòng)力等優(yōu)秀上市公司正在籌備AI RaaS出海聯(lián)盟，旨在幫助聯(lián)創(chuàng)孵化的優(yōu)秀公司鏈接海外場(chǎng)景。

上市公司、骨干團(tuán)隊(duì)、盛景共同構(gòu)建產(chǎn)業(yè)孵化平臺(tái)，共同孵化投資內(nèi)外部項(xiàng)目的模式，是盛景幫助優(yōu)秀上市公司做產(chǎn)業(yè)孵化、組織升維、生態(tài)化提升的標(biāo)準(zhǔn)打法。在成熟條件下，還可以成立配套的基金去撬動(dòng)更多方面的資源。

在過去將近三年的時(shí)間里，與盛景一起合作投資共創(chuàng)項(xiàng)目的案例有很多，其中不少上市公司的市值也都得到了明顯提升。期待在未來(lái)的AI RaaS推進(jìn)過程中，能夠和更多的上市公司、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)合作，共創(chuàng)、共享、共同孵化！