文 | 赫晉一 楊曉慶

編輯 | 付曉玲 曹賓玲 嚴(yán)貝貝

數(shù)據(jù)支持 | 洞見數(shù)據(jù)研究院

從2003年痛失中國市場第一的“鐵王座”，到重新奪回，國產(chǎn)運(yùn)動品牌走了19年。

在這場曠日持久的拉鋸戰(zhàn)中，以李寧、安踏為代表的國內(nèi)品牌“你方唱罷我登場”，與耐克和阿迪兩位外來者的“追趕賽”，遍布中國運(yùn)服市場版圖的角角落落。

2008年，奧運(yùn)會的點火儀式，讓全世界知道了中國“李寧”，也把李寧的國內(nèi)銷量推高到反超阿迪，離向耐克復(fù)仇的目標(biāo)更近了一步——2004年提出“用十五年時間在中國市場上超越耐克”。

彼時，剛剛上市的安踏，僅在北京奧運(yùn)會上充當(dāng)了一把背景板，直到第二年才與中國奧委會簽了贊助合同，有了代表中國的機(jī)會。

站在這樣的開頭，幾乎所有人都覺得李寧的贏面更大，但商業(yè)江湖，更愛上演后來居上的戲碼。

近二十年過去了，李寧的市占率還是2008年左右的水平。反而是安踏，2022年擠掉耐克問鼎中國第一運(yùn)服品牌，甚至今年其CEO還放言道：“3年之內(nèi)我們（安踏單品牌）要在中國超過耐克。”

伴隨著“性價比終究戰(zhàn)勝大牌迷信”的狂歡，“耐克是怎么輸?shù)摹睌[上一眾研究員的桌面，人們試圖去弄清楚“為什么”。

畢竟一個時代告別的時候，不會簡單地說一句再見，而是會通過各種方式，拼命地暗示「其實不想走，其實我想留」。

不是耐克敗給安踏，是“品牌”輸給“運(yùn)營”

不管你愿不愿意，現(xiàn)在只要穿著耐克出街，就很難避開“撞鞋”。

泰山的山道上，扔塊石頭下去，能砸中3個穿ACG Mountain的；通往北京體育大學(xué)的地鐵里，你可以在一個車廂中看到5雙AJ。

而這種堪比“9塊9淘寶爆款”的撞衫場面，是耐克疫情后的市場策略選擇——密集復(fù)刻經(jīng)典款的結(jié)果。

具體來看，寫進(jìn)品牌史的AF和Dunk系列，2023年相繼推出了217個配色；骨灰級經(jīng)典AJ兩年發(fā)布了1400多款；甚至出生于1972年的祖師爺Moon Shoe，都被掘出來搞聯(lián)名。

如此“一個都不能少”的復(fù)刻，原因并不復(fù)雜，純粹是這條路最符合當(dāng)時的商業(yè)利益訴求。

5年前，空降耐克接任CEO的唐若修（John Donahoe），突逢疫情下，拉起千人的技術(shù)團(tuán)隊，用各種模型分析消費(fèi)者偏好，得出經(jīng)典款產(chǎn)品的銷售效率最高，產(chǎn)品戰(zhàn)略由此轉(zhuǎn)向經(jīng)典款翻新。

曾被限量政策攔在經(jīng)典款門外的粉絲，循著味吻了過來，一舉將耐克拉出了疫情后的業(yè)績泥潭：2023年喬丹品牌銷售額同比增長29%，占集團(tuán)總收入的12.67%。

但歷史的規(guī)律證明，所有命運(yùn)饋贈的禮物，早已在暗中標(biāo)好了價格。

可以看到，滿大街泛濫后，曾炒到2萬美元的AJ聯(lián)名款跌破發(fā)行價；Dunk也一樣：隨著銷售規(guī)模占比升到18%，二級市場價格跌破發(fā)行價。

且這只是冰山一角，看不見的水面之下，創(chuàng)始人?菲爾·奈特一手締造的“耐克信仰”也在被一點點侵蝕。

運(yùn)服行業(yè)的發(fā)展史實質(zhì)上是一部品牌史，曾甩開擂主阿迪圍堵，從小公司躍升為全球第一的耐克，背后的大功臣即是品牌力。

1985年，那雙打破NBA禁令的黑紅配色AJ，隨著喬丹不斷刷新的成績和耐克的不斷推廣，跳出球鞋范疇，變成了一種文化現(xiàn)象——Vogue雜志將AJ評為和iPhone、可口可樂一樣，全球流行文化的圖騰。

這配合之后數(shù)十年的“饑餓營銷”，讓擁有一雙限量AJ成了無數(shù)人青春時代的夢想。

可如今，在“一把手”唐若修的瘋狂經(jīng)典款翻新戰(zhàn)略下，饑餓營銷變餿飯，誰吃誰是“大冤種”。更雪上加霜的是，確立“復(fù)刻”高效方向后，其認(rèn)為設(shè)計和創(chuàng)新部門“不再是重要的組織”，手起刀落大幅裁撤。

品牌支撐的“基石”一道道崩裂，號召力不復(fù)以前。如下圖，耐克官方APP以及限量發(fā)售為主的SNKRS上線后，僅維持兩年流量繁榮，前者就跌至下載量排行榜Top19，后者跌出了Top50。

見勢不妙的耐克，緊急轉(zhuǎn)身，重拾品牌增長DNA。一邊讓唐若修“畢業(yè)”，嚴(yán)控起了經(jīng)典款鞋產(chǎn)量；一邊將2025年的營銷贊助預(yù)算再提23%，試圖通過去各大賽事露臉，再扛全球文化符號的大旗。

但過去“品牌故事+壟斷渠道”的打法，已經(jīng)不適應(yīng)這個碎片化注意力時代了。曾經(jīng)，老中守著CCTV看NBA、老美充錢看超級碗，可如今人們的注意力分散在短視頻、直播等五花八門的消遣里，留給賽事廣告的不多。

更大的挑戰(zhàn)在于，時代情緒變了：曾經(jīng)叛逆拼搏的精神，激勵那一代年輕人追求夢想，而當(dāng)代年輕人流行躺平、佛系，用“那咋了”回?fù)粢磺小?/p>

這讓延續(xù)以往的答案，恐難續(xù)寫當(dāng)年的輝煌。可以看到，這一輪復(fù)刻潮里，AJ1、AF1、Dunk的關(guān)注人群還是那些80、90后等老粉。

而在耐克靠復(fù)刻“躺贏”的時候，安踏、李寧等一眾本土品牌，則迎著消費(fèi)的K型分化，通過線下、短視頻、直播間“整活”，上探下挖卷到飛起。

其中，滿世界“買”品牌的安踏，走捷徑零幀起跳。

因“中產(chǎn)跌落”陷入增長困境的FILA，反其道而行，通過在頂級商圈大開旗艦店，將核心品類從網(wǎng)球轉(zhuǎn)到更高級的高爾夫等提門檻操作，切中“躍遷人群”，控制住了品牌頹勢：2023年會員數(shù)量大增。

始祖鳥在大刀闊斧砍經(jīng)銷商，入駐頂級商圈直營的權(quán)力收攏下，也撬動了漲價哲學(xué)：ALPHA SV夾克中國賣8200，美國僅約6500；ALPHAJACKET國內(nèi)7000，加拿大不到4500。

中高端有人站崗后，安踏主品牌轉(zhuǎn)而在同行李寧忙著升級時，錯位走起「大眾定位」，搶消費(fèi)降級流量。

這樣織就的用戶網(wǎng)，集齊了“男女老少”。而人在哪里，錢就在哪里——2021年后，安踏營收逆勢保持增長。

也就是說，在大環(huán)境承壓的階段，安踏用「多品牌+強(qiáng)運(yùn)營」的方式，拉攏了各圈層的消費(fèi)者；而耐克一以貫之的“大品牌”打法，消耗了老粉的熱情，還miss了新粉。

不過，這并非耐克不想做運(yùn)營，而是現(xiàn)實條件難允許。

單品牌DTC只能測“酸堿性”，多品牌可測“pH值”

賬上只有11億歐元，卻敢花46億歐元收購“戶外愛馬仕”，2018年安踏官宣花“6年利潤”買下始祖鳥母公司時，外界是一邊倒的質(zhì)疑。

“蛇吞象”已是委婉之詞，更犀利者，直言安踏“癩蛤蟆想吃天鵝肉”——《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》評論：中國品牌試圖“買下”西方高端市場，但文化鴻溝可能讓收購淪為一場昂貴的實驗。

然而打開歷史后視鏡看，當(dāng)年那場一意孤行的收購，根本不是豪賭。

安踏哪有什么魔法水晶球，借錢都要吞并亞瑪芬，是早已發(fā)現(xiàn)有利可圖，用高杠桿撬動更大收益罷了。

彼時，與始祖鳥同處專業(yè)戶外賽道的迪桑特、可隆，年營業(yè)額不足10億元，放在刮出國潮彩票、狂攬百億營收的李寧面前都遜色，更別提數(shù)倍規(guī)模于李寧的耐克中國。

整體來看，國內(nèi)戶外運(yùn)動市場人均消費(fèi)僅為20元，約等于歐美的5%，仍坐在市場冷板凳上。

但“貧瘠”的另一面，往往寫著“機(jī)會”。

早早對旗下品牌開始DTC轉(zhuǎn)型的安踏，發(fā)現(xiàn)了暗潮洶涌：改頭換面后的迪桑特國內(nèi)首店，第一個月店效達(dá)80萬元，這是耐克、阿迪都難以企及的成績。

2018年迪桑特門店從64家增長至117家，數(shù)量幾乎翻番，但國內(nèi)銷售額足足暴漲了27倍，涌現(xiàn)了不少年消費(fèi)10萬+的黑卡會員。

不只是主打滑雪的迪桑特，定位登山、露營的可隆也備受追捧，據(jù)安踏披露，可隆僅4年就扭虧為盈，顯然復(fù)刻了迪桑特的成長路線。

正是這些品牌，如同一根根溫度計插在市場中，讓安踏在吹得正勁的時尚休閑風(fēng)里，捕捉到了戶外運(yùn)動的崛起，有了“借錢上杠桿”的賭性。

不過，要論專業(yè)戶外領(lǐng)域的積淀，安踏在耐克面前，不一定能占到便宜。

ACG（耐克旗下專業(yè)戶外運(yùn)動線）用GORE-TEX混搭自研面料的創(chuàng)意，至今仍被戶外品牌爭相致敬；標(biāo)志性的橙綠配色設(shè)計，在時尚圈留下深深烙印；現(xiàn)在大熱的“機(jī)能風(fēng)”，更是ACG十年前玩剩下的……

但這樣一個“戶外鼻祖”，似乎鮮為人知，街頭也不曾遇見——沒印象就對了，因為ACG藏在耐克門店角落里。

和各個品牌“自立門戶”的安踏不同，ACG更多是作為生活戶外場景，與跑步、籃球、足球等運(yùn)動的產(chǎn)品一起，掛在耐克的貨架上。

這意味著，即使耐克主品牌開啟了DTC轉(zhuǎn)型，垂類的終端數(shù)據(jù)仍容易混亂，尤其是細(xì)分、微小的品類，稍不留神就被忽略，淹沒在大流里。

而ACG，正是那位不幸之子——過于鮮明的風(fēng)格，使其中看不中穿，國內(nèi)銷量沒激起太大水花；同時，迎來ZoomX中底技術(shù)創(chuàng)新的鞋類，趕上中國電商紅利期，成了最靚的仔。

時間久了，這塊小業(yè)務(wù)愈發(fā)不起眼，2018年靈魂主理人離職后，ACG逐漸“躺平”，而這正是中國戶外風(fēng)爆發(fā)的黎明前夕。

起個大早、趕個晚集，這是耐克的遺憾，也是單品牌DTC難以靈活捕捉潮流的必然結(jié)果。

相比之下，完成多品牌DTC的安踏，在往運(yùn)營更深處走去——不同品牌積累的銷量、用戶互動等多維度數(shù)據(jù)，像一盞盞路燈，點亮流行風(fēng)向的全貌。

比如，始祖鳥靠“體制內(nèi)穿搭”意外走紅后，安踏立馬發(fā)動可隆、迪桑特等品牌，圍獵在性價比消費(fèi)浪潮中硬撐“體面”的上岸人：定價為始祖鳥20%-30%，價格隔離被包裝成“年輕公務(wù)員拿捏分寸感”；廣告與玄學(xué)掛鉤，logo變成奮斗文化閱讀理解題。

甚至不同品牌數(shù)據(jù)對比，還能進(jìn)一步狙擊消費(fèi)市場的縫隙——終端流水顯示，對錢包余額更友好的可隆，比迪桑特更有增長動力。

看到這一點，安踏管理層在2023H1業(yè)績會上，直言發(fā)現(xiàn)戶外市場“新商機(jī)”：

消費(fèi)者對品牌差異化提出更高要求，創(chuàng)造新的需求。

說白了，透過可隆熱銷的入門款T恤，安踏盯上了那些眼饞戶外風(fēng)，卻舍不得真金白銀的人?；诖?，其主品牌推出了平價戶外新產(chǎn)品，下場分一杯羹；近期更是收購德國大眾戶外品牌狼爪，搶拓路者、駱駝們的生意。

可見，DTC轉(zhuǎn)型的姿勢，對運(yùn)服企業(yè)的興衰影響深遠(yuǎn)，如果把這比喻為一場“酸堿性檢測”，那么單品牌只能測出酸堿性，而多品牌可以測出pH值。

當(dāng)然，安踏走到如今，代價也顯而易見：多品牌靈活滿足市場需求，意味著管理成本、難度指數(shù)級上升；同時，給上游的訂單更分散，議價能力也打折扣。

不過，這是另一個話題了。

以前，歐美服飾大牌們營銷什么，國人就買什么，好產(chǎn)品都由耐克阿迪們定義。但在短視頻、直播新渠道時代，輪到耐克們向中國學(xué)運(yùn)營了。

畢竟，耐克和喬丹相互成就的故事，當(dāng)下更多的用武之地是體育營銷教科書里的講課案例，而目前正流行的是：中國市場拯救lululemon；始祖鳥向海外復(fù)制國內(nèi)的破圈之路。

在這樣的變遷里，仍然執(zhí)著于舊范式，迎來的只會是一次次受傷。時代一路遠(yuǎn)去，是時候需翻到下一頁了。