你也許會發(fā)現(xiàn)，有些公司是熱搜?？?。刨除流量驅動的主動營銷策略之外，剩下的是危機頻發(fā)的公司。尤其是連續(xù)性內生危機。

連續(xù)性內生危機 ，指的是因為公司的經營管理問題而導致的危機。不是躺槍，不是背鍋，不是被流量議題裹挾沖擊，而是一次次的實錘重擊。

遇到這類危機，公司也往往只能一再道歉，承諾改進，并且懇切邀請公眾繼續(xù)信任和支持。公眾通常會對表現(xiàn)出人性關懷的一面，并真誠承認失誤的組織做出更積極的回應。如果這家公司過往積累了聲譽資產的話，比如海底撈，胖東來。

或者至少品牌第一次犯錯的時候，公眾會選擇原諒。

誰沒有犯過錯誤呢？許多人（甚至包括事件的受害者）往往愿意相信一個對錯誤真誠道歉的組織。

但是“ 相信我們，不會再有下次了”只有一次的效果 。如果同樣的事情第二次發(fā)生，組織聲譽將受到持續(xù)損害。

解釋和承諾不再奏效，鐵粉和友軍逐漸瓦解。

本周案例，我將介紹塔可鐘（Taco Bell）在2006年遭遇的一系列連續(xù)性內生危機。代入視角是塔可鐘的危機管理團隊。

塔可鐘是百勝餐飲集團旗下品牌，與肯德基、必勝客并列為三大核心業(yè)務。2006年，其全球門店已超6,400家，主打美式墨西哥快餐（如塔可餅、玉米片）。

初始危機：大腸桿菌中毒的食品安全危機

2006年12月7日，美國費城一家塔可鐘快餐店貼出“暫時關閉”的告示。

12月12日，美國東北部五個州的數(shù)百名塔可鐘顧客報告了食物中毒病例。

在數(shù)百起報告病例中，有 64 例被確診為 大腸桿菌中毒 ，每個確診病例都曾在塔可鐘吃過東西。

大腸桿菌是一種在動物腸道中發(fā)現(xiàn)的細菌。它可以引起腹瀉和腎衰竭。在美國，每年估計有73,000例感染和60例死亡是由大腸桿菌引起的。

美國衛(wèi)生部官員表示，致病的主要嫌疑是綠洋蔥（green onion）。

塔可鐘對3個樣本進行初步測試，發(fā)現(xiàn)是陽性。于是，該公司在美國和加拿大的5,982家餐廳中刪除了綠洋蔥。該公司還指出被污染的綠蔥可能產自加州奧斯納爾德綠蔥農場，這是美國最大的綠蔥生產基地之一。

塔可鐘隨后宣布，不會將這項原料重新列入菜單，同時更換東北地區(qū)的供應商。

迫于重重壓力，在監(jiān)管機構最終調查結果沒出來之前，格雷格·克里德，塔可鐘總裁發(fā)表聲明表示：

基于這項測試和今天我們所知道的一切，我可以向你保證，塔可鐘的所有食品都是安全的，我們所有的餐廳都遵守了嚴格的標準。

好，我們暫停一下，思考幾個問題：

• ? 如果你是塔可鐘危機管理團隊的一員，你會選擇傳遞什么信息？

• ? 你覺得把綠洋蔥從菜單上撤下，這個決定怎么樣？

• ? 你如何評價總裁的聲明？

兩天后，12月14日，塔可鐘發(fā)現(xiàn)，之前3個樣本的最終測試結果，是陰性。也就說，根本不是綠洋蔥的問題。

同時，聯(lián)邦官員認為，撕碎的生菜是塔可鐘大腸桿菌爆發(fā)最有可能的來源。

為什么會出現(xiàn)測試結果的差異？這是食品安全危機中常見的溯源難題。

?原料復雜性：塔可鐘菜單中多種食品共用生菜等原料，增加了溯源難度。

?供應鏈模糊性：生菜產地分散且產量龐大，無法精準定位污染農場。

雖然在生菜樣本中沒有發(fā)現(xiàn)大腸桿菌，但官員們根據(jù)患病顧客與未患病顧客對所吃食物的統(tǒng)計分析，確定其為可能的感染源。

統(tǒng)計分析還表明，切達干酪和牛肉末也可能是罪魁禍首，但根據(jù)與這三種食物相關的食源性疾病爆發(fā)的歷史，生菜是最有可能的來源。因為牛肉是煮熟的，奶酪是巴氏滅菌的。

70%的塔可鐘菜單包含生菜。

生菜由加州農產品公司Ready Pac提供。

到目前為止，已有71名塔可鐘顧客感染了大腸桿菌，但無人死亡。

塔可鐘的高管們 繼續(xù)試圖讓顧客放心，在塔可鐘用餐是安全的。

我們再暫停一下，思考四個問題：

? 你會說什么，來讓顧客相信在塔可鐘用餐是安全的？

? 你讓公眾如何相信總裁兩天前的聲明？

? 到底食物中毒的根源是生菜，還是綠洋蔥？

? 你讓公眾相信監(jiān)管機構、品牌方，還是誰都不信？

我展開說說最后一點。

重大危機事件是復雜的利益相關者場域，牽一發(fā)而動全局。多個角色之間有時需要聯(lián)合，有時需要施壓，有時需要妥協(xié)，有時需要強硬錙銖必較，有時要身段柔軟舍得割肉，這只能邊走邊看看行動，走馬射箭，飛花摘星。

你要發(fā)聲明，給不給監(jiān)管機構看看。監(jiān)管機構在最終決定出臺前，也許會征詢品牌方的態(tài)度。

你往前多緊逼一步，換來的是迎頭一刀，還是各退一步。對方的難處和底線，你知不知道？

你的這一步，把對方逼到了不得不行動的困局，相當于兩人同時掉下懸崖。能不能在懸崖勒馬，再商議商議。

這些 關隘 機杼，組織里有明白人嗎？

次生危機：供應商訴訟

三個月后，2007年3月，南加州奧斯納爾德綠蔥農場--也就是在初始聲明中被懷疑與疫情有關，隨后又被洗清嫌疑的那家公司--對塔可鐘提起訴訟。

他們控訴塔可鐘“為了挽救自己的品牌，不惜以無辜的供應商為代價，發(fā)起了一場不負責任和蓄意的運動”……并使供應商損失了數(shù)百萬美元的業(yè)務。

塔可鐘在一份聲明中說，它正在負責任地行事，只是試圖讓公眾了解最新情況。

到此時為止，這起事件給塔可鐘造成了2000萬美元的損失。

當然，這還沒完。

最終清算：門店老鼠

2007年2月24日，在紐約一家肯德基/塔可鐘快餐店，有十幾只老鼠在地板上竄來竄去，它們在柜臺和餐桌之間跑來跑去，還爬到了兒童餐椅上。

新聞工作人員蜂擁到窗戶前，開始直播。

到中午時分，這段錄像已經遍布互聯(lián)網和電視新聞。我找到的這段視頻，直到一個月前還有人留言，這已經是18年前的視頻。

紐約肯德基/塔可鐘老鼠問題的新聞報道

http://www.youtube.com/watch？v=su0U37w2tws

門店老鼠亂串遭遇現(xiàn)場直播，這真是餐飲行業(yè)高管和品牌公關人員的噩夢。

這一系列事件與2003年“毒菠菜”風波并列，成為美國食品安全典型負面案例。

6年后，2013年塔可鐘在英國卷入“馬肉丑聞”（牛肉產品檢出馬肉成分＞1%），被迫下架問題產品并道歉，再次暴露供應鏈漏洞。

我們再暫停下，思考幾個問題：

? 門店老鼠這一信息傳達了關于塔可鐘的什么信息？

? 你現(xiàn)在怎么看總裁去年12月的聲明？

? 作為消費者，你對塔可鐘的清潔衛(wèi)生和食品安全程度，有多信任？

? 要改變消費者的想法，塔可鐘需要做些什么？

做什么也沒有用了，對不對？

這就是連續(xù)性內生危機的嚴重后果。

寫在最后：危機中的品牌承諾，是馬桶墊圈紙

這個案例給品牌的教訓是：

“相信我們，不會再有下次”這句話，就像馬桶的墊圈紙。只能用一次。就要馬上沖掉。

在連續(xù)性內生危機中，這句話尤其難以讓人信服。

單獨來看，這些失敗可能還沒那么糟糕。當多個失敗疊加在一起，就會讓組織危機升級。

我們還沒有追問對組織的深遠影響：

楚學友. 危機公關實戰(zhàn)手冊[M]. 北京: 機械工業(yè)出版社, 2024.

怎么辦？早做打算，比如：

照例推薦我的課

我是楚學友，友聲譽品牌咨詢創(chuàng)始人，品牌聲譽顧問。

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