作者：馬軍生

本文發(fā)表于《新理財(cái)》（公司理財(cái)））雜志2025年第5期 P38-43

內(nèi)部控制執(zhí)行落實(shí)是個(gè)老生常談的話題，《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》發(fā)布已有近二十年時(shí)間，很多企業(yè)從制度設(shè)計(jì)層面已建立相對(duì)完整的內(nèi)控制度，但內(nèi)部控制流于形式始終是個(gè)頑疾。所謂知易行難，就拿減肥來(lái)說(shuō)，最有效的措施無(wú)非是管住嘴、邁開(kāi)腿，但真要做到這兩點(diǎn)，對(duì)很多人并非易事，懂得許多道理卻依舊過(guò)不好這一生，在內(nèi)控領(lǐng)域也是如此。

內(nèi)部控制流于形式

內(nèi)部控制流于形式是指企業(yè)形式上已建立健全的內(nèi)控制度體系，但并未有效執(zhí)行，未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的內(nèi)控目標(biāo)。內(nèi)控流于形式有以下幾種表現(xiàn)：

一、有書(shū)面制度，實(shí)際不執(zhí)行。以2004年中航油（新加坡）公司巨虧40多億為例，盡管該公司聘請(qǐng)安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所制定了完整的風(fēng)險(xiǎn)管理制度，規(guī)定每名交易員虧損20萬(wàn)美元時(shí)，要向風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)報(bào)告，虧損達(dá)37.5萬(wàn)美元時(shí)向首席執(zhí)行官匯報(bào)，虧損50萬(wàn)美元時(shí)，必須斬倉(cāng)。但實(shí)際操作時(shí)，公司諸多制度并未得到有效執(zhí)行，最終給公司造成了超過(guò)5億美元的災(zāi)難性損失。還有某鋼鐵公司曾發(fā)生爆燃事故，造成13人死亡、17人受傷，事發(fā)之前公司修訂安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化制度216個(gè)，編制安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書(shū)9萬(wàn)多份。然而，據(jù)內(nèi)部人士講，這種管理浮于紙面，停留于形式。各種指導(dǎo)、標(biāo)準(zhǔn)的文件層層發(fā)來(lái)，反而起不到什么作用。這種有制度、不執(zhí)行的現(xiàn)象，有些是因?yàn)橹贫仍O(shè)計(jì)的原因，比如制度未及時(shí)修訂，導(dǎo)致制度過(guò)時(shí)跟不上企業(yè)發(fā)展，已無(wú)法執(zhí)行；有些是執(zhí)行層面的問(wèn)題，比如員工惡意舞弊，繞過(guò)相關(guān)控制；或者因?yàn)橹贫刃灢蛔?，員工不了解相關(guān)制度也就不按制度執(zhí)行了。

二.有書(shū)面制度，形式執(zhí)行，實(shí)質(zhì)放行。在制度設(shè)計(jì)層面考慮了層層控制，但在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，相關(guān)人員在操作環(huán)節(jié)只負(fù)責(zé)簽字，并沒(méi)有履行控制職責(zé)。比較典型的就是審批控制，有的人基本不看內(nèi)容，直接審核通過(guò)。這背后有多種原因，有的是責(zé)任心不夠或偷懶；有的是缺乏相關(guān)專(zhuān)業(yè)能力或知識(shí)，無(wú)法有效審核；有的是缺少信息或數(shù)據(jù)支撐，就草草簽字了事；有的是怕得罪人，對(duì)制度執(zhí)行“睜一只眼閉一只眼”；還有的則是從眾心理，覺(jué)得其他環(huán)節(jié)都審核過(guò)了，應(yīng)該沒(méi)什么問(wèn)題，又沒(méi)什么反對(duì)的理由，就審核通過(guò)了。在信息化的背景下，審批變得更加方便，流程各節(jié)點(diǎn)的審批可以在電腦或手機(jī)上輕點(diǎn)一下就完成了，甚至有些企業(yè)還貼心地設(shè)計(jì)了“一鍵批量審批”功能，使得審批成為象征性的控制節(jié)點(diǎn)，不能真正發(fā)揮控制作用。

三、有書(shū)面制度，實(shí)際未執(zhí)行，編造執(zhí)行記錄。有些企業(yè)在制度里明確了相關(guān)控制措施，實(shí)際并未按照要求操作，但為了應(yīng)對(duì)檢查或?qū)徲?jì)，編造執(zhí)行記錄。某銀行發(fā)生過(guò)5000多萬(wàn)元的金庫(kù)重大盜竊案，事后調(diào)查發(fā)現(xiàn)，按照管理制度要求，分管主任要定期進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，確保賬實(shí)一致，但實(shí)際上分管領(lǐng)導(dǎo)并未去現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地盤(pán)點(diǎn)，只是編造了盤(pán)點(diǎn)記錄，相關(guān)人員在盤(pán)點(diǎn)記錄上簽個(gè)字，導(dǎo)致金庫(kù)被盜未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，金庫(kù)窟窿越來(lái)越大，最終東窗事發(fā)才發(fā)現(xiàn)所謂盤(pán)庫(kù)制度根本沒(méi)有落到實(shí)處。有些企業(yè)，花大量精力用在補(bǔ)臺(tái)賬、補(bǔ)憑證、補(bǔ)簽字，但這些事后補(bǔ)記錄的做法形式意義大于實(shí)質(zhì)作用，浪費(fèi)了人力物力。

四、有書(shū)面制度，但制度本身過(guò)于寬泛，缺少落地措施。有些企業(yè)的制度各種喊口號(hào)、表決心，但幾乎看不到任何具體的操作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)或者崗位職責(zé)。這種企業(yè)看起來(lái)似乎各項(xiàng)制度也有，但從制度設(shè)計(jì)層面就流于表面，執(zhí)行時(shí)往往缺少有效控制，出現(xiàn)內(nèi)控失效在所難免。

內(nèi)控流于形式的原因分析

對(duì)于內(nèi)控流于形式的問(wèn)題，很多管理人員會(huì)找出很多理由或借口進(jìn)行辯解，常見(jiàn)的理由包括“情況特殊”“時(shí)間太緊”“變化太快”“資源不夠”“人員不行”“制度本身不合理”等等，這些理由有具有合理性，有的則是推卸責(zé)任的借口而已。

那么，造成內(nèi)部控制流于形式背后的真正原因有哪些，筆者認(rèn)為主要有以下幾個(gè)方面的原因：

一、人的原因。人是內(nèi)部控制執(zhí)行主體，再好的制度，也要靠人去執(zhí)行，能否有效執(zhí)行，和人的能力、態(tài)度及動(dòng)機(jī)有很大關(guān)系。具體說(shuō)來(lái)，人的原因涉及理念、勝任能力、習(xí)慣和利益等因素。

理念是對(duì)內(nèi)控的認(rèn)識(shí)，沒(méi)有正確的認(rèn)識(shí)，執(zhí)行時(shí)就會(huì)出現(xiàn)偏差，但理念的改變不是一天兩天的事，尤其有些企業(yè)高層管理人員對(duì)內(nèi)部控制不夠重視，甚至認(rèn)為內(nèi)控是管下不管上，帶頭破壞規(guī)章制度，將個(gè)人權(quán)威凌駕于內(nèi)控制度之上，或者認(rèn)為業(yè)務(wù)優(yōu)先，當(dāng)內(nèi)控要求與業(yè)務(wù)發(fā)展存在沖突時(shí)，就選擇無(wú)視內(nèi)控要求，違規(guī)操作。

人員能力不足無(wú)法有效履行崗位職責(zé)。在有些地區(qū)，人才招聘非常困難，筆者曾碰到過(guò)某公司倉(cāng)庫(kù)管理人員連基本的電腦操作不會(huì)，又不愿學(xué)習(xí)新的技能，簡(jiǎn)單的臺(tái)賬和庫(kù)房盤(pán)點(diǎn)始終不能按要求操作，這些都影響了內(nèi)控制度有效實(shí)施，導(dǎo)致公司存貨長(zhǎng)期賬實(shí)不一致，直到公司更換了一批庫(kù)房人員，才解決了這個(gè)問(wèn)題。

人的固有習(xí)慣會(huì)延續(xù)，企業(yè)在推行新的內(nèi)控制度過(guò)程中，很多人會(huì)不自覺(jué)地按照之前的習(xí)慣操作，就和鍛煉身體一樣，制定了早起跑步計(jì)劃，但很多人已習(xí)慣了晚睡晚起，堅(jiān)持不了幾天，就給自己找借口，今天天氣不好、今天還有很多重要事情……，于是又回到以前的舒適區(qū)，一切變回老樣子，計(jì)劃淪為空談。

除了上述幾個(gè)因素，還有一個(gè)最重要因素——利益因素。人性是管理繞不開(kāi)的話題，人與機(jī)器的區(qū)別在于，人都是有利益訴求的，包括金錢(qián)和非金錢(qián)方面利益。給電腦下達(dá)一個(gè)指令，機(jī)器會(huì)嚴(yán)格遵循，但面對(duì)同樣的指令要求，對(duì)不同的人或同一個(gè)人在不同時(shí)刻，得到的執(zhí)行結(jié)果往往不同。在推行改革的過(guò)程中，“觸動(dòng)利益往往比觸及靈魂還難”，當(dāng)改革涉及到利益時(shí)，往往會(huì)有巨大的阻力和障礙，在執(zhí)行內(nèi)控制度過(guò)程中，同樣如此。復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院教授、知名內(nèi)控專(zhuān)家李若山認(rèn)為，很多企業(yè)內(nèi)控制度實(shí)施不下去，是因?yàn)槔娓窬蛛y以調(diào)整，企業(yè)做內(nèi)控就要打破原有的利益格局。比如采購(gòu)流程不規(guī)范時(shí)，相關(guān)人員可能趁機(jī)撈回扣，而嚴(yán)格按照規(guī)定操作，徇私舞弊的空間就會(huì)被壓縮。在這種情況下，有些人員會(huì)不愿執(zhí)行內(nèi)控制度。為了獲取利益，人會(huì)舞弊甚至串通舞弊，這就很容易導(dǎo)致內(nèi)控失效。另外，有些人基于自身利益考慮，在履行崗位職責(zé)時(shí)，選擇當(dāng)“老好人”走過(guò)場(chǎng)，也使內(nèi)控制度流于形式。

二、內(nèi)控目標(biāo)有沖突。內(nèi)控目標(biāo)一般包括提高運(yùn)營(yíng)效率效益、合規(guī)和財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)可靠，但在某些情況下，這些目標(biāo)之間有沖突。常見(jiàn)的情形是保證合規(guī)性卻對(duì)效率及效益產(chǎn)生影響，比如公司要求開(kāi)展某項(xiàng)業(yè)務(wù)必須經(jīng)過(guò)充分的盡職調(diào)查且履行審批流程，但如果按照規(guī)定走完全部流程可能耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致失去機(jī)會(huì)，這時(shí)相關(guān)人員可能為了促成業(yè)務(wù)，選擇繞過(guò)現(xiàn)有流程進(jìn)行違規(guī)操作。還有些業(yè)務(wù)本來(lái)就是違法的，按照內(nèi)控要求是不能開(kāi)展的，但這種業(yè)務(wù)會(huì)增加公司業(yè)績(jī)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中大量存在類(lèi)似沖突，是優(yōu)先選擇合規(guī)，還是優(yōu)先考慮效率效益，會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果，企業(yè)書(shū)面制度上通常會(huì)要求不得違規(guī)，但具體執(zhí)行時(shí)卻做不到，甚至普遍違規(guī)，制度成為空談。

三、制度設(shè)計(jì)的原因。有效的內(nèi)部控制通常包括設(shè)計(jì)有效和執(zhí)行有效。內(nèi)部控制缺陷按性質(zhì)可分為設(shè)計(jì)缺陷和執(zhí)行缺陷。有制度但未執(zhí)行通常被認(rèn)為是執(zhí)行缺陷。從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，在內(nèi)部控制評(píng)價(jià)和審計(jì)時(shí)，企業(yè)大量?jī)?nèi)控缺陷通常被認(rèn)定執(zhí)行缺陷，設(shè)計(jì)缺陷占比很少，對(duì)應(yīng)的內(nèi)控整改措施就是加強(qiáng)執(zhí)行力度，抓宣貫抓落實(shí)，但效果往往不如人意，同樣問(wèn)題屢抓屢犯，制度執(zhí)行成為老大難問(wèn)題。

筆者認(rèn)為，絕大多數(shù)所謂內(nèi)控執(zhí)行缺陷并不僅僅是執(zhí)行問(wèn)題，而是制度設(shè)計(jì)本身存在問(wèn)題，一個(gè)問(wèn)題偶爾發(fā)生，可以解釋為執(zhí)行的偏差，但如果同樣問(wèn)題經(jīng)常發(fā)生，那通常是制度設(shè)計(jì)本身就存在缺陷。舉個(gè)例子，某工廠生產(chǎn)風(fēng)機(jī)設(shè)備，按照生產(chǎn)工藝，要求在設(shè)備葉片上面刷五遍油漆，但實(shí)際執(zhí)行時(shí)，出現(xiàn)有少數(shù)產(chǎn)品操作工人只刷了三遍或四遍，表面上看起來(lái)也刷漆了，但設(shè)備在交付客戶運(yùn)行一段時(shí)間后，就會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，引發(fā)客戶投訴，最后查下來(lái)，是刷漆環(huán)節(jié)沒(méi)有按照規(guī)定操作。那么，這屬于制度執(zhí)行缺陷還是設(shè)計(jì)缺陷？表面看是工人責(zé)任心不夠，執(zhí)行沒(méi)到位。但為什么會(huì)出現(xiàn)這種質(zhì)量問(wèn)題而且發(fā)給客戶之前沒(méi)有被發(fā)現(xiàn)，可能是多個(gè)環(huán)節(jié)的制度設(shè)計(jì)出了問(wèn)題；可能是公司招聘和培訓(xùn)制度存在缺失，招的工人與崗位要求不匹配或缺少必要的崗前培訓(xùn)；也可能是流水線工藝不合理，流水線速度過(guò)快，最熟練的工人才能完成，對(duì)于一般熟練程度的工人，則很容易為了跟上流水線速度而減少粉刷油漆次數(shù)；也可能是因?yàn)橘|(zhì)量檢測(cè)環(huán)節(jié)缺失，在設(shè)備出廠前，沒(méi)有相應(yīng)的質(zhì)量檢測(cè)。

所以，制度執(zhí)行失效時(shí)，需要思考制度設(shè)計(jì)的原因，內(nèi)控制度設(shè)計(jì)不足有以下常見(jiàn)原因：

1.制度照搬照抄、不切實(shí)際或未能及時(shí)修訂。每個(gè)企業(yè)面臨的情況千差萬(wàn)別，有些企業(yè)制度制定時(shí)直接套用模板，或照搬照抄，比如有些企業(yè)為了符合IPO上市要求，在制度設(shè)計(jì)時(shí)追求“形式合規(guī)”做出一套完整的內(nèi)控制度，但制度與實(shí)際情況是“兩張皮”，在這種情況下制度很難落實(shí)。而且內(nèi)部控制是個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，有些企業(yè)制度沒(méi)有及時(shí)修訂，也會(huì)導(dǎo)致制度與實(shí)際執(zhí)行脫節(jié)。

2.制度缺少可操作性。制度里存在大量空洞的說(shuō)教，如果沒(méi)有配套的工具、表單或措施，在執(zhí)行時(shí)更多依賴操作人員的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣，就會(huì)導(dǎo)致制度執(zhí)行比較隨意或失效。

3.制度設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高、要求過(guò)嚴(yán)。從制度設(shè)計(jì)者的意圖來(lái)說(shuō)，是希望提升企業(yè)管理水平，也有的是制度設(shè)計(jì)者不想承擔(dān)責(zé)任把制度定得非常嚴(yán)格，但在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，由于種種現(xiàn)實(shí)條件限制，達(dá)不到制度標(biāo)準(zhǔn)的，出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象。

4.制度執(zhí)行中缺少監(jiān)督檢查措施，或沒(méi)有配套的獎(jiǎng)懲機(jī)制。在沒(méi)有監(jiān)督，或雖然有監(jiān)督但沒(méi)有獎(jiǎng)懲的情形下，對(duì)當(dāng)事人來(lái)說(shuō)，干與不干、干好干壞并沒(méi)有什么太大差異，于是制度執(zhí)行就可能走樣，制度執(zhí)行偏差也得不到糾正。

5.不同體系制度未能有效融合。企業(yè)管理涉及多方面，為滿足相關(guān)體系建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)要求及管理需要，企業(yè)可能會(huì)構(gòu)建內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)安全、健康、黨建、合規(guī)等多個(gè)管理體系。各管理體系按專(zhuān)業(yè)分別建設(shè)，在實(shí)際工作中會(huì)出現(xiàn)交叉重復(fù)、表述不一、要求不一等問(wèn)題，導(dǎo)致執(zhí)行人員無(wú)所適從，無(wú)法按規(guī)定操作，從而影響制度執(zhí)行效果。

四、信息溝通的原因。內(nèi)控流于形式，表現(xiàn)為看似流程節(jié)點(diǎn)都執(zhí)行了，但并未達(dá)到預(yù)期效果。例如選擇供應(yīng)商，按照規(guī)定流程進(jìn)行詢價(jià)比選或招標(biāo)，并經(jīng)過(guò)各部門(mén)層層審核，但最后發(fā)現(xiàn)選出來(lái)的供應(yīng)商存在很多問(wèn)題。這里除了人的原因以外，還有可能是信息不充分，例如在各環(huán)節(jié)審批時(shí)，只提供了供應(yīng)商的名稱、資質(zhì)等簡(jiǎn)單情況，但供應(yīng)商是否有失信行為或負(fù)面消息、供應(yīng)商過(guò)往合作情況、同行業(yè)其他供應(yīng)商對(duì)比等信息都沒(méi)有提供，缺少足夠的信息支撐，符合審批流程，審批人員也只是簽個(gè)字，并不能真正發(fā)揮控制作用。再比如董事會(huì)審議重大投資決策，即使會(huì)議的議事規(guī)則完善，董事專(zhuān)業(yè)能力很強(qiáng)也勤勉盡責(zé)，但會(huì)議準(zhǔn)備的材料不完善，也很難保證做出有效的決策。

五、內(nèi)控本身的局限性。內(nèi)控雖好，但不是萬(wàn)能的，比如對(duì)一些惡意串通舞弊，一般的內(nèi)控措施可能難以發(fā)現(xiàn)；實(shí)施內(nèi)控有成本，需要遵守成本效益原則；管理層逾越內(nèi)部控制，這些因素也會(huì)在影響內(nèi)控執(zhí)行的有效性。認(rèn)識(shí)到內(nèi)控局限性，可以幫助我們?cè)谠O(shè)計(jì)和執(zhí)行內(nèi)部控制時(shí)，有針對(duì)性地采取措施，減少這些局限性帶來(lái)的影響，同時(shí)不盲目高估內(nèi)控作用，不追求絕對(duì)完美。

對(duì)策

一、完善制度設(shè)計(jì)流程。解決上文提到的內(nèi)控流于形式的問(wèn)題，包括人、目標(biāo)沖突、制度、信息等因素，要回到制度設(shè)計(jì)這個(gè)根本上來(lái)，比如解決人的問(wèn)題，需要完善人力資源相關(guān)制度，包括招聘、培養(yǎng)、培訓(xùn)、激勵(lì)、處罰等相關(guān)制度，信息方面需要在制度設(shè)計(jì)時(shí)完善信息搜集、傳遞、溝通等相關(guān)制度。因此，企業(yè)合理的制度設(shè)計(jì)機(jī)制非常重要。

首先是需要構(gòu)建基于PDCA理念的制度設(shè)計(jì)流程，保障制度設(shè)計(jì)與時(shí)俱進(jìn)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。PDCA是英語(yǔ)單詞Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Act（處理改善）的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行管理，并且循環(huán)地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。PDCA最早是用于質(zhì)量管理，但也適用于企業(yè)管理。制度設(shè)計(jì)不是一勞永逸的，而是個(gè)永無(wú)止境不斷完善的過(guò)程，很多企業(yè)的內(nèi)控評(píng)價(jià)和改善環(huán)節(jié)是缺失的或不夠有效，比如沒(méi)有配備內(nèi)控評(píng)價(jià)人員、內(nèi)控制度缺少定期評(píng)價(jià)和修訂、內(nèi)控評(píng)價(jià)流于形式等，導(dǎo)致制度層面問(wèn)題持續(xù)存在不能進(jìn)行修正，企業(yè)看起來(lái)有制度體系，但實(shí)際執(zhí)行并不理想。

其次是對(duì)不同管理體系的制度要進(jìn)行融合，梳理各體系共同要求和彼此差異，確定管理體系融合的范圍和內(nèi)容，構(gòu)建體系融合思路，保證企業(yè)各體系文件相互不沖突和有效運(yùn)行，具體如何融合，則需企業(yè)結(jié)合自身情況來(lái)進(jìn)行。

二、優(yōu)化制度內(nèi)容，提升制度可操作性。對(duì)出現(xiàn)的內(nèi)控執(zhí)行失效，不應(yīng)簡(jiǎn)單地將其視作執(zhí)行層面問(wèn)題，而是要深入分析背后原因，并從制度設(shè)計(jì)層面去反思，看看是否可以通過(guò)優(yōu)化制度設(shè)計(jì)來(lái)防止類(lèi)似問(wèn)題發(fā)生，比如加強(qiáng)人員培訓(xùn)、采用防呆防錯(cuò)設(shè)計(jì)、優(yōu)化操作流程、提供操作表單、加強(qiáng)檢查監(jiān)督、引進(jìn)人工智能等措施。以七個(gè)人分粥為例，如果選舉一個(gè)品格正直的人來(lái)分粥，再設(shè)立監(jiān)督委員會(huì)對(duì)分粥公平性進(jìn)行檢查，費(fèi)時(shí)費(fèi)力且執(zhí)行時(shí)效果未必好，但換個(gè)做法，抓鬮隨機(jī)選一人分粥，但規(guī)定分粥者最后拿，其他六人按照隨機(jī)順序先拿，簡(jiǎn)單地改變了分粥程序，就可以實(shí)現(xiàn)公平高效地分粥。很多時(shí)候解決制度執(zhí)行問(wèn)題，要從制度設(shè)計(jì)方面思考并加以改進(jìn)。

三、制度設(shè)計(jì)時(shí)要考慮人的因素，進(jìn)行預(yù)防性設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)化調(diào)整。大家常說(shuō)，“制度是死的、人是活的”，還有一句話是，“上有政策，下有對(duì)策”。企業(yè)出臺(tái)一個(gè)制度之前，不能過(guò)于理想化，要考慮到各個(gè)相關(guān)方對(duì)這個(gè)制度的可能“對(duì)策”或博弈手段，在執(zhí)行過(guò)程中，也要根據(jù)人的“對(duì)策”和遇到的問(wèn)題及時(shí)加以修正調(diào)整。人都有追求自身利益的一面，這點(diǎn)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)不是壞事，可以用這點(diǎn)來(lái)激勵(lì)人員，制度設(shè)計(jì)時(shí)要做的是因勢(shì)利導(dǎo)，協(xié)調(diào)好個(gè)人、部門(mén)和組織的利益，而不是一味地反對(duì)個(gè)人追求利益；人性中有惡的方面，比如懶惰、貪婪等，使得某些人會(huì)想方設(shè)法鉆內(nèi)控漏洞、惡意舞弊、串謀，制度設(shè)計(jì)時(shí)需要加以防范；人性中有善的方面，比如上進(jìn)心、奮斗精神、榮譽(yù)感等，所以管理大師德魯克說(shuō)管理要激發(fā)人的善意和潛能，在制度時(shí)不應(yīng)只是一味低約束和懲罰，而應(yīng)當(dāng)獎(jiǎng)懲結(jié)合，給予員工適當(dāng)?shù)募?lì)，調(diào)動(dòng)員工積極性?？傊?，人是制度執(zhí)行主體，制度設(shè)計(jì)時(shí)要考慮人的多樣性、多面性和動(dòng)態(tài)性，從而讓內(nèi)控能真正有效落地。

四、借助新興的技術(shù)工具和手段。近些年，信息化、數(shù)字化、大數(shù)據(jù)、人工智能等領(lǐng)域快速發(fā)展，通過(guò)信息系統(tǒng)可以將流程標(biāo)準(zhǔn)化和固化，減少人為差錯(cuò)；利用大數(shù)據(jù)和人工智能等新興技術(shù)，可以一定程度上解決信息不充分、信息不對(duì)稱等問(wèn)題，賦能內(nèi)部控制。

五、適當(dāng)借助外部機(jī)構(gòu)和專(zhuān)業(yè)人士力量。“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”、“外來(lái)的和尚好念經(jīng)”，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于自身專(zhuān)業(yè)能力不夠、人員力量不夠或內(nèi)部利益格局錯(cuò)綜復(fù)雜，有時(shí)依靠自身去解決內(nèi)控執(zhí)行中問(wèn)題是非常困難的，這時(shí)不妨聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)和專(zhuān)業(yè)人士來(lái)協(xié)助企業(yè)進(jìn)行內(nèi)控問(wèn)題診斷、改善及輔導(dǎo)落地。

總之，解決內(nèi)部控制流于形式問(wèn)題，本質(zhì)是內(nèi)部控制體系的不斷優(yōu)化提升，需要企業(yè)分析問(wèn)題原因，企業(yè)結(jié)合自身實(shí)際情況，多管齊下，讓內(nèi)部控制制度不是掛在墻上的擺設(shè)，落到實(shí)處、發(fā)揮實(shí)效，唯有如此，才能真正凸顯內(nèi)部控制的價(jià)值。

致謝：

本文的寫(xiě)作，參考了李若山老師的“企業(yè)做內(nèi)控就是要打破原有的利益格局”及授課時(shí)相關(guān)思想觀點(diǎn)；馮萌博士的《內(nèi)控體系“流于形式”：表現(xiàn)與應(yīng)對(duì)》，特說(shuō)明致謝。

感謝《新理財(cái)》滕娟女士的文字審閱和修訂。

文中錯(cuò)漏或不當(dāng)之處，作者文責(zé)自負(fù)。

（馬軍生）

（馬軍生 李若山）

（丁家豐 馬軍生）

（馮萌）