都說(shuō)服務(wù)的盡頭是收費(fèi)，最近，在花式服務(wù)這塊卷生卷死的海底撈，卻因?yàn)橐豁?xiàng)“特殊收費(fèi)”服務(wù)被推上了輿論的風(fēng)口浪尖。

事情是這樣的，最近有網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)海底撈刮起了一股“打賞風(fēng)”，海底撈服務(wù)員胸前掛打賞二維碼——掃個(gè)碼跳出來(lái)就是“滿(mǎn)意請(qǐng)打賞3.99元”。

有人直言“花兩三百吃火鍋，服務(wù)本就是該做的，憑啥額外付錢(qián)？”網(wǎng)上投票里，近90%的人明確反對(duì)這種打賞，覺(jué)得它像“變相小費(fèi)”，和國(guó)內(nèi)“一價(jià)全包”的消費(fèi)習(xí)慣完全不對(duì)路。

但也有少數(shù)人支持，認(rèn)為“服務(wù)員辛苦，多勞多得挺好”，尤其海底撈員工月薪雖比同行略高（約6000-8000元），但服務(wù)強(qiáng)度大，打賞算個(gè)補(bǔ)充收入渠道。

還有網(wǎng)友認(rèn)為：打賞的小費(fèi)應(yīng)該老板來(lái)出。

司機(jī)、外賣(mài)員可以打賞

服務(wù)行業(yè)的打賞卻遭排斥？

也有網(wǎng)友存在疑問(wèn)：平臺(tái)外賣(mài)和網(wǎng)約車(chē)都有打賞選項(xiàng)，甚至乘客下車(chē)后手機(jī)還會(huì)自動(dòng)跳出提示：“對(duì)本次服務(wù)滿(mǎn)意嗎？給騎士/司機(jī)一個(gè)打賞吧?！?strong>怎么餐飲業(yè)一搞打賞，就成了原罪？

相比于給外賣(mài)小哥的打賞，這種打賞的差別其實(shí)挺明顯：外賣(mài)打賞往往是用戶(hù)主動(dòng)發(fā)起，屬于“慰勞紅包”；而海底撈把二維碼直接掛胸前，更像把打賞設(shè)計(jì)成服務(wù)流程的一環(huán)，容易讓顧客陷入“不打賞怕被區(qū)別對(duì)待，打賞又覺(jué)得吃虧”的心理困境。

更關(guān)鍵的是，海底撈本就以“服務(wù)貴”著稱(chēng)，一盤(pán)牛肉賣(mài)68元時(shí)大家默認(rèn)含了服務(wù)費(fèi)，如今再加打賞，難免被質(zhì)疑“服務(wù)降級(jí)還多收錢(qián)”。

說(shuō)到底，消費(fèi)者并不是計(jì)較幾元錢(qián)的打賞，而是擔(dān)心在有了“前車(chē)之鑒”的情況下，這種打賞會(huì)不會(huì)打開(kāi)小費(fèi)文化的先河。畢竟這兩者，一個(gè)是低成本的感謝，而另一個(gè)卻近似于是獲得服務(wù)的前提。

其實(shí)連鎖餐飲店服務(wù)員掛二維碼打賞已非新鮮事物。2015年，移動(dòng)掃碼支付剛興起時(shí)，包括海底撈在內(nèi)的多個(gè)餐飲品牌即嘗試讓員工佩戴二維碼接受打賞。

在上海等地率先出現(xiàn)一批采用打賞模式的餐廳，因能大幅提高員工的收入水平，得到了海底撈、西貝等知名連鎖餐廳的學(xué)習(xí)和效仿，打賞金額均在3—5元左右。

但這一時(shí)興起的“打賞制”并沒(méi)有流行多久，就因水土不服被市場(chǎng)淘汰了。

如今再次興起，卻遭到大眾更激烈的反對(duì)。

如今，整個(gè)消費(fèi)環(huán)境已然發(fā)生轉(zhuǎn)變。人們的消費(fèi)都是追求性?xún)r(jià)比，對(duì)消費(fèi)的心態(tài)也隨之變得敏感謹(jǐn)慎。尤其是在餐飲這類(lèi)高頻消費(fèi)場(chǎng)景中，哪怕只是多出幾塊錢(qián)的支出，都可能瞬間觸動(dòng)大家的敏感神經(jīng)。

而且對(duì)海底撈而言，服務(wù)一直都是其立足市場(chǎng)的核心價(jià)值所在?？纱蛸p機(jī)制一旦引入，就意味著“優(yōu)質(zhì)服務(wù)” 不再是默認(rèn)隨餐附贈(zèng)的標(biāo)配，而是需要消費(fèi)者額外付費(fèi)獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)容。

如果稍微有服務(wù)細(xì)節(jié)不注意，可能引起的是消費(fèi)者對(duì)是否因?yàn)榻o小費(fèi)與否造成的服務(wù)態(tài)度不同的懷疑。況且現(xiàn)在只是加小費(fèi)，但是如果以后發(fā)展成小費(fèi)也有KPI呢，小費(fèi)也要按比例交給公司呢？

原本是對(duì)服務(wù)員的鼓勵(lì)和肯定，最后錢(qián)落在本就很有錢(qián)的老板手上，換誰(shuí)心里不膈應(yīng)。

海底撈的創(chuàng)新KPI

把員工逼成“全能戰(zhàn)士”？

而在老本行“創(chuàng)新服務(wù)”這方面，這半年海底撈的“整活”頻率高得離譜：廣州、北京等近30家店搞起“夜店模式”，晚上安排皮衣男模打碟跳舞，還賣(mài)12元一杯的雞尾酒；西安試點(diǎn)22元午市自助餐，價(jià)格不到正餐四分之一；甚至跨界給人洗頭、夜市擺攤……

這些表面看是創(chuàng)新，背后其實(shí)是翻臺(tái)率下滑的焦慮——2024年翻臺(tái)率4.1次/天，比巔峰期的5次跌了近20%，午市閑置率更高達(dá)40%。說(shuō)白了，生意時(shí)段填不滿(mǎn)，只能靠新花樣拉客。

然而這些壓力全壓在一線(xiàn)員工肩上。跳舞的、調(diào)酒的、洗頭的，每一項(xiàng)都算KPI考核，但公司說(shuō)這是“多勞多得”：比如跳“科目三”出圈的服務(wù)員，靠顧客打賞和公司獎(jiǎng)勵(lì)月入過(guò)萬(wàn)；公司還搞“變臉師”“撈面師”等評(píng)級(jí)，激勵(lì)員工自學(xué)新技能。

聽(tīng)起來(lái)美好，實(shí)際爭(zhēng)議不小——有員工賺到錢(qián)是真，但隱形代價(jià)是“全能化”壓力：以前專(zhuān)心端菜倒水，現(xiàn)在得隨時(shí)切換身份當(dāng)演員、調(diào)酒師甚至理發(fā)師。公司把創(chuàng)新成本轉(zhuǎn)嫁給員工，美其名曰“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，實(shí)則要求員工“過(guò)度服務(wù)”。

而過(guò)度服務(wù)其實(shí)真的不見(jiàn)得是一件好事。當(dāng)把客戶(hù)的滿(mǎn)意度閥值拉高了以后，服務(wù)生要提供的只會(huì)更多，企業(yè)要承擔(dān)的隱形成本只會(huì)更多。

當(dāng)門(mén)店之間卷起來(lái)，員工也被越來(lái)越“多才多藝”的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)推著走。

打工人也不想為難打工人，但現(xiàn)在的多樣化服務(wù)和小費(fèi)文化確實(shí)是妥妥的轉(zhuǎn)移矛盾，企業(yè)在員工超額服務(wù)的情況下不提供獎(jiǎng)勵(lì)資金反而將矛盾轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者，由消費(fèi)者承擔(dān)額外成本。這難道合理嗎？

海底撈的“服務(wù)神話(huà)”還能扛多久？

海底撈如今像在走鋼絲，一邊用22元自助餐、15元盒飯吸引打工族填平午市空閑，靠供應(yīng)鏈壓縮成本；一邊用夜店噱頭拉高夜宵翻臺(tái)率。

更扎心的是，它孵化的十多個(gè)副牌（比如焰請(qǐng)烤肉、五谷三餐），總收入僅占集團(tuán)1%，幾乎全成炮灰。

打賞二維碼本質(zhì)也是“成本轉(zhuǎn)移”的試探——與其給服務(wù)員加薪，不如讓顧客掏錢(qián)激勵(lì)。

但這種做法風(fēng)險(xiǎn)極高：一旦顧客覺(jué)得“不打賞=服務(wù)差”，海底撈核心的“主動(dòng)服務(wù)”文化就可能崩盤(pán)。

而今行業(yè)已卷到百元自助火鍋+烤肉不限量，海底撈若只剩“男模跳舞”這種易復(fù)制的噱頭，服務(wù)優(yōu)勢(shì)遲早被價(jià)格戰(zhàn)拖垮。

說(shuō)到底，餐飲業(yè)熬過(guò)內(nèi)卷靠的不是讓員工更累或讓顧客多付費(fèi)，而是找準(zhǔn)“高性?xún)r(jià)比服務(wù)”的平衡點(diǎn)。

但問(wèn)題在于，這些策略互相打架——既要搞低價(jià)又要保服務(wù)，既要吸引眼球又要維護(hù)品牌形象，員工夾在中間兩頭受堵。

就像有業(yè)內(nèi)人士說(shuō)的，海底撈現(xiàn)在就像在鋼絲上跳舞，左邊是成本壓力，右邊是口碑危機(jī)，稍有不慎就可能摔個(gè)大跟頭。未來(lái)能不能走通，還得看企業(yè)能不能在創(chuàng)新和堅(jiān)守之間找到平衡點(diǎn)。

當(dāng)掃碼打賞變成心理負(fù)擔(dān)，猛男跳舞淪為同行標(biāo)配，海底撈或許該想想：拼命“整活”之外，那份曾讓排隊(duì)三小時(shí)也心甘情愿的服務(wù)初心，究竟丟在了哪兒？

編輯：Selex

如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系刪除

廣東最生活出品，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系