B2B工業(yè)企業(yè)在持續(xù)成長中的最大風(fēng)險之一，便是對下游產(chǎn)業(yè)鏈的過度依賴、路徑依賴，在自我感覺良好的惰性與幻覺中，喪失了自我診斷、自我革新、自我涅槃的能力，乃至意愿，最終走向掉隊、沉淪。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

一條產(chǎn)業(yè)鏈，環(huán)環(huán)相扣，誰都希望自己的上下游給力配合，所以優(yōu)勝劣汰本是無可厚非的。然而，與常見的過度擠壓、隨意淘汰供應(yīng)商不同的是，萊克電氣反而提出對長期合作的主力供應(yīng)商和老而不強(qiáng)的供應(yīng)商進(jìn)行幫扶提升。

2020年，萊克的一個產(chǎn)品項目進(jìn)入試產(chǎn)階段，其中的一個關(guān)鍵零部件電源線由K公司負(fù)責(zé)供貨。K已經(jīng)為萊克供應(yīng)了近三十年的電源線，屬于比較穩(wěn)定的合作。然而，隨著萊克電氣產(chǎn)品向高端化不斷升級，對關(guān)鍵零部件的質(zhì)量可靠性要求越來越高，K公司現(xiàn)有的生產(chǎn)能力和工藝水平開始出現(xiàn)瓶頸，導(dǎo)致交付準(zhǔn)時率出現(xiàn)波動，同時發(fā)現(xiàn)因鉚接工序不穩(wěn)定導(dǎo)致的質(zhì)量問題。

萊克始終將產(chǎn)品質(zhì)量視為第一位，對供應(yīng)商的品控標(biāo)準(zhǔn)一向嚴(yán)苛。馬上，萊克供應(yīng)商管理部門的人員去了一趟K公司。實際上，作為K公司近30年的合作伙伴，萊克始終關(guān)注其發(fā)展，并在產(chǎn)品規(guī)范、精益生產(chǎn)等方面給予了持續(xù)的支持和幫助。這一次經(jīng)過現(xiàn)場確認(rèn)和深入分析，他們發(fā)現(xiàn)K公司出現(xiàn)質(zhì)量問題的主要原因是部分工序仍采用傳統(tǒng)人工作業(yè)方式，工藝不精確且效率低下。這引起了萊克的高度重視，很快他們針對K公司迅速組織成立了幫扶工作組，列出了自動化幫扶計劃，一場自動化提升專項改善活動就此展開。

工作組首先明確了萊克對產(chǎn)品本身的質(zhì)量要求，實現(xiàn)這些質(zhì)量要求的工藝要怎么改進(jìn)，并指出應(yīng)該定制什么樣的自動化設(shè)備等，逐一在計劃中列出。

其實，對于這類幫扶整改，也不乏有供應(yīng)商是不理解的。理由是，他們早就習(xí)慣了這樣，也沒出什么太大問題，何況整改不得花錢?。〉獽公司卻痛定思痛，馬上就表現(xiàn)出了跟進(jìn)變革的決心。他們深知，一家企業(yè)就相當(dāng)于是一個生命體，整改就好比刮骨療傷，過程注定不會很舒服，但只有這樣才能避免后患，才能使肌體健康，迎接更大的挑戰(zhàn)。而維持現(xiàn)狀混日子，終會被客戶淘汰，更會被時代所拋棄。

K公司明白，多少客戶淘汰供應(yīng)商時，連整改的機(jī)會都不給。萊克既然主動給予幫扶，并給出了非常具體的指導(dǎo)方案，說明自己還有機(jī)會，機(jī)不可失，于是不惜花重金購買了定制的自動化設(shè)備。

導(dǎo)入自動化生產(chǎn)，除了需要投入大量的資金購買設(shè)備，對于工廠的生產(chǎn)流程和管理系統(tǒng)也提出了更高的要求。所以，萊克幫扶工作組派去了不同的專家對于K公司啟動自動化生產(chǎn)進(jìn)行指導(dǎo)，包括管控設(shè)備關(guān)鍵參數(shù)，人工調(diào)試的要求等，逐一培訓(xùn)，直至能夠熟練操作和維護(hù)。最終，經(jīng)過半年多的時間，K公司生產(chǎn)的產(chǎn)品不只是鉚接工序，其他功能性不良問題也一并得到了解決，生產(chǎn)效率大幅度提高，也大大降低了成本，一舉數(shù)得。在萊克的幫助下，K公司走向了良性的運轉(zhuǎn)軌道，煥發(fā)出更加穩(wěn)健的活力，與萊克的合作也日益緊密，業(yè)務(wù)量持續(xù)增長。

基于對K公司的這一次幫扶，萊克接著又對其他老而不強(qiáng)的關(guān)鍵零部件供應(yīng)商進(jìn)行了梳理和排查，大范圍地展開了一場自動化提升的專項幫扶與整改活動，使關(guān)鍵零部件供應(yīng)商的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量整體有了大幅度提升。

故事的哲理：

B2B工業(yè)企業(yè)在持續(xù)成長中的最大風(fēng)險之一，便是對下游產(chǎn)業(yè)鏈的過度依賴、路徑依賴，在自我感覺良好的惰性與幻覺中，喪失了自我診斷、自我革新、自我涅槃的能力，乃至意愿，最終走向掉隊、沉淪。

殊不知，配套企業(yè)對鏈主訂單的安全感、對自我變革的恐懼感，往往都是來自主觀的幻覺，而非基于現(xiàn)實?；糜X（不論好的還是壞的），是企業(yè)有效決策的首要敵人。誠如打針之痛，往往來自閉眼后的漫天想象，倒不如索性睜眼盯著針頭，反而不過如此。

企業(yè)管理的核心責(zé)任，便是敢于、善于引導(dǎo)團(tuán)隊直面企業(yè)的經(jīng)營真相。而作為鏈主企業(yè)，能夠引導(dǎo)上游供應(yīng)商聯(lián)手與時俱進(jìn)，吐故納新，便是最為切實的企業(yè)生態(tài)責(zé)任與社會責(zé)任。（楊光）