“品牌不是刻在大理石上的圖騰，而是流淌在消費者血管里的信任。”——彼得·德魯克

2025年7月27日，鄭州中牟杉杉奧萊的哈根達斯門店將拉下卷簾門。這是河南最后一家實體店，閉店后該省將暫無線下零售渠道。

這場始于2015年的“冰淇淋神話”，為何在十年后以“撤退”收場？答案藏在消費習慣的變遷里，更藏在商業(yè)邏輯的重構(gòu)中。

一、從400家到248家的收縮軌跡

哈根達斯的中國故事，曾是教科書級的高端營銷案例。1996年，單價25元（相當于當時普通人月薪的1/10），配合南京路黃金地段的落地窗，成功塑造了“奢侈品”形象。巔峰時期的400多家門店，見證了其“冰淇淋界愛馬仕”的輝煌。

但2025年的數(shù)據(jù)顯示，其門店已銳減至248家，河南、山東等地的二三線城市首當其沖。鄭州新田360廣場國貿(mào)店關(guān)閉時，店員坦言：“周末客流量還不如蜜雪冰城的零頭?！?/p>

這種落差，在財報里更觸目驚心：通用磨坊2025財年Q3中國凈銷售額同比降3%，門店客流量連續(xù)三季雙位數(shù)下滑。

曾經(jīng)的“高端護城河”，為何變成了這樣？

二、價格、信任與創(chuàng)新的連環(huán)暴擊

1. 價格錨點崩塌：58元客單價 vs 77%消費者的‘10元執(zhí)念’

哈根達斯的雙球華夫筒標價69元，而蜜雪冰城的摩天脆脆僅需3元。艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2025年77.39%消費者偏好10元以內(nèi)冰淇淋，愿為20元以上單品買單的僅6.94%。

這種趨勢在對比中更明顯：2023年，偏好10元以內(nèi)的消費者占比為49.67%，兩年間激增近30個百分點。

消費者的“質(zhì)價比”需求，正在重塑市場格局。波比艾斯以14元客單價開出千家店，野人先生用29元的Gelato（意式手工冰淇淋）搶占高端市場，而哈根達斯的58元客單價，成了“高不成低不就”的尷尬存在。

2. 信任危機：從‘代可可脂’到‘雙標門’的口碑雪崩

2021年，哈根達斯因?qū)⒋煽芍煽肆ν馄ば麄鳛椤扒煽肆ν馄ぁ北涣P1萬元；2022年，其產(chǎn)品檢測出一類致癌物，進一步重創(chuàng)品牌信任。

更致命的是“雙標”爭議：在美國，哈根達斯1美元可購得大桶家庭裝，而在中國，單球售價高達25元。這種反差，讓消費者直呼“交的不是冰淇淋錢，是智商稅”。

3. 創(chuàng)新停滯：當DQ年推26+新品，哈根達斯還在賣香草巧克力

哈根達斯的菜單常年被香草、巧克力等傳統(tǒng)口味占據(jù)，而DQ每年推出26款以上新品，野人先生則將五常大米、潮汕石花等本土食材融入Gelato，打造出“中式冰淇淋”爆款。對比之下，哈根達斯的“經(jīng)典款”成了“缺乏誠意”的代名詞。

三、9.9元咖啡的飲鴆止渴與渠道轉(zhuǎn)型的進退維谷

1. 低價策略的雙刃劍效應(yīng)

為吸引客流，哈根達斯推出9.9元咖啡活動，但被消費者吐槽“高端品牌自降身價”。這種策略未能觸及核心冰淇淋產(chǎn)品，反而稀釋了品牌溢價。成都太古店工作人員坦言：“咖啡銷量不錯，但冰淇淋訂單并未顯著增加。”

2. 渠道重心轉(zhuǎn)移的現(xiàn)實困境

哈根達斯計劃減少重資產(chǎn)門店，轉(zhuǎn)向商超零售和餐飲供應(yīng)（如高鐵、酒店）。然而，預(yù)包裝產(chǎn)品面臨激烈競爭：

鐘薛高、須盡歡等本土品牌已占據(jù)中高端貨架，而蜜雪冰城的冰淇淋批發(fā)價低至1元/支，擠壓生存空間。

3. 品牌定位的撕裂感

從“愛她就帶她去哈根達斯”到“Everyday Made Extraordinary”，口號的變化折射出戰(zhàn)略迷茫。消費者早已將其與“儀式感”綁定，突然轉(zhuǎn)向“日常消費”，反而模糊了品牌認知。

四、質(zhì)價比革命下的外資品牌生存法則

1. 本土品牌的逆襲密碼：從‘舶來品’到‘中國胃’
波比艾斯的成功，在于將現(xiàn)烤華夫餅與冰淇淋結(jié)合，打造出“氣味營銷”場景；野人先生通過自建牧場和冷鏈，將Gelato成本降至7-8元/球，定價20-40元仍保持65%-70%毛利率。這些品牌的共同點，是深度綁定本土食材與消費習慣。

2. 高端市場的新范式：從‘奢侈品’到‘可負擔的精致’

Gelato品牌的崛起（如野人先生）證明，高端市場并非“高價代名詞”。通過供應(yīng)鏈優(yōu)化（如國產(chǎn)化原料）和產(chǎn)品創(chuàng)新（如藥食同源口味），品牌可以在20-40元區(qū)間實現(xiàn)品質(zhì)與價格的平衡。

專家建議，高端品牌應(yīng)打通“9.9元隨手購”到“百元輕奢”的全梯度價格帶，滿足不同場景需求。

3. 外資品牌的本土化必修課：從‘水土不服’到‘入鄉(xiāng)隨俗’

星巴克、迪卡儂等外資品牌同樣面臨挑戰(zhàn)，其重資產(chǎn)模式在消費習慣變化面前顯得尤為脆弱。哈根達斯的教訓表明，本土化不僅是產(chǎn)品口味的調(diào)整，更是供應(yīng)鏈、定價策略和品牌敘事的全面重構(gòu)。

說在文末：

哈根達斯的河南閉店，是外資品牌在華困境的縮影。其核心矛盾，在于用20世紀的“奢侈品邏輯”應(yīng)對21世紀的“質(zhì)價比革命”。

對消費者而言，這是理性回歸的勝利——不再為品牌溢價買單，而是追求真正的品質(zhì)與價值；對從業(yè)者而言，這是市場洗牌的信號——

本土化創(chuàng)新與彈性定價，將成為生存的關(guān)鍵；對行業(yè)而言，這是一次深刻的啟示：在消費分級的時代，沒有永恒的高端，只有不斷進化的品牌。

或許，哈根達斯的故事尚未終結(jié)。若能在出售后重塑信任、加速創(chuàng)新、構(gòu)建彈性價格體系，仍有機會在“質(zhì)價比”浪潮中找到新定位。

否則，這個曾經(jīng)的“冰淇淋神話”，終將成為商業(yè)史上的一聲嘆息。

畢竟，在消費主權(quán)崛起的時代，消費者的選擇，永遠比品牌的固執(zhí)更有力量。

（周愚，評論人、商評人、財經(jīng)評論員、策劃人、投資人，某寶前十品類操盤手、多家媒體及機構(gòu)邀約評論人，發(fā)表商業(yè)評論千萬字，已委托快版權(quán)，轉(zhuǎn)載請注明出處）