萬科新一輪組織架構(gòu)調(diào)整開始了。

去年10月，萬科落地了“5+2+2”的組織架構(gòu)。

不到一年，區(qū)域公司管理模式就轉(zhuǎn)為總公司模式。

頻繁的調(diào)整背后，是深鐵對(duì)萬科的救助方式的轉(zhuǎn)向——輸血的時(shí)代結(jié)束了，深鐵拿起了一把鋒利的手術(shù)刀。

壹

2023年深陷流動(dòng)性危機(jī)以來，萬科展開了一場悲壯的自救行動(dòng)。

2024年3月，董事會(huì)主席郁亮、總裁祝九勝及監(jiān)事會(huì)主席解凍宣布自愿將月薪降至稅前1萬元。

同年7月，萬科推出骨干管理人員增持計(jì)劃，1862名員工自籌資金2億元購入公司股票，被市場賦予“1862人托舉萬科”的悲情意象。

郁亮在業(yè)績會(huì)上堅(jiān)稱“絕不躺平”，并公布“一攬子方案”：未來兩年削減千億債務(wù)，聚焦綜合住區(qū)開發(fā)、物業(yè)服務(wù)、租賃公寓三大主業(yè)，逐步剝離非核心業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)投資。

“瘦身健體”計(jì)劃在2025年升級(jí)為更徹底的資產(chǎn)拋售：萬科在上半年通過大宗交易簽約64.3億元，存量資產(chǎn)盤活回款57.5億元，涵蓋辦公、商業(yè)、公寓等多類資產(chǎn)。

最具標(biāo)志性的是萬科在6月份的那次閃電式清倉。

三年前，萬科回購相同股份耗資12.92億元，卻以均價(jià)6.57元/股的價(jià)格拋售7295.6萬股庫存股，三天回籠4.79億元現(xiàn)金。

然而，業(yè)績的頹勢卻未能得到有效扭轉(zhuǎn)。

萬科7月14日業(yè)績預(yù)告顯示，上半年實(shí)現(xiàn)銷售收入691億元，交付超4.5萬套房屋，銷售回款率突破100%，多地項(xiàng)目去化率超80%，但歸屬股東凈利潤預(yù)計(jì)虧損100億至120億元，較2024年同期98.52億元虧損進(jìn)一步擴(kuò)大。

銷售端取得的成績?nèi)耘f難抵歷史包袱的持續(xù)反噬。

貳

萬科在積極自救，而一直“無私”救助的深鐵也在悄然改變自己的方式。

長期以來，深鐵對(duì)萬科的救助邏輯主要聚焦于財(cái)務(wù)紓困，如同捧著錢袋的救世主，相信資本的力量能夠阻擋洪流。

去年，通過認(rèn)購中金印力消費(fèi)REIT份額（約10億元）、接手深圳灣超級(jí)總部地塊（作價(jià)22.35億元）等一系列資產(chǎn)交易，深鐵為萬科輸血超百億，有效補(bǔ)充了流動(dòng)性。

今年，深鐵以顯著高于市場慣例（通常為30%-60%）的70%質(zhì)押率接受萬物云股權(quán)作為擔(dān)保。這種超越商業(yè)常理的舉措，向金融機(jī)構(gòu)傳遞了強(qiáng)力信心，為萬科進(jìn)行了關(guān)鍵的信用背書。

而最直接的流動(dòng)性支持則體現(xiàn)在借款上。

今年7月3日，深鐵再次向萬科提供了62.49億元的借款。

至此，深鐵年內(nèi)已累計(jì)向萬科提供借款逾218億元。

然而這種“借款+質(zhì)押”模式也暴露了其局限性，不僅萬科的虧損進(jìn)一步擴(kuò)大，而且直接拖累深鐵。

2024年，深鐵虧損高達(dá)334.61億元，創(chuàng)下了中國地鐵行業(yè)的歷史紀(jì)錄——白衣騎士反成“病友”。

所以，深鐵期望從更深的層級(jí)解決問題，不再滿足于延緩萬科的危機(jī)。

2025年1月的管理層地震，揭開了救助策略本質(zhì)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵一頁。

當(dāng)郁亮卸任董事會(huì)主席、深鐵系高管全面接管時(shí)，一套更具侵略性的干預(yù)體系浮出水面。

十余名深圳國資高管入駐財(cái)務(wù)、法務(wù)、區(qū)域管理等核心部門，原高管職能被壓縮至執(zhí)行層面。治理結(jié)構(gòu)上則推行“雙軌制”，關(guān)鍵部門設(shè)置“雙線管理”。

以財(cái)務(wù)條線為例，即由深鐵背景的肖靜華與原萬科財(cái)務(wù)老將韓慧華共同執(zhí)掌，形成獨(dú)特的制衡架構(gòu)。

深鐵和萬科的業(yè)務(wù)協(xié)同也在向更深層次邁進(jìn)。

7月2日，即深鐵再次向萬科提供了62.49億元的借款的前一天，深鐵與萬科聯(lián)合電梯巨頭通力集團(tuán)簽約，三方將共建智慧物流中心。

回溯2016年3月，王石宣布萬科擬以定向增發(fā)方式鯨吞深鐵600億元地鐵上蓋物業(yè)資產(chǎn)時(shí)，“軌道+物業(yè)”模式曾被寄予厚望。

近十年過去，兩家在這一領(lǐng)域再次攜手與蘇州軌道交通達(dá)成戰(zhàn)略合作，聚焦TOD綜合開發(fā)、城市更新及智慧交通領(lǐng)域。

當(dāng)戰(zhàn)略協(xié)同向縱深處進(jìn)行的時(shí)候，更深層的組織重構(gòu)自然迫在眉睫。

刀刃落到了去年10月萬科剛落地的“5+2+2”的組織架構(gòu)上。

開發(fā)經(jīng)營本部從上海遷回深圳，而“集團(tuán)-區(qū)域-城市”三級(jí)管控體系徹底轉(zhuǎn)變?yōu)樾迈r出爐的“集團(tuán)-片區(qū)”兩級(jí)管控架構(gòu)，涉及北京、華東、華中、南方、西南五大區(qū)域公司及多個(gè)直管公司。

一次次傷筋動(dòng)骨的手術(shù)之后，萬科已成為深圳國資探索“新型國企化”的載體。