? 姜子瑩｜廈門大學公共管理學院

? 常皓｜廈門大學公共管理學院

? 封凱棟｜北京大學政府管理學院

【導讀】近日，印度航空AI171航班在起飛后不久墜毀，造成至少265人遇難，成為波音787機型的首次致命空難。近年來，波音空難頻發(fā)。以往常說“不是波音，寧可不飛”，現在已成了“若是波音，寧可不飛”。各種評論都指向一個關鍵的事實：金融化。那么，金融化到底是如何毀掉波音的？

本文從兩個方面給出了相當深入、精彩的分析：首先，金融化導致了組織管理與研發(fā)行為模式的變化；其次，金融化反映了美國內部更深層次的政治經濟動態(tài)。上世紀末，波音與麥道公司合并后，麥道的金融資本邏輯開始反噬波音的產業(yè)資本邏輯。在戰(zhàn)略決策上，金融導向的高管控制了企業(yè)，生產與決策職能分離，工程師文化被邊緣化；在人力資源管理上，大量裁減經驗豐富的高薪員工，招聘低成本但缺乏經驗的工人，70%的生產工作外包給承包商，新工人們“會在安裝螺絲的過程中非常用力地敲打，在工作過程中吸食毒品，甚至不愿意乘坐自己參與制造的飛機”；資金配置轉向大規(guī)模股票回購和股息分紅，研發(fā)投入比例持續(xù)下降；在研發(fā)行為上，從B777機型50億美元的巨額投入和技術攻堅，轉向B737 MAX的成本優(yōu)先、隱瞞關鍵信息的危險做法。這些轉變徹底改變了波音的創(chuàng)新能力和產品質量控制體系。

波音以及美國制造業(yè)的轉變，對中國是一個重要提醒：第一，我們要反思那些讓金融化得以正當化甚至高級化的論調；第二，從長期來看，每一筆財富都應扎根于真實存在的生產過程之中。政策和社會文化不僅應該堅持獎勵那些將金融資產、管理能力和個人才能貫注到勤奮勞動的人們，更應該將資源配置的決策權交到他們手中。這不僅僅是中國制造業(yè)能力提升的要求，也是推動構建更趨向于共同富裕的企業(yè)模式的重要探索。

本文原載《文化縱橫》2025年第1期，僅代表作者觀點，供讀者參考。

金融化是如何毀掉波音的

作為全球民用航空工業(yè)的兩巨頭之一，波音不僅長期占據全球航空制造業(yè)50%以上的市場份額，而且一度擁有全世界最優(yōu)秀的航空工業(yè)工程師，曾長期以“工程師文化”聞名世界。民航業(yè)內更是一度有“不是波音，寧可不飛”的流行說法。然而，近年來波音的社會形象卻與這一傳統(tǒng)形象逐漸背離。自從2017年波音B737 MAX等進入民用航空運營以來，出現了多次空難與安全事故。航空業(yè)內甚至一度出現了“若是波音，寧可不飛”的反轉說法。

曾經以工程師文化著稱的波音何以發(fā)展至此？社會輿論和學界討論大多將問題原因指向波音的金融化，用馬斯克的話來說，就是波音近些年來更關注會計師文化，而不是工程師文化。在波音近期換帥中，工程出身的凱利·奧特伯格取代財務取向的大衛(wèi)·卡爾霍恩成為新的首席執(zhí)行官。這暗示了波音高層的認識，也是對社會輿論的回應。那么，金融化為何成為波音質量問題的主要原因？波音是如何逐步金融化的？金融化賴以產生的政治經濟根源是什么？

▍波音的金融化轉向

企業(yè)的金融化是指企業(yè)主要通過金融渠道而非商品生產和貿易來獲得利潤，融資活動、股票回購與股利分紅在企業(yè)盈利中占據主要地位。21世紀以來，波音的金融化程度加深，金融資本邏輯逐漸在企業(yè)運營和管理中發(fā)揮主導作用，企業(yè)全力追求擴大利潤、推動公司市值增長以實現股東利益最大化，安全質量等產品性能反而被放在次要位置。這與波音早期追求企業(yè)長期成長，為持續(xù)獲得市場競爭力而注重產品性能的產業(yè)資本邏輯形成了反差。

20世紀80年代，隨著日本、歐洲企業(yè)的崛起，美國企業(yè)的產業(yè)競爭范圍從美國國內市場迅速擴展到整個全球市場。美國傳統(tǒng)的反壟斷規(guī)則會制約本土企業(yè)的擴張，因此美國政府逐漸放松了對企業(yè)兼并的限制。冷戰(zhàn)結束后，隨著軍事采購預算的大幅削減，美國國防部明確表示更愿意與數量較少的供應商打交道，開始支持國防供應商進行合并。在此背景下，作為主要國防供應商的波音決定通過收購生產機型互補，特別是在軍機業(yè)務上有優(yōu)勢的麥道公司，實現軍機民機平衡，以提高波音的經營穩(wěn)定性。于是，1997年，波音在美國國防部的支持下與麥道公司進行合并。由于合并以換股形式進行，而波音的持股比較分散（沒有一家股東超過3%），麥道的持股比較集中，合并后原麥道管理層在企業(yè)中獲得了更大的話語權。此后，麥道的金融資本邏輯開始反噬波音的產業(yè)資本邏輯。

合并前后的波音盈利能力不足，經歷了生產線關停、股價暴跌與歷史上首次年度虧損。當時，在美國經濟整體金融化的進程下，大量資本轉移到金融服務領域，利潤最大化成為大量公司的追求，投資者們也更加關心企業(yè)的盈利能力。面對華爾街分析師對波音結構性生產問題的抨擊，在關鍵人物——原麥道首席執(zhí)行官、合并后波音總裁兼首席運營官——哈里·斯通西弗的鼓動下，來自波音的董事長兼首席執(zhí)行官菲爾·康迪特提出未來二十年前景戰(zhàn)略，認為波音需要打造的三大核心能力是大系統(tǒng)集成、供應鏈管理以及對市場和客戶的理解。這背后隱含的意思就是，波音不做制造，而把追求利潤最大化與股東利益最大化作為首要目標，并對公司管理層進行大規(guī)模改組，大規(guī)模任用麥道公司中追求股東利益最大化的職業(yè)財務管理人，開啟了波音金融化的進程。康迪特還以利潤最大化為由成功說服董事會將總部從西雅圖遷往芝加哥，實現生產研發(fā)與決策分離，加快了波音金融化的進程。此后，波音以凈資產回報率為標準，逐步降低研發(fā)費用占比，提高股息分紅與股票回購支出占比，推動生產外包，關閉盈利能力較差的大型零件生產廠。

自此，波音形成了金融資本邏輯，以追求股東價值最大化為目標，以“裁員再分配”為手段，通過裁撤員工削減財務成本、推高股價，以將公司現金盡可能多地分配給股東。在金融資本邏輯主導下，波音的組織管理與研發(fā)行為模式發(fā)生了巨大變化。

▍金融化下波音組織管理與研發(fā)行為模式的變化

組織管理模式是企業(yè)能夠實現有效創(chuàng)新的重要保障。創(chuàng)新過程往往具有不確定性、集體性、累積性。首先，企業(yè)在投資技術轉化和產品研發(fā)時，無法預先知道產品結果和財務收益（不確定性），因此創(chuàng)新需要有戰(zhàn)略。其次，企業(yè)為了生產更高質量、更低成本的產品，必須將大量有著不同層級責任和擁有不同能力的人員的技能與努力整合到以創(chuàng)新為中心的學習過程中（集體性），因此創(chuàng)新需要有組織。最后，創(chuàng)新產品的產生和財務回報的獲得不是一蹴而就的，而有賴于持續(xù)的組織學習過程和知識積累（累積性），因此創(chuàng)新需要有耐心資本。波音早期奉行產業(yè)資本邏輯，開展了有助于實現戰(zhàn)略控制、組織整合和財務承諾的組織管理實踐，從而能夠管理創(chuàng)新過程的不確定性、集體性和累積性，開發(fā)出一系列新產品，形成了雄厚的創(chuàng)新實力，創(chuàng)造了近百年的商業(yè)輝煌。而波音的金融化轉向破壞了上述有利于創(chuàng)新的企業(yè)組織管理模式，給其未來發(fā)展埋下了隱患。

（一）戰(zhàn)略決策

早期波音以產品創(chuàng)新為戰(zhàn)略導向，把企業(yè)戰(zhàn)略管理權放在有技術知識和工程師認同的管理者手中，高度重視安全質量控制。波音的戰(zhàn)略決策模式被稱為“押注商業(yè)策略”，公司一旦選定新產品，即使存在較高的技術和市場不確定性，仍然會把大量時間、金錢與人力資源投入新產品開發(fā)，以期獲得可觀的研發(fā)生產回報。波音早期的高管制定并堅持了這一戰(zhàn)略。這些高管大多為工程師出身，比如創(chuàng)始人威廉·波音出身于機械工程專業(yè)，曾是飛機飛行員，在波音創(chuàng)立前曾參與飛機設計。波音發(fā)展過程中里程碑式的人物比爾·艾倫雖非技術人員出身，但也擁有一定的技術知識，十分尊重工程師的建議。波音早期的高管具有深厚的技術與知識積累，形成了對創(chuàng)新進行戰(zhàn)略投資的能力，并堅持不惜代價地進行技術投資，從而確保了企業(yè)競爭力。此外，個人利益與公司創(chuàng)造創(chuàng)新產品的目標的一致性、高管的激勵方式以及公司的工程師文化和工程責任感，也在波音早期的戰(zhàn)略控制中發(fā)揮了重要作用。同時，波音始終以安全為核心目標，實行全面質量管理戰(zhàn)略，為企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎，更為其技術創(chuàng)新與飛機設計制造戰(zhàn)略劃定了底線。

金融化轉向后，波音公司由維護股東利益、技術知識較少的高管控制戰(zhàn)略決策。波音管理層通過搬遷企業(yè)總部來屏蔽工程師的決策建議，并通過開除及邊緣化部分“直言進諫”的工程師以確立管理權威，從而實現了生產與決策職能的分離以及工程師對企業(yè)管理者的絕對服從。最終，對飛機設計與制造了解甚少的高管掌握了產品設計與生產的絕對決策權。于是，利潤最大化目標貫徹企業(yè)所有決策，質量控制與產品創(chuàng)新的聲音則基本淡出決策制定過程。

（二）人力資源管理

早期波音以問題為導向，以項目為載體，把各領域的專業(yè)員工整合到以產品創(chuàng)新為中心的組織學習中，以解決產品開發(fā)中具有高復雜性和高創(chuàng)新性的實際問題為導向來配置資源和培訓員工。波音注重員工的橫向協(xié)作與組織結構扁平化，實施項目化管理模式，將從事各類專業(yè)分工的人員整合到一個集體的、不斷累積的學習過程中。除此之外，波音也將多層次的員工薪資福利與職位晉升體系作為重要的激勵方式，提高對員工群體，特別是熟練員工的吸引力。波音還通過營造良好的上下級交流與同級交流的氛圍讓員工獲得歸屬感，這為組織學習創(chuàng)造了激勵和文化條件。

金融化轉向后，波音為了節(jié)省薪酬開支，開除經驗豐富、技術水平較高但薪資要求較高的員工，轉而招聘較為低成本的員工。波音工廠中的許多工人缺乏制造飛機的經驗與能力，以及飛機制造者應有的職業(yè)道德，公司也缺乏對他們的培訓與監(jiān)督管理。他們會在安裝螺絲的過程中非常用力地敲打，在工作過程中吸食毒品，甚至不愿意乘坐自己參與制造的飛機。伴隨股東分紅金額的增加，波音對員工的薪酬激勵也在逐漸降低。為了降低成本，波音還將70%的生產工作，包括整機組裝、關鍵部件生產等環(huán)節(jié)，外包給外部承包商，大大減少自身所需員工。自1997年波音合并麥道后，員工工資與福利支出占總支出的比重便有所下滑，表明波音對于熟練員工的需求減少，而著力于降低人工成本（如圖1）。

（三）資金配置

早期波音一直堅持使用耐心資本、避開投機資本，以維持長期穩(wěn)定的組織學習。波音早期主要依賴國防部訂單，由此獲得耐心資本的長期投入和收益留存，并用于技術與產品研發(fā)、生產設施改進，穩(wěn)定可靠地推動公司營業(yè)規(guī)模擴大與收入增加。這在一定程度上避免了外部融資帶來的股東權益稀釋問題，保證了集體學習傳統(tǒng)與產業(yè)資本邏輯的穩(wěn)定，更成為公司財務承諾的基礎。在B747、B777等產品研發(fā)過程中，波音通過大額投資推動產品與技術創(chuàng)新。在早期波音看來，利潤是經營生產的結果而非目標。波音早在1962年就開始公開募股，但基本未實施大規(guī)模的股票回購，投資者主要通過股利分紅獲利。早期波音也以債券發(fā)行作為重要融資手段，通過耐心資本的債務杠桿，得以在學習組織完整的前提下獲得產品技術創(chuàng)新的資源，進行新產品與新技術的研發(fā)。

金融化轉向后的波音，利潤主要流向股東而非投入研發(fā)，而且研發(fā)投入重點從高風險、回報周期長的技術轉向低風險且可以快速獲利的技術。近年來波音在股票回購與股息分紅方面的分配比例保持高位，其支出總和連續(xù)多年超過公司凈利潤。波音的這一變化與同時期美國市場的趨勢幾乎相同，體現了美國宏觀經濟環(huán)境對波音金融化趨勢的影響；波音的支出比例遠高于美國市場，則反映出波音金融化極大威脅了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的危機態(tài)勢（見圖2）。合并麥道后的波音在技術研發(fā)方面的投入比例呈現波動下降趨勢（見圖3），且不再專注于飛行控制方面的技術，而轉向機翼和飛行指示器方面的相關技術；企業(yè)定位偏向技術集成商，在飛機制造核心技術方面則投入較少。

（四）研發(fā)行為模式的變化

隨著組織管理模式的變化，波音的研發(fā)行為模式也發(fā)生了相應變化。同樣在資金有限與時間緊迫的條件下，波音在金融化轉向前的B777機型研發(fā)與金融化轉向后的B737 MAX研發(fā)中呈現出截然不同的行為模式。

20世紀80年代末，空客和麥道相繼推出新機型，對波音構成了有力競爭。波音為適應廣大航空公司對于寬機身、高客運量、遠距離以及靈活航行能力的需求，把B777型飛機研制提上日程。在面臨節(jié)約成本和滿足用戶需求的情況時，B777堅持以產品創(chuàng)新和安全質量控制戰(zhàn)略為前提，進行組織調適和機制創(chuàng)新，在飛機設計、操作系統(tǒng)與發(fā)動機等方面取得了諸多技術突破，對民用客機設計制造產生了變革性影響。B777一經面世便成為全球最大最先進的雙發(fā)客機，2018年更是成為產量最多的波音寬體噴氣機。B777系列機型在安全性方面也十分可靠，截至2020年，B777機型僅出現過5次機體毀損事故，旗下B777 330ER至今仍保持著無墜機無死亡的飛行安全記錄。

在B777機型的開發(fā)中，波音首先堅持了對高風險產品創(chuàng)新進行高額投入的“押注商業(yè)策略”。波音在整個研發(fā)過程中一共投入50億美元，管理層堅信，只有通過巨額投資與技術攻堅，才能保持企業(yè)競爭力與推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。其次，波音通過技術創(chuàng)新有效滿足了用戶在節(jié)能降本上的需求。為達成高燃油效率與航程要求，波音發(fā)揮技術創(chuàng)新能力與強大技術基礎，在B777機型上采用電傳操縱系統(tǒng)與先進輕質材料。雖然面臨節(jié)約成本的目標，波音在研發(fā)和生產中并未選擇廉價外包或偷工減料，而是牢牢掌握核心技術，對外包項目實施嚴格的質量控制，并通過電腦輔助設計技術（CATIA）實現“無紙化設計”，降低了設計變更、錯誤與返工過程中的巨額成本，促進了航空設計技術的迭代更新，高效且高質量地完成了機型設計。最后，波音通過鼓勵員工參與決策的方式來提高設計與制造質量。公司定期召開經理會議、領導會議和全體團隊會議的制度安排，將管理層與員工聚集在一起，鼓勵員工分享想法，改善了溝通效果。在B777的研發(fā)中，波音將模擬飛行員與飛行評估專家納入討論范圍中，以確保技術合規(guī)有效，甚至開創(chuàng)了航空公司參與飛機設計的先例，通過與客戶的密切聯(lián)系確保飛機設計與制造符合市場需求。

同樣在面臨空客挑戰(zhàn)、時間緊迫且資金有限條件下，金融化轉向后波音在B737 MAX的研發(fā)中采取了截然不同的行為。為達到與空客A320 NEO機型相似的性能、提高燃油效率，波音采購了新型發(fā)動機。新型發(fā)動機在理論上應該適配全新機型，但波音為了節(jié)省時間、降低研發(fā)成本與盡早創(chuàng)收，卻選擇使用舊有機型B737。這一選擇使得該機型存在嚴重飛行隱患，而波音為了讓新機型盡快上市以增加營業(yè)利潤，選擇通過加入軟件的方式解決硬件問題。并且，為了削減用戶航空公司在飛行員模擬培訓中需要投入的數千萬美元開銷，波音隱瞞了這一關鍵信息。同時，管理層忽視技術人員給出的改進建議，選擇性忽視“警告”，推動存在巨大隱患的機型上市，最終該機型安全質量問題頻出并發(fā)生多起事故。

▍波音金融化的政治經濟根源

波音的金融化實際上反映了美國近五十年來所經歷的一場產業(yè)組織變革和經濟理念變遷——新經濟模式的興起，以及作為其理念基礎的新自由主義市場經濟理念的盛行。

（一）新經濟模式的興起

為了理解新經濟模式，我們需要以舊經濟模式作為參照。舊經濟模式是第二次工業(yè)革命中工業(yè)化國家的主導經濟模式，美國憑借該模式所創(chuàng)造的巨大財富，取代英國成為世界頭號強國。該模式以連續(xù)生產（Flow Production）的技術范式為基礎，最早大規(guī)模運用自動流水線的福特汽車廠就是一個典型。連續(xù)生產范式下的企業(yè)，使用專用設備把復雜的生產流程簡化為一連串簡單而高效的動作，實現流水線上的快速大批量生產。為了實現規(guī)模經濟和速度經濟，大企業(yè)對生產、管理、銷售進行三重投資，通過垂直一體化的戰(zhàn)略整合產業(yè)鏈上游供應鏈和下游分銷網絡，由職業(yè)經理人來負責全過程的協(xié)調和控制，即以管理控制代替了市場交易。同時，大企業(yè)采用集中化的創(chuàng)新模式，通過內設研發(fā)機構來開展獨立研發(fā)。大企業(yè)要想利用規(guī)模經濟帶來的競爭優(yōu)勢，就需要擁有足夠大的市場份額，因而它們會提高產業(yè)進入門檻，形成寡頭產品競爭。為了維持連續(xù)生產的穩(wěn)定性和產品研發(fā)的創(chuàng)新性，大企業(yè)建立了穩(wěn)定的內部勞動力市場，通過穩(wěn)定的雇傭、可預期的晉升通道、高投入的技能培訓，培養(yǎng)員工的企業(yè)忠誠度和企業(yè)專用技能。上述過程需要對專用設備和勞動技能進行持續(xù)投資，因此大企業(yè)會把利潤保留在企業(yè)內部用于再生產投資。而且，在當時美國政府較為嚴格的金融管制下，資金規(guī)模龐大的機構投資者尚未進入股票市場，企業(yè)主要以從生產中獲得的收益留存作為主要的資金來源，而非外部股票市場的投資，外部股東和金融機構對企業(yè)內部經營的影響較小。

因此，在舊經濟模式下，產業(yè)資本邏輯是企業(yè)的主導性組織邏輯。企業(yè)管理者和員工在很大程度上具有共同的利益：管理者通過將資金投入以創(chuàng)新為中心的組織學習中，提高了員工技能，創(chuàng)造出新產品或提升既有產品的性能，在市場上獲得更多的利潤，提高了管理者和員工的收入，也積累了更多的資金能夠持續(xù)投入組織學習，形成良性循環(huán)。這正是以早期波音為代表的美國制造業(yè)企業(yè)的組織管理模式。

20世紀80年代，美國在面對日本和德國發(fā)起的產業(yè)挑戰(zhàn)時，率先在電子信息領域展開技術范式變革，轉向以平臺生產范式（Platform Production）為技術基礎的新經濟模式。平臺生產范式采用基于標準化模塊與接口的模塊化分工方式。在該模式下，旗艦企業(yè)建立一套超越單個企業(yè)邊界的模塊化分工體系，通過關系型合同和非產權性的網絡將制造、工程開發(fā)甚至部分研發(fā)設計模塊外包給全球范圍內的廠商。由此，單個企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢不僅取決于自身的技術與管理，更會受到其所在平臺生態(tài)整體水平的影響。新經濟模式下的旗艦企業(yè)不再是垂直一體化的大企業(yè)，而是憑借對核心知識產權、系統(tǒng)集成能力等的掌握成為全球分工體系的領導者。

在產業(yè)標準化程度較高和開放合作的狀態(tài)下，企業(yè)技能的專用性下降。這意味著，企業(yè)可以通過市場方式獲取有技能的勞動力，員工也更容易跳槽，企業(yè)因而不再愿意為員工提供長期雇傭和高成本培訓。在融資上，20世紀80年代初新興的新經濟企業(yè)大多是高風險的初創(chuàng)企業(yè)，以風險資本和上市融資作為資金來源。這是因為，美國政府在這一時期放松了金融市場監(jiān)管，特別是放開了對機構投資者和外國資本流入的管制，一個更為成熟、專業(yè)化的風險投資產業(yè)也發(fā)展了起來。這些企業(yè)為了吸引高度流動的高層次人才，往往使用股票期權作為手段。反過來，這些人才也有通過推高股價獲得更高收入的動機。隨著美國政府高利率政策導致借款成本提高，企業(yè)管理者更傾向于進行能夠快速帶來更高回報的金融運作，而不是投資于再生產。這些企業(yè)的成功讓投資者和高管從股票市場上獲得了豐厚回報，并對采用舊經濟模式的企業(yè)造成了巨大的薪酬和融資競爭壓力。再加上80年代的國際競爭和經濟增長緩慢削弱了處于傳統(tǒng)產業(yè)的舊經濟模式企業(yè)的競爭優(yōu)勢，迫使它們也不得不轉向新經濟模式。

在新經濟模式下，金融資本邏輯成為主導性的組織邏輯。企業(yè)管理者與大部分員工的利益相悖離，而與股東和金融機構的利益相趨近：企業(yè)管理者不再專注于投資以創(chuàng)新為中心的組織學習，而是更關注如何擴大企業(yè)利潤與推動公司市值增長，以實現股東利益最大化，產品質量等核心性能則被忽視。這正是以波音后期為代表的制造業(yè)企業(yè)的組織管理模式。

（二）新自由主義市場經濟理念的盛行

從舊經濟模式轉向新經濟模式的產業(yè)組織變革背后的理念基礎，主要是新自由主義市場經濟理念下股東價值最大化、開放式創(chuàng)新和有限政府的觀點。

代理理論把企業(yè)視為股東與管理層以及企業(yè)與員工、供應商、顧客之間的一系列契約關系。在這些契約中，股東投資于企業(yè)，承擔了投資盈利或虧損的風險，對企業(yè)價值創(chuàng)造過程做出了貢獻，卻沒有事前約定的收益。所以，當企業(yè)收入超過成本時，股東應該享有剩余索取權，如何實現股東價值最大化便成為企業(yè)的主要目的。由此，企業(yè)治理問題就被簡化為委托代理關系中的激勵問題：股東為其代理人（職業(yè)經理人）提供股票薪酬等激勵約束，促使后者采取最大化股東利益的措施，包括以回購股票和現金分紅的方式讓企業(yè)吐出“自由現金流”，分配給股東。該理論以股東價值而非企業(yè)長期成長為中心，因而把與企業(yè)價值創(chuàng)造密切相關，但不能直接快速產生利潤的廠房、設備和研發(fā)等投資需求，以及員工、用戶、供應商、分銷商等其他利益相關者，排除在決策考慮范圍之外。為了提高企業(yè)的賬面績效以推高股價，企業(yè)最便利的做法就是通過裁員，壓縮回報慢、風險大的研發(fā)項目，甚至剝離盈利能力低的業(yè)務，外包廠房、設備等設施來降低運營成本，僅保留最能盈利的部分。因為如果企業(yè)保留這些設施的話，它們將在財務上被記為“資產”，進而在計算資產收益率（ROA）時拉大分母。而如果企業(yè)賣掉這些資產，再以租賃的方式使用這些設施，既對企業(yè)經營沒有實質影響，又能大大提高資產收益率。對于人員和業(yè)務也是同樣的道理。

然而，新經濟企業(yè)的這些做法會使其無法像舊經濟企業(yè)那樣獨立承擔整個產品創(chuàng)新過程。對此，開放創(chuàng)新理論提供了一個互補性的解決方案。這一理論認為，技術知識不僅存在于企業(yè)內部，擁有異質性知識的外部組織和多樣化的知識獲取實踐，在企業(yè)創(chuàng)新過程中扮演同樣重要的角色。在創(chuàng)新競爭中，能夠接觸到并重新整合新知識以創(chuàng)造新的產品和服務，比起擁有新的創(chuàng)意更重要。因此，企業(yè)為了提高創(chuàng)新能力，需要充分利用企業(yè)內外部的知識。新經濟企業(yè)不再主要依靠內設研發(fā)機構，而可以通過外包、公司間合作與交叉許可等多種手段來進行研發(fā)。這種外部研發(fā)網絡的存在，讓在位大企業(yè)能夠為了實現股東短期價值而投入低風險的研發(fā)，把高風險的研發(fā)外包給公共科研機構，甚至通過惡意并購和對自己有利的知識產權交叉許可協(xié)議，壓制新出現的競爭者。

新經濟企業(yè)的這些資本運作與壟斷競爭行為，又得到了有限政府觀點的支持。該觀點認為，市場機制可以通過商品價格顯示個人知識，從而自動調節(jié)供求關系，實現資源有效配置；而政府由于有限理性和成本約束，難以收集和整合個人知識，進行有效的資源配置，如果政府執(zhí)意為之，甚至會導致專制。具體到金融領域，該觀點強調金融市場是有效的，因為金融市場的資產估值是正確的，否則投資者就可以通過購買或出售錯誤估值的資產來使其回歸正確的價格?；诖?，政府應該充分發(fā)揮市場機制的作用，放松對市場和金融的監(jiān)管。寬松的壟斷管制、股票回購限制和資產征稅等政策，為大企業(yè)的資本運作行為創(chuàng)造了足夠的空間和激勵。

80年代以來，這一整套新自由主義市場經濟理念，在金融機構、企業(yè)高管、商學院等的共同推動下，變成了美國社會主流的意識形態(tài)，并塑造了美國乃至全球的企業(yè)組織管理模式和產業(yè)組織模式。

▍結語

近年來，從汽車、通信設備到航空工業(yè)再到半導體先進制程（英特爾），美國的典范企業(yè)一再陷入困境，說明波音的經歷并非孤例。我們不僅要重新審視美國工業(yè)企業(yè)金融化的長期得失，更要反思那些讓金融化得以正當化甚至“高級化”的社會思潮。工業(yè)組織能力和創(chuàng)新經濟的發(fā)展，有賴于由政府、產業(yè)技術公地和社群價值紐帶所共同建立的基礎。在這個意義上，“重振美國制造業(yè)”所需要完成的系統(tǒng)重塑，遠遠超出美國今日強調的“公平貿易”、實行市場保護、采用產業(yè)政策所能實現的效果，甚至連丹尼·羅德里克等學者強調的“生產主義”的產業(yè)政策轉向都是不夠的。美國社會可能還需要花更長的時間去重塑集體共識：不僅要重新認識20世紀70年代以前美國大工業(yè)時代經驗的價值，也要接受它們今天面臨挑戰(zhàn)的根源不在于中國工業(yè)的崛起，而在于自身的異化。

當今世界工業(yè)格局的變化，特別是中國工業(yè)的崛起，為我們的討論寫下了極好的注腳。自從改革開放以來，中國工業(yè)在過去四十年中從萌芽到強大的過程，就是從主要寄希望于外來技術引進，逐漸轉向通過本土工程師主導型企業(yè)，整合國內外多種資源以實現自主創(chuàng)新的過程。與波音金融化的案例相對應，C919的成功體現了一個不同的創(chuàng)新發(fā)展過程：國家依托中國商飛這個本土工程師主導型企業(yè)，以自主創(chuàng)新為戰(zhàn)略導向，調動與整合國內國際資源投入到組織學習中，并以財政資金作為財務承諾，從而攻克了大型民機研發(fā)和制造中的各項瓶頸。C919項目的組織實施也由此成為關鍵核心技術攻關新型舉國體制的典范。

以此為鑒，我國在促進新質生產力發(fā)展的過程中需要在企業(yè)層面和整體經濟層面處理好金融和實體經濟的關系。我國企業(yè)的發(fā)展置身于全球化的市場和制度環(huán)境中，不可避免地受到以美國為主導的主流金融化理念和模式的影響；早些年毫無節(jié)制地鼓吹經濟結構“服務化”的部分觀點亦與此同源。面對波云詭譎的國際變局，我們需要持續(xù)地提醒自己：從長期來看，每一筆財富都扎根于真實存在的生產過程之中。政策和社會文化不僅應該堅持獎勵那些將金融資產、管理能力和個人才能貫注到勤奮勞動的人們，更應該將資源配置的決策權交到他們手中。展望更長遠的發(fā)展，如何在實踐中進一步理順資本、管理和勞動三者的關系，使得資本和管理主要通過推動實業(yè)創(chuàng)新來獲得經濟回報，如何將包括工程師和產業(yè)工人在內的勞動群體納入企業(yè)重大決策過程和收益分享，構建更趨向于共同富裕的企業(yè)模式，將是我們乃至人類社會需要長期探索的命題。

編輯｜Yudong