會員制度的續(xù)費(fèi)游戲，從來都是一場零和博弈。如果品質(zhì)持續(xù)失控，中國區(qū)山姆也很可能面臨其母公司沃爾瑪曾在全球市場面臨過的困境——原本復(fù)購率高、忠誠度高的會員，跑到更優(yōu)質(zhì)的零售商家去。

作者|付饒

營收過千億的山姆，最近不好過。

昨晚，山姆因?yàn)椤坝袡C(jī)大豆從1級降到3級”“肉松面包產(chǎn)品配料表隱藏轉(zhuǎn)基因成分”再次被送上熱搜。

在中國零售商超行業(yè)，千億規(guī)模似乎成了一種魔咒：

一旦跨過千億門檻，零售商超不是走向滑坡，就是出現(xiàn)動(dòng)作變形、戰(zhàn)略失策。

2020年，處在黃金時(shí)期的永輝和大潤發(fā)營收達(dá)到頂峰，分別為931.99億元和954.86億元（大潤發(fā)母公司高鑫零售數(shù)據(jù)）。

但在距離千億規(guī)模的門檻只剩臨門一腳的節(jié)骨眼上，兩家公司猶如打開潘多拉魔盒般，受整個(gè)消費(fèi)市場環(huán)境往線上逐步轉(zhuǎn)移的驟然變化，在此后的四年，市值和營收連年下跌。更慘的是，永輝四年來持續(xù)虧損，至今都沒能扭虧。

在去年，山姆在中國市場的營收邁過千億規(guī)模，但也相繼爆出部分商品因?yàn)槠焚|(zhì)安全、不符合健康標(biāo)準(zhǔn)、性價(jià)比不足等問題下架的信息。

前段時(shí)間，山姆上架“好麗友們”被群嘲，不僅是選品戰(zhàn)略失策的一種縮影。往深層次講，在如此龐大規(guī)模下，這個(gè)被業(yè)界追捧的標(biāo)桿，也不可避免地出現(xiàn)了“發(fā)展變形”的尷尬。

但在以選品獨(dú)特、質(zhì)量嚴(yán)格著稱的山姆，我們也好奇，這種變形是從什么時(shí)候開始發(fā)生的？為什么會發(fā)生？是中國市場的獨(dú)有現(xiàn)象嗎？

01 千億魔咒

在過去一年，“關(guān)店、調(diào)改”成為了整個(gè)零售商超行業(yè)的基調(diào)。在這樣的基調(diào)里，有兩家公司一直成為商超零售調(diào)改的榜樣，一個(gè)是胖東來，另一個(gè)是山姆。

但放在5年前，整個(gè)零售商超行業(yè)里，市場的光環(huán)恐怕要聚焦在永輝和大潤發(fā)身上。

要說中國零售商超的千億魔咒，永輝和大潤發(fā)最有發(fā)言權(quán)。這兩家也是最早接近千億規(guī)模的中國商超。

以永輝為例。

2020年以前，永輝曾經(jīng)一直被視為零售行業(yè)的“標(biāo)桿”，憑借“生鮮+大賣場”模式迅速擴(kuò)張，打下龐大的門店網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，把生鮮的價(jià)錢打到和菜市場差不多。

在更早，永輝就體現(xiàn)出來對于市場風(fēng)向超高的靈敏度，也積極地勇于改革。比如2016年的云棲大會，馬云首次提出“新零售”概念后，永輝超市就布局了“超級物種”“永輝 mini” 等多種新業(yè)態(tài)，成為國內(nèi)最早發(fā)展新零售的大型商超之一。

這使得永輝在2018年的市值就突破了千億，成為了國內(nèi)首家市值破千億的商超。兩年后，永輝的營收創(chuàng)下了歷史上最好的業(yè)績記錄——931.99億元。

2020年，同樣是大潤發(fā)的好日子。大潤發(fā)也在這一年，做到了近千億規(guī)模的營收業(yè)績。

處于高光時(shí)期的大潤發(fā)是彼時(shí)國內(nèi)最賺錢的超市之一，甚至比永輝還能賺錢——其母公司高鑫零售的市值邁過千億港幣，全年?duì)I業(yè)收入達(dá)到了954.86億元。

在相當(dāng)長的時(shí)間里，大潤發(fā)都穩(wěn)坐國內(nèi)最大零售超市的第一把交椅，單店銷售額能達(dá)到沃爾瑪?shù)?倍、家樂福的1.6倍，成為各地商業(yè)地產(chǎn)爭搶標(biāo)的。

在2020年的財(cái)報(bào)會上，時(shí)任大潤發(fā)CEO的林小海對大潤發(fā)的未來充滿希望。他表示：旗下多業(yè)態(tài)、全渠道的加速發(fā)展，再加上自有的大賣場，必將能使得大潤發(fā)在一年內(nèi)回到高單位數(shù)增長，兩年實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長。

彼時(shí)，還是大賣場的黃金年代，兩家接近千億規(guī)模的商超意氣風(fēng)發(fā)。這樣的新高度，在當(dāng)年，連胖東來和山姆都難以企及，前者營收不到百億，后者其母公司沃爾瑪在中國的凈銷售額為106.71億美元（687億元）。

要知道，對于中國商超來說，能夠達(dá)到（或者接近）千億規(guī)模并不是一件容易的事情，放到當(dāng)下也是如此。即便在有著成熟業(yè)務(wù)的中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，（據(jù)多家媒體的不完全統(tǒng)計(jì)）2024年全年?duì)I收超過千億規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)公司不超過15家，其中唯品會和網(wǎng)易在2024年?duì)I收剛過千億門檻，排名徘徊在10名上下。

然而，這樣的繁榮光景并沒有持續(xù)很久，“千億規(guī)?！辈还獬蔀榱擞垒x、大潤發(fā)最高光的時(shí)刻，也成為了兩家商超最特殊的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

2021年的永輝，交出了一份觸目驚心的成績單：虧損39.44億元，創(chuàng)歷史上最大年度的虧損記錄。自此，永輝開啟了連續(xù)四年虧損的窘狀，營收也連年下降，從當(dāng)初的近千億元滑落至如今的675.7億元。

大潤發(fā)也是如此。這幾年，大潤發(fā)不斷關(guān)店，收入連續(xù)多年下滑。這個(gè)曾經(jīng)最賺錢的超市，如今始終在“虧損和盈利”線上來回掙扎。

02 山姆也沒逃過魔咒

眼下，這個(gè)千億魔咒似乎正在山姆身上應(yīng)驗(yàn)。

今年4月9日，沃爾瑪中國CEO朱曉靜在沃爾瑪全球投資大會上透露，2024年山姆中國整體銷售額已突破1000億元。沃爾瑪CEO道格·麥克米倫也透露，沃爾瑪中國在2024年整體保持在兩位數(shù)增長，其中山姆超市和其電商業(yè)務(wù)表現(xiàn)尤為出色。

這是個(gè)非常亮眼的成績。放眼整個(gè)商超零售業(yè)，山姆是少有的仍能實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)同比增長的企業(yè)。

但在去年?duì)I收創(chuàng)新高的同時(shí)，山姆也陸續(xù)開始出現(xiàn)了有關(guān)選品和質(zhì)量的差評。

首先在選品上，有不少消費(fèi)者吐槽山姆下架了太陽餅、米布丁、低糖蛋黃酥等回購率高、性價(jià)比高的商品。在前不久，新上架的低糖好麗友派、溜溜梅等商品被消費(fèi)者群嘲，盡管山姆官方稱新品在原有配方上進(jìn)行了創(chuàng)新，減少了80%的糖分，同時(shí)增加了30%的可可含量，但仍有大量消費(fèi)者打出了差評.

其次，對于山姆而言，比選品失策更加嚴(yán)重的，是食品出現(xiàn)頻繁翻車的質(zhì)量問題。

在過去一年，尤為明顯。從去年開始，陸續(xù)有消費(fèi)者反映食品安全問題，比如深圳前海店牛奶包裝附著蟲卵、南京店果汁漂浮異物、常州店鮮肉月餅吃出牙齒等事件。據(jù)黑貓投訴平臺數(shù)據(jù)顯示，山姆在2024年的相關(guān)投訴量同比暴漲了65%。

到今年6月，仍有消費(fèi)者在山姆的堅(jiān)果里吃到活蟲。據(jù)山姆客服稱，此款產(chǎn)品之前就出現(xiàn)過類似問題。但即便如此，這款堅(jiān)果仍在線上渠道正常銷售。

業(yè)內(nèi)曾經(jīng)有個(gè)共識，零售業(yè)的秘密都在沃爾瑪?shù)呢浖苌稀?/strong>但這兩年沃爾瑪旗下山姆的貨架上，一向以“獨(dú)特選品和質(zhì)量嚴(yán)苛”為特色的標(biāo)準(zhǔn)，似乎正在失靈。

03 一切為了會員

雖然同陷入千億規(guī)模的魔咒中，但山姆與永輝、大潤發(fā)的滑坡原因大不相同。

事后來看，永輝大潤發(fā)營收連年下滑的背后，主要在于傳統(tǒng)大賣場模式失靈。

以往傳統(tǒng)大賣場大而全的模式，受拼多多線上低價(jià)電商、社區(qū)團(tuán)購、倉儲會員店等多個(gè)業(yè)態(tài)沖擊，低價(jià)優(yōu)勢不再。同時(shí)，在受到疫情重挫，消費(fèi)者習(xí)慣向線上遷移時(shí)，兩家同樣尋求線上化發(fā)展的新零售過程中，永輝和大潤發(fā)付出了太多的精力和試錯(cuò)成本——前者超級物種3年燒光10億，直接燒到被剝離出表；后者中潤發(fā)、小潤發(fā)等新型業(yè)態(tài)超市轉(zhuǎn)型，至今沒能帶來預(yù)期營收。

和永輝、大潤發(fā)不同的是，山姆不存在模式失靈和渠道變革的情況。

相反的是，無論是營收也好，還是會員數(shù)量也好，山姆在中國市場的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)一向好看。甚至在沃爾瑪最新一季財(cái)報(bào)（今年5月發(fā)布的2026財(cái)年一季財(cái)報(bào)）顯示，山姆會員店仍是沃爾瑪在中國市場的關(guān)鍵增長引擎——過去12個(gè)月新增7家門店，會員費(fèi)收入增長超40%。

在全球市場上，山姆其母公司沃爾瑪全球營收6810億美元，再創(chuàng)新高，連續(xù)12年蟬聯(lián)《財(cái)富》全球500強(qiáng)榜首。

按理來說，這家有著63年歷史的零售巨頭，無論在管理上還是供應(yīng)鏈的管控上都有著相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，為什么其在中國市場里這兩年頻繁翻車？

或許背后的原因，出在本土市場的策略上，即對會員復(fù)購率的追求。

一直以來，山姆建立了一套嚴(yán)苛的供應(yīng)商準(zhǔn)入體系，要求所有商品必須通過全球優(yōu)質(zhì)產(chǎn)地的直采認(rèn)證。例如，牛肉僅選用谷飼150天以上的特定部位，且全程冷鏈可溯源；榴蓮則來自馬來西亞農(nóng)業(yè)部認(rèn)證的“樹齡25年以上”果園，出肉率需達(dá)40%以上。

嚴(yán)苛的品控推動(dòng)其會員相當(dāng)認(rèn)可山姆產(chǎn)品，也推動(dòng)了其自有品牌Member’s Mark的復(fù)購率一度高達(dá)92%，這在零售行業(yè)是個(gè)非常了不起的數(shù)據(jù)。

但對于“質(zhì)量”進(jìn)行嚴(yán)格把控，并將“高品質(zhì)”作為宣傳點(diǎn)是中國市場獨(dú)有的策略。而在美國市場乃至巴西等其他市場，山姆主打的是“有競爭力的價(jià)格、豐富的商品”。

在中國市場的山姆內(nèi)部，與貨品相關(guān)的考核指標(biāo)有嚴(yán)格的重要性分級：一旦市面上出現(xiàn)同質(zhì)化商品，山姆會主動(dòng)將這個(gè)產(chǎn)品下架。

與此同時(shí)，在山姆選品上，中國區(qū)山姆前總裁文安德，也做過不少本土化嘗試。比如打破美國大包裝的傳統(tǒng)，推出1升裝牛奶等小規(guī)格商品，解決中國家庭存儲空間小、消耗慢的痛點(diǎn)。在品類上，也包括針對中國口味開發(fā)小青檸汁、麻薯面包等網(wǎng)紅單品。

而對于品質(zhì)的把控和獨(dú)特產(chǎn)品的推出背后，一切都是為了讓會員持續(xù)續(xù)費(fèi)。

山姆首席采購官張青也曾在采訪中表示，持續(xù)輸出差異化的商品，增強(qiáng)會員粘性，讓他們不斷回購和續(xù)費(fèi)。

對山姆而言，銷售和利潤并不是最關(guān)鍵的考核重點(diǎn)，而是回購率和續(xù)費(fèi)率這兩項(xiàng)指標(biāo)。說白了，新會員的增加，可以通過不斷開店就可以實(shí)現(xiàn)，但對比起新會員的增長，中國區(qū)的山姆更看重老會員的粘性。

數(shù)據(jù)也表明了老會員們對于山姆的營收起到關(guān)鍵貢獻(xiàn)。據(jù)山姆官方稱，在去年的900萬會員數(shù)據(jù)中，其中超過500萬都是有效會員，年費(fèi)收入超13億元，“卓越會員”群體續(xù)卡率高達(dá)92%，并貢獻(xiàn)了60%的營收占比。

這兩年山姆質(zhì)量下滑、選品失策等動(dòng)作變形背后，問題也多出對于會員卡復(fù)購率的執(zhí)著上。一方面，山姆在一線城市頻繁推出新品，希望能夠推動(dòng)老會員進(jìn)行續(xù)費(fèi)和復(fù)購；另一方面，山姆不斷擴(kuò)張?jiān)诘途€城市，吸引新會員。

但無論是一線城市還是低線城市，山姆都開始顯得有些力不從心。

新浪財(cái)經(jīng)在今年5月的一篇報(bào)道稱，山姆在一線城市的市場份額同比下滑2.3%，而開市客與盒馬分別逆勢增長4.1%和3.8%。在新一線城市，山姆的付費(fèi)會員遭到了開市客的截流，后者本身的續(xù)費(fèi)率高達(dá)91%。

這個(gè)數(shù)據(jù)的真實(shí)性無從考證，但山姆的競爭對手們從去年開始，在中國市場的擴(kuò)張速度的確在加快。尤其在有著同樣會員制基因的Costco和奧樂齊，甚至本土市場的電商平臺小象超市，都在不斷蠶食著山姆份額。值得注意的是，走出上海，在蘇州、無錫等長三角市場同樣發(fā)力的奧樂齊，和山姆在低線城市相會競爭。

種種跡象都在表明：在一線城市，山姆不再是一線消費(fèi)者們單一選擇。

另一方面，在低線城市擴(kuò)張的山姆，會員客單價(jià)不及一線城市，還要不小的維護(hù)成本。

巨潮WAVE提供過一個(gè)數(shù)據(jù)，在山姆爆火出圈的這五年，整體門店數(shù)量雖然翻了一倍，但三線城市客單價(jià)僅為一線的61%，運(yùn)營成本反而高了15%。這種財(cái)務(wù)壓力一直在依靠那些“銷冠”門店來支撐。

據(jù)山姆官方稱，有8家山姆銷冠門店突破了單店5億美元（約合人民幣36.7億）銷售大關(guān)。這8家門店按照銷售額排名分別是：天津梅江店、深圳福田店、北京石景山店、廣州東山店、廣州番禺店、珠海香洲店、沈陽和平店、北京亦莊店。

圖：山姆在全國已開業(yè)門店數(shù)量及分布

可以看出，目前能夠給山姆提供漂亮營收業(yè)績的，仍多集中在一線城市。

但在本就微利的零售行業(yè)中，從不缺競爭對手。

以往，在全球市場，Costco曾經(jīng)在供應(yīng)鏈和配送體系上不斷提高效率，將商品的周轉(zhuǎn)周期一再壓縮，以28天的商品周轉(zhuǎn)，將沃爾瑪時(shí)代的毛利從20%-25%降到了10-14%，成功搶奪了沃爾瑪份額，成為全球市場的零售新模板。

會員制度的續(xù)費(fèi)游戲，從來都是一場零和博弈。

對于山姆的消費(fèi)者來說，山姆的吸引力就在于其獨(dú)特商品和嚴(yán)苛品控帶來的愉悅購物體驗(yàn)上。但近兩年，當(dāng)山姆同款瑞士卷、小青檸果汁、麻薯等相同口感的品類出現(xiàn)在各大商超貨架上時(shí)，山姆如今最突出的競爭力或許在質(zhì)量的把控上。

如果品質(zhì)持續(xù)失控，中國區(qū)山姆也很可能面臨其母公司沃爾瑪曾在全球市場面臨過的困境——原本復(fù)購率高、忠誠度高的會員，跑到更優(yōu)質(zhì)的零售商家去。

頭圖來源|AI制圖