社區(qū)超市競(jìng)爭(zhēng)從簡(jiǎn)單的價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向了質(zhì)價(jià)比與效率服務(wù)的比拼。

作者丨葉子

出品丨零售公園

岳云鵬代言的鍋圈食匯，近期推送了一支全新的品牌廣告。

故事整體設(shè)定的概念其實(shí)不新鮮了：大伙又想去岳云鵬家蹭飯吃，整個(gè)視頻主打一個(gè)眾口難調(diào)，小孩想吃牛排，大人有的想吃燒烤，有的又饞火鍋。

然而因?yàn)殄伻?yīng)有盡有的食材供應(yīng)，一下子就把這些難題都給解決了。最后還callback下那句品牌slogn：“在家吃飯，就找鍋圈”。

其實(shí)，無(wú)論從品牌宣傳的內(nèi)容點(diǎn)，還是從鍋圈近幾年的口號(hào)變化，都可以看到，鍋圈一直在努力拓展業(yè)務(wù)邊界、豐富產(chǎn)品品類。

從最初聚焦火鍋食材品類（2017年喊出在家吃火鍋，就找鍋圈），到逐步拓展到火鍋和燒烤（2021年提出在家火鍋燒烤，就找鍋圈），再到覆蓋更廣泛的在家吃飯場(chǎng)景（2023年后就是在家吃飯，就找鍋圈了），每個(gè)階段的口號(hào)都與當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品策略和市場(chǎng)定位緊密相連。

作為預(yù)制菜第一股（港股），鍋圈已經(jīng)在資本市場(chǎng)小有名氣。然后，經(jīng)歷過(guò)從0到1萬(wàn)店的快速擴(kuò)張期后，如今鍋圈似乎陷入了3個(gè)月關(guān)店1600家的磨合甚至反噬階段？

一、預(yù)制菜無(wú)天然，鍋圈加速關(guān)店？

鍋圈的門店數(shù)量曾一路高歌猛進(jìn)，但近年卻呈現(xiàn)收縮態(tài)勢(shì)。2023年門店數(shù)量為10300家，之后降至10135家，總數(shù)也從10307家減少到10150家。截至2025年3月31日，在營(yíng)門店數(shù)已銳減8493家，關(guān)店速度明顯加快。

與此同時(shí)，鍋圈的盈利能力也在下滑。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2024年鍋圈營(yíng)收為64.70億元，同比增長(zhǎng)6.2%，但凈利潤(rùn)卻同比下降8.4%，僅為2.41億元，增收不增利的背后，是成本控制不力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇導(dǎo)致價(jià)格下降等因素在作祟。

鍋圈目前的現(xiàn)狀還是很復(fù)雜的。尤其在凍品行業(yè)整體下行，消費(fèi)者對(duì)預(yù)制菜/凍品信任度下降的情況下，鍋圈采取了降價(jià)和推出團(tuán)購(gòu)套餐等措施來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

比如抖音 “99元毛肚套餐” 等低價(jià)策略產(chǎn)品，雖帶來(lái)了一定銷售額，但扣除平臺(tái)抽傭和相關(guān)交易手續(xù)費(fèi)后，加盟商綜合毛利率從35%降至20%-25%，單店日均3000元營(yíng)收的盈虧線難以為繼。

此外，物美超市等外部渠道開設(shè)的 “店中店” 以更低價(jià)格銷售同類產(chǎn)品，也對(duì)加盟商利潤(rùn)空間造成沖擊。

毋庸置疑，加盟模式在初期為鍋圈帶來(lái)了顯著的渠道優(yōu)勢(shì)。鍋圈的加盟門檻相對(duì)較低，這使之能夠在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)萬(wàn)店規(guī)模的快速占位，從而在市場(chǎng)中迅速建立起強(qiáng)大的品牌影響力，畢竟，開店密度在一定程度上就等同于品牌力。

然而，這種快速擴(kuò)張的模式也帶來(lái)了一些問題。由于缺乏嚴(yán)格的半徑保護(hù)政策，導(dǎo)致插店加密現(xiàn)象較為普遍。這意味著在一些區(qū)域，鍋圈的門店過(guò)于密集，從而使得單店的客流被其他鍋圈門店分流，形成了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

零售公園近期走訪了一家鍋圈食匯社區(qū)門店發(fā)現(xiàn)，與盒馬等生鮮超市不同，門店整體面積較小，布局緊湊。約60平方米的空間內(nèi)放置了4臺(tái)冷柜，它們豎向并排置于中間位置，兩側(cè)則是立體冷柜和食材貨架。

加盟門店中，肉類、丸子、火鍋底料蘸料等產(chǎn)品由總部統(tǒng)一提供，目前店里已經(jīng)沒有賣蔬菜了（門店自行采購(gòu)），店員解釋道：“前兩年賣過(guò)，根本賣不出去，剩下的自己吃都吃不完”。

近年來(lái)，伴隨消費(fèi)者對(duì)健康、新鮮食材的關(guān)注度不斷提升，預(yù)制菜 “無(wú)天然且添加過(guò)多” 的形象也開始引發(fā)隱憂，而這難免導(dǎo)致終端市場(chǎng)銷量不暢，進(jìn)而造成庫(kù)存積壓，經(jīng)銷商因此面臨巨大壓力。

鍋圈銷量第一的撒尿牛肉丸含有牛肉、水、雞、鴨、豬、乙?；矸哿姿狨?、大豆蛋白、呈味核苷酸二鈉等超20種原料。以前售賣的肥牛卷，除了牛肉，還有14種添加劑，然而，當(dāng)作者近期再次購(gòu)買同一產(chǎn)品時(shí)，發(fā)現(xiàn)配料表已被簡(jiǎn)化，僅標(biāo)注為“牛肉等”。

這里的“牛肉等”很有意思。結(jié)合GB 19295執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，這里的肥牛卷，其實(shí)不是“原切牛肉”，而是“速凍調(diào)制肉制品”，配料表里的“等”大概率包括食品添加劑或非肉類輔料。

相比之下，千層肚配料就干凈多了，只有牛百葉、生活飲用水以及在安全劑量下使用是無(wú)害的碳酸鈉。不過(guò)，查看執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)Q/KS0001S卻發(fā)現(xiàn)，這款毛肚應(yīng)該不是按照國(guó)家統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（如GB）生產(chǎn)，而是由鍋圈或其供應(yīng)商自行制定并備案的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)的。

二、從出圈到遇挫，鍋圈如今難在哪？

鍋圈食匯由河南人楊明超于2017年創(chuàng)立，早期主攻火鍋燒烤食材的ToC業(yè)務(wù)，發(fā)展相對(duì)平穩(wěn)，并未引起廣泛關(guān)注。

2020年后，在家吃飯需求暴增，鍋圈的門店數(shù)量也水漲船高，門店數(shù)量從2020年初的1441家，一路飆升至2022年底的9221家，短短三年實(shí)現(xiàn)了超過(guò)500%的增長(zhǎng)，并于次年成功上市。

從需求側(cè)來(lái)看，特殊時(shí)期促使大家只能選擇在家吃飯，而家庭火鍋在下沉市場(chǎng)存在明顯優(yōu)勢(shì)，可謂是剛需中的空白，而從供給側(cè)來(lái)看，鍋圈采取了極具競(jìng)爭(zhēng)力的低價(jià)策略。

與在高線城市、人均消費(fèi)100 +元的海底撈不同，鍋圈將60%的門店布局在縣鎮(zhèn)，以60元即可買齊一頓火鍋的定位抓住下沉市場(chǎng) “想在家吃、卻難買好食材” 的需求，成功打開新消費(fèi)場(chǎng)景。

下沉場(chǎng)景是引爆點(diǎn)，供應(yīng)鏈則是必要條件。鍋圈自建了高標(biāo)準(zhǔn)工廠，把成本壓到40元，零售賣60元還能賺錢，但這只是讓它能賣。

真正讓它能火的還離不開另外一點(diǎn)，那就是吃透火鍋食材的天然標(biāo)準(zhǔn)化特性，毛肚、牛肉等食材本身即具備明確標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)需大廚現(xiàn)場(chǎng)烹飪，也不依賴復(fù)雜的門店服務(wù)，僅通過(guò)凍品陳列與高效收銀即可實(shí)現(xiàn)銷售。

與傳統(tǒng)餐廳相比，這種模式大幅降低開店成本，將服務(wù)環(huán)節(jié)精簡(jiǎn)到選貨到結(jié)賬的核心流程。

總結(jié)而言，鍋圈通過(guò)供應(yīng)鏈優(yōu)化解決成本問題，借力下沉市場(chǎng)明確賣給誰(shuí)，憑借簡(jiǎn)單SKU實(shí)現(xiàn)怎么賣，三者相輔相成，缺一不可。

它最核心的成功邏輯在于，借助下沉市場(chǎng)對(duì)低價(jià)高頻需求的強(qiáng)烈渴望，反向推動(dòng)供應(yīng)鏈與SKU的極簡(jiǎn)化變革，徹底顛覆傳統(tǒng)模式，將火鍋從服務(wù)業(yè)態(tài)成功轉(zhuǎn)型為零售業(yè)態(tài)，從而一舉拓寬受眾覆蓋面與消費(fèi)頻次。

鍋圈一直努力維護(hù)品牌形象和品牌故事，強(qiáng)調(diào)自己的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)地位，但在外出就餐的需求回到正軌、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、消費(fèi)者需求變化等多重因素影響下，鍋圈也確實(shí)迎來(lái)了營(yíng)業(yè)額下滑、毛利率降低（門店綜合毛利率下滑至20%-25%）和回本周期延長(zhǎng)等問題。

而這不但對(duì)鍋圈的盈利模式構(gòu)成了較大沖擊，更讓加盟商和門店的經(jīng)營(yíng)積極性受挫，進(jìn)而又影響了品牌敘事的吸引力。

三、制霸火鍋零售賽道，鍋圈還有哪些牌？

可以看到，鍋圈曾憑借極致供應(yīng)鏈與下沉市場(chǎng)密集布局，將火鍋零售化打造成規(guī)模龐大的生意。然而，隨著行業(yè)產(chǎn)能逐漸過(guò)剩、消費(fèi)熱度減退以及門店過(guò)度密集等問題的出現(xiàn)，曾經(jīng)被視為核心競(jìng)爭(zhēng)力的 規(guī)模優(yōu)勢(shì)，似乎反而成為了當(dāng)下沉重的負(fù)擔(dān)。

鍋圈的崛起，踩準(zhǔn)了那段無(wú)法復(fù)制的時(shí)代節(jié)拍，但隨著時(shí)代紅利退潮，消費(fèi)者回歸理性，線下小火鍋、外賣團(tuán)購(gòu)開啟四面分流，永輝、沃爾瑪、叮咚買菜（叮咚自有品牌“叮咚大滿冠”一度上線3個(gè)月就賣出近10億元）、盒馬等巨頭集體切入“火鍋到家”，鍋圈面對(duì)的不再是空白市場(chǎng)，而是一片紅海。

要在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，鍋圈必須在同質(zhì)化市場(chǎng)中打造有記憶點(diǎn)的產(chǎn)品和抓人眼球的營(yíng)銷，推出真正爆款。當(dāng)然這并不容易，鍋圈近年來(lái)，已經(jīng)打出了不少試圖做好差異化的牌。

產(chǎn)業(yè)布局上，自建了牛肉工廠，入股了丸類凍品企業(yè)，也曾斥巨資自建冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)物流，今年7月，全資收購(gòu)華鼎冷鏈科技，持股比例100%。9月鍋圈又以2.46億元收購(gòu)北海逮蝦記食品41%股權(quán)，加強(qiáng)滑類產(chǎn)品矩陣。

品牌拓展上，押注預(yù)制菜，推出新品牌“鍋圈肴肴領(lǐng)鮮”，專賣速凍調(diào)理品、預(yù)制菜品和各種油炸食物，選址農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，無(wú)限靠近消費(fèi)者。

按照鍋圈創(chuàng)始人楊明超的定位：“中國(guó)有60多萬(wàn)個(gè)行政村，四萬(wàn)多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，2000多個(gè)縣，80%的人口都在這。”餐里眼大數(shù)據(jù)顯示，四五線市場(chǎng)的鍋圈門店占比已經(jīng)超50%，或許給鍋圈肴肴領(lǐng)鮮的布局奠定基礎(chǔ)。

銷售渠道上，拓展了抖音等線上渠道，以“毛肚自由套餐”等產(chǎn)品創(chuàng)新帶動(dòng)業(yè)績(jī)提升。

除此之外，還有寫進(jìn)財(cái)報(bào)的“AI無(wú)人零售模式”。據(jù)官方內(nèi)容，鍋圈24小時(shí)無(wú)人零售模式在部分門店取得了一定成績(jī)，如浙江省桐鄉(xiāng)市濮院鎮(zhèn)凱旋路店和江蘇省蘇州市昆山市張浦鎮(zhèn)學(xué)士路店分別創(chuàng)造了單店單日夜間無(wú)人零售額1871元、1964元的紀(jì)錄。

AI無(wú)人零售模式是個(gè)創(chuàng)新方向，然而深究起來(lái)這項(xiàng)投入的長(zhǎng)期價(jià)值其實(shí)也仍有待商榷，因?yàn)闊o(wú)人零售設(shè)備的安裝費(fèi)用高達(dá)3600元，這對(duì)于加盟商來(lái)說(shuō)是一筆不小的負(fù)擔(dān)。

在北方縣域地區(qū)，晚上8點(diǎn)后街道上人跡罕至，無(wú)人零售設(shè)備通宵運(yùn)營(yíng)卻無(wú)人問津，導(dǎo)致成本浪費(fèi)。此外，網(wǎng)絡(luò)故障等問題也可能引發(fā)支付失敗和庫(kù)存錯(cuò)賬，從而影響消費(fèi)者的購(gòu)買體驗(yàn)。

時(shí)下，從企業(yè)管理的角度來(lái)看，目前鍋圈正在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行深度布局，從上游建廠到中游冷鏈再到下游的萬(wàn)店零售網(wǎng)絡(luò)，試圖構(gòu)建了一套完整的商業(yè)體系。

然而，對(duì)于消費(fèi)者而言，產(chǎn)品品質(zhì)始終是核心關(guān)注點(diǎn)。就像鍋圈slogn所表達(dá)的好好吃概念，首當(dāng)其沖的就是健康，而預(yù)制菜的“多添加”帶來(lái)的負(fù)面刻板印象，可能是鍋圈最不容忽略且亟待解決的部分。