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數(shù)字化并非唯一解法，打造差異化體驗，提升人貨關(guān)系溫度，同樣可以構(gòu)筑競爭壁壘。

這段時間，國內(nèi)即時零售行業(yè)激戰(zhàn)正酣。而“萬物皆可送上門”的美國零售業(yè)，也正在卷入即時零售的狂潮。無論是亞馬遜的Prime Now，還是Instacart、Doordash這些獨立平臺，連沃爾瑪和塔吉特這樣的傳統(tǒng)大賣場也開始主動擁抱即時配送服務(wù)。

根據(jù)海外市場研究機構(gòu)的保守估計：2024年美國本地即時配送（亦稱當(dāng)日達(dá)配送）市場規(guī)模已接近100億美元級別，預(yù)計到2030年將翻倍增長。美國消費者只需動動手指，蔬菜水果、冷凍披薩、甚至一把新剃須刀，1小時送達(dá)上門已是常態(tài)。

然而，在這片高歌猛進(jìn)的零售戰(zhàn)場上，有一家超市卻堅定地選擇“死守線下”：它沒有App、不支持外送、也不搞會員體系——沒錯，它就是Trader Joe’s（喬氏超市，諧音“缺德舅”）。

更反常的是，喬氏不僅沒有掉隊，反而活成了“坪效之王”。根據(jù)美國零售雜志《Progressive Grocer》的數(shù)據(jù)，Trader Joe’s2024年單店年銷售額已超過1800萬美元，每平方英尺（1平方英尺=0.0929平方米）創(chuàng)收近2100美元，是沃爾瑪?shù)?倍、塔吉特的2倍。沒有線上流量，沒有外賣補貼，沒有大數(shù)據(jù)選品，喬氏到底憑什么？

Trader Joe’s不上網(wǎng)賣貨的經(jīng)濟(jì)賬和運營邏輯

你以為Trader Joe’s不上網(wǎng)賣貨是“老古董”，但這恰恰是它算得最清楚的一筆經(jīng)濟(jì)賬。

根據(jù)一些行業(yè)報告提供的數(shù)據(jù)：美國主流超市電商訂單的履約成本，平均在每單13～20美元之間，而傳統(tǒng)門店每單履約成本不到5美元。這還不包括最后一公里配送、冷鏈儲運、人力安排等復(fù)雜成本。對主打低價的Trader Joe’s來說，試圖將1.99美元的香蕉、2.49美元的鷹嘴豆泥送上門，不僅賺不到錢，還可能直接虧本。

再說SKU。Trader Joe’s全店平均只賣約4000種商品，不到傳統(tǒng)超市的十分之一，其中超過80%為自有品牌，不少還是“限時款”或“地區(qū)限定”。 喬氏不靠“什么都有”留住顧客，而靠“只有我有”吸引客流。試想一下，如果顧客打開App，只能看到四五個品類幾十款產(chǎn)品，是不是會立馬跳去亞馬遜或沃爾瑪？

這還牽扯到補貨節(jié)奏和庫存結(jié)構(gòu)。Trader Joe’s以“小批量、高周轉(zhuǎn)”著稱，一款產(chǎn)品賣得快，它就多訂一點；賣不動，就直接砍掉。線上訂單會打亂這種動態(tài)補貨機制，讓它難以掌控節(jié)奏。更別提很多“網(wǎng)紅商品”就是靠門店試吃、員工推薦爆火的，放到線上反而不靈了。

配送也是一道關(guān)卡。Trader Joe’s 的門店通常開在中產(chǎn)社區(qū)核心位置，面積小、人效高，本就沒留出“前置倉”或“打包區(qū)”的空間。相比Whole Foods（全食超市）或Target（塔吉特）那種“邊賣邊送”式數(shù)字化平臺，Trader Joe’s 的門店幾乎是為線下體驗“量身打造”的，若想硬塞進(jìn)去一個電商系統(tǒng)，只會是“傷筋動骨”的改造。

所以說，Trader Joe’s不上網(wǎng)，不是因為它不懂電商，而是它太懂自己的賬本和運營邏輯了。

Trader Joe’s獨特的品牌戰(zhàn)略與線下體驗價值

但即便不追風(fēng)、不做App、不上外賣，Trader Joe’s 也依舊是那個有著排隊長龍的“網(wǎng)紅超市”。它不靠線上渠道流量導(dǎo)流，卻是怎么在線下牢牢抓住消費者的？

答案不在數(shù)字化技術(shù)里頭，而在品牌與人心之間。

在Trader Joe’s，購物本身就是一種體驗。店內(nèi)沒有密密麻麻的冷鏈大貨架，也沒有電子標(biāo)簽和自助收銀，取而代之的是明亮手繪招貼（POP）、輕松音樂和穿著夏威夷襯衫的員工。這些細(xì)節(jié)背后，是Trader Joe’s刻意營造的“非標(biāo)化”氛圍——一種不復(fù)制、不批量、反主流的文化價值。

這里沒有會員積分制度，也不做“你點我送”的服務(wù)閉環(huán)，但顧客愿意走進(jìn)門店，是因為他們知道，今天可能會在貨架上發(fā)現(xiàn)一款從沒見過的新款奇亞籽酸奶，明天又被員工熱情推薦一款辣到爆炸的芥末味腰果。這種“盲逛”的樂趣，是普通算法無法分發(fā)的。

Trader Joe’s不把自己當(dāng)成超市，而更像一個文化廠牌。他們不會推出全年不斷的統(tǒng)一促銷，而是以“一口氣只能做一個好SKU”的方式，打造差異化產(chǎn)品。這些產(chǎn)品被命名得像朋友的私房手藝，比如 “Everything But the Bagel”調(diào)味料、“Unexpected Cheddar”干酪，連包裝也帶點嬉皮感和幽默感，完全跳脫傳統(tǒng)零售的“貨架思維”。

而這也解釋了為什么消費者會在社交媒體上自發(fā)地曬出購物袋、開箱美食，分享試吃體驗——Trader Joe’s不僅提供商品，還輸出“參與感”。在這家超市，“發(fā)現(xiàn)”與“分享”本身就是產(chǎn)品的一部分。

相比之下，冷冰冰的數(shù)字化界面可能會損耗這種體驗感。一旦進(jìn)入線上賽道，標(biāo)準(zhǔn)化邏輯就會取代手工、溫度、隨機驚喜；數(shù)據(jù)驅(qū)動會逼迫他們放棄一些“小眾但有趣”的產(chǎn)品；一鍵下單的便利，也讓“探索”的樂趣消失殆盡。所以，他們干脆不玩這個游戲。

從品牌角度看，這并非保守，而是一次“主動的反規(guī)?；边x擇。喬氏不追求覆蓋更多用戶，而是盡可能延長顧客在門店的停留時長和情緒濃度。這個邏輯在數(shù)字時代看似“反直覺”，但正因為如此，Trader Joe’s 才能成為那個令人上癮、又無法被復(fù)制的品牌。

Trader Joe’s的成功表現(xiàn)及其背后的護(hù)城河

如果一家超市不開網(wǎng)店、不打廣告、不發(fā)優(yōu)惠券，卻還能讓顧客排隊搶購，那它一定有兩把刷子。Trader Joe’s 就是這樣的存在。

在零售界，坪效是衡量門店效率的黃金指標(biāo)。根據(jù)美國零售雜志《Progressive Grocer》2024年的數(shù)據(jù)顯示，Trader Joe’s 單店平均年銷售額超過 1800 萬美元，每平方英尺可創(chuàng)收近 2100 美元，幾乎是傳統(tǒng)超市的 3 倍。要知道，它的門店面積普遍不大，多數(shù)在 10000 平方英尺左右，選址也常常避開大型商圈。這種“小而美”的門店模型，既節(jié)省租金，又易于打造沉浸式購物氛圍。

這種效率來自極簡SKU策略和超高自有品牌占比。Trader Joe’s 的全店商品種類控制在 3000~4000 個，約 80% 是貼牌或定制的自有品牌產(chǎn)品。相比之下，傳統(tǒng)超市的SKU常常高達(dá) 3 萬甚至 5 萬個。SKU少意味著庫存管理簡單、貨架周轉(zhuǎn)快，同時也減少了消費者決策疲勞，讓購物更“輕松”。而高度依賴自有品牌，則讓 Trader Joe’s 擁有更強的利潤控制權(quán)和產(chǎn)品差異化能力。比如那款風(fēng)靡全美的“冷凍奶油泡芙”、帶著點神秘亞洲風(fēng)味的“麻辣脆”，消費者只能在它家買到。

消費者黏性更是其護(hù)城河的核心。Mintel （英敏特，全球領(lǐng)先的獨立市場研究及咨詢公司）2023年報告顯示，近70%的Trader Joe’s顧客每月至少光顧一次該店，其中近40%為“常駐粉絲”，即每周都會去一次。這種高頻、強黏性的關(guān)系，某種程度上已經(jīng)超越了“便利”或“價格”的競爭邏輯，更像是一種生活方式的選擇。有人說去Trader Joe’s就像是參加一個社區(qū)活動，不僅買菜，還能看看新品、聊聊天、逛逛貼紙墻，這種體驗感，是一般App和外賣永遠(yuǎn)提供不了的。

在自有品牌策略、選品節(jié)奏、門店設(shè)計、員工文化等多重因素作用下，Trader Joe’s 構(gòu)建出一條別人難以模仿的護(hù)城河。它并不是簡單“抵制線上”，而是通過線下強體驗、強效率、強用戶黏性，讓自己根本不需要靠線上拉升 GMV（商品交易總額）。沒有 App，但它活得比誰都好。

尾聲

雖然Trader Joe’s靠“我們不一樣”贏得了市場，但當(dāng)零售業(yè)加速駛?cè)霐?shù)字化快車道時，它的“逆行”也并非沒有代價。

首先是數(shù)字化滯后帶來的效率瓶頸。在大多數(shù)零售商已經(jīng)實現(xiàn)供應(yīng)鏈可視化、數(shù)據(jù)驅(qū)動補貨的今天，Trader Joe’s仍依賴門店經(jīng)理的直覺來決定訂貨量。這種“經(jīng)驗主義”的做法雖然保留了靈活性，但也意味著在商品管理、庫存調(diào)配、動態(tài)定價等關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏數(shù)據(jù)支撐。面對突發(fā)性的供需變化，如極端天氣、節(jié)假日高峰，Trader Joe’s的反應(yīng)速度相對較慢，容易出現(xiàn)商品缺貨或過剩，進(jìn)而影響利潤。

其次是勞動力成本高企的壓力。Trader Joe’s的高坪效背后，是一支訓(xùn)練有素、薪酬優(yōu)渥的員工隊伍。根據(jù)美國企業(yè)點評與職位收索職場社區(qū)Glassdoor的數(shù)據(jù)，喬氏全職員工的平均時薪高達(dá)18美元以上，并享受養(yǎng)老金計劃、健康保險等福利。相比于競爭對手通過自助結(jié)賬、智能貨架等技術(shù)手段降低人力成本，Trader Joe’s則堅持讓“人”成為核心資產(chǎn)。問題在于，隨著美國勞動力成本持續(xù)上升，這種“以人為本”的高投入模式是否還能保持可持續(xù)性？

再看消費習(xí)慣的悄然變化。即便有大量忠粉稱贊“在線購物太無聊”，但新一代消費者成長于移動互聯(lián)網(wǎng)，已習(xí)慣用App下單、用TikTok種草。從2020年以來，美國線上雜貨銷售占比持續(xù)攀升，根據(jù)專注于市場營銷、廣告和電商領(lǐng)域市場研究機構(gòu)Insider Intelligence的數(shù)據(jù)，2025年美國線上雜貨銷售占比將突破12%。Trader Joe’s若始終缺位線上渠道，或?qū)㈠e失未來一整代消費者的心智占領(lǐng)。

此外，有意思的是，Trader Joe’s 的母公司是德國零售巨頭 Aldi Nord，但它在美國的“堂兄”Aldi US（歸Aldi Süd所有）早已上線了生鮮配送、在線下單等服務(wù)。兩家Aldi在美國市場走著完全不同的道路，前者堅持小而精、線下體驗為王，后者則在逐步擁抱數(shù)字化。這種“血緣相近、戰(zhàn)略相斥”的反差，本身就是Trader Joe’s 特立獨行的又一注腳。

正因如此，Trader Joe’s的案例對零售行業(yè)有著啟發(fā)意義。它證明：數(shù)字化并非唯一解法，打造差異化體驗、提升人貨關(guān)系的溫度，同樣可以構(gòu)筑競爭壁壘。這也提醒那些盲目進(jìn)行“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的零售企業(yè)：技術(shù)不該是目的，而是手段。真正值得追求的，是在效率提升的同時，不失品牌的溫度和辨識度。

未來的路不會一帆風(fēng)順，Trader Joe’s也需要在“堅守”和“變革”之間找到平衡。

本期話題

隨著中國即時零售的高速發(fā)展，行業(yè)已步入以“全時段、全場景、分鐘級配送”為特征的新階段。在這樣的背景下，傳統(tǒng)線下超市幾乎難以像Trader Joe's那樣完全拒絕線上渠道。面對線上、線下融合已成常態(tài)的市場環(huán)境，傳統(tǒng)超市亟需思考：在保有線下核心優(yōu)勢的同時，如何因地制宜地?fù)肀Ъ磿r零售，制定出既符合自身定位、又能提升戶體驗的線上策略？

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