在市場競爭異常激烈的今天，人才已成為企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素，而高潛人才（HiPo）作為企業(yè)未來領(lǐng)導(dǎo)力的儲備力量，其價值更是無可替代。據(jù)專業(yè)機(jī)構(gòu)研究表明，高潛員工貢獻(xiàn)的價值是非高潛員工貢獻(xiàn)的兩倍，擁有卓越領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)盈利能力也要比普通企業(yè)盈利能力高出兩倍。然而，在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中高潛人才項(xiàng)目的失敗率卻居高不下：其主要原因是識別錯了高潛員工，還有50%的HR對其高潛項(xiàng)目缺乏信心，5/6的HR認(rèn)為高潛項(xiàng)目結(jié)果不盡如人意，另外有55%的高潛人才在5年內(nèi)還會掉出該高潛行列。造成這一困境的核心原因在于企業(yè)對高潛人才的識別存在認(rèn)知偏差與流程缺陷。接下來教你如何精準(zhǔn)識別高潛人才。

一、什么是高潛人才？高潛人才≠高績效員工。

企業(yè)在識別高潛人才時最容易認(rèn)為，“高績效”等同于“高潛力”。但據(jù)專業(yè)研究表明，在企業(yè)所有的高績效員工中僅有七分之一的人才是真正的高潛人才。其實(shí)高績效主要反映的是員工在當(dāng)前崗位上的產(chǎn)出能力，而高潛力員工則是指向員工的未來發(fā)展方向，是在更高職級、更復(fù)雜崗位上持續(xù)成功的某種可能性。

關(guān)于高潛人才的甄選流程，許多企業(yè)都主要依賴經(jīng)理們提名，而經(jīng)理們的提名標(biāo)準(zhǔn)常會受到“資歷”“人情”等非客觀因素影響，甚至可能會出現(xiàn)“這次輪到那誰了”這類隨意性主觀選擇。其實(shí)，是不是高潛人才主要不是看某個員工在某崗位上“現(xiàn)在能做好”的事，而在要看某個員工在“未來能做好更難的事”的潛在可能性。要打破這一誤區(qū)，我們需要建立結(jié)構(gòu)化的識別框架。

二、識別高潛人才的關(guān)鍵維度是三大核心特質(zhì)。

基于某專業(yè)機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)庫10年、660萬人次的分析，高潛人才的識別主要需聚焦員工的三大特質(zhì)：意愿、能力、敬業(yè)度。HR想要識別真正的高潛人才，這三點(diǎn)缺一不可。

第一、員工本人有想晉升至更高職級的個人意愿。

意愿是高潛員工的內(nèi)在驅(qū)動力，決定了員工是否自己有動力挑戰(zhàn)更高級別的崗位。研究發(fā)現(xiàn)，具備以下六項(xiàng)動機(jī)因素的員工，更可能在高級管理崗位上取得成功。

1、事業(yè)心：員工愿意為長期目標(biāo)投入額外精力；主動去追尋和自己給自己有個人承諾的崗位。

2、積極性：員工喜歡快節(jié)奏、多任務(wù)的工作環(huán)境，能夠在高壓下還能保持高效產(chǎn)出。

3、權(quán)力動機(jī)：渴望通過影響他人、塑造流程來推動工作任務(wù)完成，本身對工作具備主導(dǎo)性思維。

4、興趣廣度：傾向接受多樣性、刺激性的工作，對新領(lǐng)域保持新鮮感、探索欲。

5、靈活性：能適應(yīng)多變的工作場景，在規(guī)則調(diào)整時也能快速調(diào)整自己的節(jié)奏去跟上變化的節(jié)奏。

6、自主性：員工希望對自己的工作方式希望擁有決定權(quán)，不滿足于被動執(zhí)行工作指令。

然而，這些動機(jī)需轉(zhuǎn)化為具體行為時才能真正構(gòu)成某種“意愿”，例如：主動承擔(dān)有風(fēng)險的工作、主動承擔(dān)責(zé)任、通過影響力而非職權(quán)達(dá)成工作目標(biāo)、堅(jiān)持終身學(xué)習(xí)，持續(xù)投資自我發(fā)展以追求更高結(jié)果。據(jù)研究，同時具備上述動機(jī)與行為的員工，晉升到更高級別的概率會比普通員工晉升的結(jié)果居然高出11倍。

第二、員工能夠勝任更高職級的能力。

能力是高潛人才實(shí)現(xiàn)晉升后持續(xù)成功的重要保障，主要體現(xiàn)為員工具備企業(yè)管理和能夠領(lǐng)導(dǎo)他人的關(guān)鍵勝任力。因此，無論是交易型領(lǐng)導(dǎo)者還是變革型領(lǐng)導(dǎo)者，都需要具備以下基礎(chǔ)能力：

1、以批判性思維構(gòu)建清晰的愿景，并能通過溝通讓團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致共識。

2、在變化中有效傳遞信息、支持團(tuán)隊(duì)發(fā)展，保持組織韌性。

3、以結(jié)果為導(dǎo)向，倒推目標(biāo)落地過程并產(chǎn)出可見的工作成果。

值得注意的是，處于職業(yè)生涯早期（10年及以下經(jīng)驗(yàn)）的專業(yè)人才中，僅有四分之一的人才會具備高或者非常高的領(lǐng)導(dǎo)力的潛力。因此，識別高潛人才的能力需要扒開一個員工冰山以下的東西，需突破傳統(tǒng)“經(jīng)驗(yàn)論”，重點(diǎn)要關(guān)注員工在復(fù)雜任務(wù)中展現(xiàn)出的學(xué)習(xí)能力、深度解決問題的方式方法、與團(tuán)隊(duì)協(xié)作質(zhì)量。例如，當(dāng)你面對某個跨部門項(xiàng)目時，能否快速理解不同角色的工作訴求、積極協(xié)調(diào)資源并推動團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識，比“某人是否做過管理崗”更能反映一個人的潛力。

第三、員工對組織的持續(xù)工作敬業(yè)度。

敬業(yè)度是高潛人才長期留任并做出貢獻(xiàn)價值的關(guān)鍵因素。低敬業(yè)度的高潛人才很容易被競爭對手企業(yè)吸引，而55%的高潛人才在5年內(nèi)流失的核心原因正是他們對組織的工作敬業(yè)度不足。而如何去評判敬業(yè)度，我們可以從一個人“當(dāng)前”與“未來”兩個維度去衡量。

1、當(dāng)前敬業(yè)度：基于員工對過往及當(dāng)前工作體驗(yàn)的感知，包括對崗位匹配度、團(tuán)隊(duì)氛圍、企業(yè)文化的認(rèn)可度。

2、未來敬業(yè)度（敬業(yè)度資本）：基于員工對未來職業(yè)發(fā)展的預(yù)期，即企業(yè)能否提供與個人目標(biāo)一致的成長路徑、挑戰(zhàn)機(jī)會與價值認(rèn)同。

據(jù)研究數(shù)據(jù)顯示，在高敬業(yè)度的高潛員工中，有60%員工有較高的繼續(xù)留任的意愿，這個數(shù)據(jù)是低敬業(yè)度高潛員工的兩倍以上。評估敬業(yè)度時，還需關(guān)注員工是否將其在職企業(yè)視為“實(shí)現(xiàn)個人職業(yè)目標(biāo)的最佳場所”，而非僅僅只是看重薪資或短期利益。

三、在識別高潛人才時：HR以及直線部門經(jīng)理應(yīng)完成從主觀判斷到數(shù)據(jù)驅(qū)動。

精準(zhǔn)識別高潛人才需建立結(jié)構(gòu)化流程，避免依賴直覺或某個單一指標(biāo)。

1. 以高績效為起點(diǎn)，而非終點(diǎn)。高績效是高潛人才的基礎(chǔ)特征，員工除了表現(xiàn)出高績效以外，企業(yè)還需要進(jìn)一步通過測評工具（如能力素質(zhì)模型、360度評估）驗(yàn)證其是否具備“意愿”“能力”“敬業(yè)度”這三大高潛人才特質(zhì)，以過濾掉“僅能做好當(dāng)前工作”的員工。

2、結(jié)合多維度數(shù)據(jù)交叉驗(yàn)證是否是高潛人才。HR部門需整合績效數(shù)據(jù)、行為觀察、測評結(jié)果與離職風(fēng)險分析等數(shù)據(jù)來完成數(shù)據(jù)交叉驗(yàn)證。例如：某員工連續(xù)3年績效優(yōu)秀（高績效），在項(xiàng)目中主動承擔(dān)跨部門協(xié)調(diào)角色（意愿），解決過2次重大流程漏洞（能力），且在訪談中明確表示“希望3年內(nèi)成為部門負(fù)責(zé)人”（敬業(yè)度），則可初步判定為高潛人才。

3、通過挑戰(zhàn)性任務(wù)動態(tài)驗(yàn)證是否是高潛人才。高潛人才更傾向在復(fù)雜任務(wù)中展現(xiàn)自身潛力。企業(yè)可設(shè)置“試金石”崗位或項(xiàng)目（如開拓新市場、主導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型子項(xiàng)目），觀察其在壓力下的動機(jī)穩(wěn)定性、能力發(fā)揮度與敬業(yè)度變化。若任務(wù)能同時強(qiáng)化其意愿（匹配核心動機(jī)）、提升關(guān)鍵能力（聚焦企業(yè)競爭優(yōu)勢）、鞏固敬業(yè)度（展現(xiàn)留任價值），則可最終確認(rèn)其高潛員工屬性。

四、在企業(yè)高潛人才項(xiàng)目實(shí)施中，HR的關(guān)鍵角色是從執(zhí)行者到戰(zhàn)略伙伴角色。

HR在高潛人才識別中需突破“行政支持”“后勤服務(wù)”定位，而要成為戰(zhàn)略合作伙伴。

1、賦能業(yè)務(wù)經(jīng)理：提供評估工具與流程指導(dǎo)，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理擺脫主觀判斷，例如通過結(jié)構(gòu)化面談提綱聚焦員工“意愿”“能力”“敬業(yè)度”的關(guān)鍵行為。

2、鏈接高層管理：向CEO、CFO匯報高潛人才的數(shù)據(jù)，包括甄選標(biāo)準(zhǔn)、留任風(fēng)險與投資回報邏輯等，例如用“卓越領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)盈利能力高出兩倍”的具體案例數(shù)據(jù)證明其項(xiàng)目價值。

3、設(shè)計(jì)留存機(jī)制：為識別出的高潛人才匹配到個性化發(fā)展路徑，例如結(jié)合其動機(jī)特質(zhì)為員工設(shè)置挑戰(zhàn)性崗位、建立一對一導(dǎo)師制以快速提升個人能力、通過對員工制定個人職業(yè)規(guī)劃對話來強(qiáng)化其未來的敬業(yè)度。

綜上，高潛人才是企業(yè)未來的“戰(zhàn)略儲備”核心競爭力之一，對高潛人才的識別直接決定著企業(yè)的長期發(fā)展。我們要正確認(rèn)知“高潛≠高績效”的事實(shí)，我們要從“意愿、能力、敬業(yè)度”三個維度準(zhǔn)確識別誰才是真正的高潛人才，在企業(yè)人力資源管理中逐步建立一套數(shù)據(jù)驅(qū)動的結(jié)構(gòu)化流程，要將高潛人才識別從“碰運(yùn)氣”轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱蓮?fù)制的科學(xué)實(shí)踐”作為選拔高潛人才的管理理念。唯有如此，才能為企業(yè)培養(yǎng)出既“留得住”又“用得好”的未來智慧型領(lǐng)導(dǎo)者。