當湘潭國資委的印章穩(wěn)穩(wěn)落在步步高超市股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議上，王填佇立在總部寫字樓的落地窗前，眼神穿透那明亮的玻璃，望向樓下依舊人來人往、熱鬧繁忙的門店。手中，那份承載著公司未來走向的操盤授權(quán)書，被他不自覺地攥緊，紙張泛起溫熱的褶皺，似是在無聲訴說著這些年的跌宕起伏。

幾乎同一時刻，在遙遠的福州永輝總部會議室里，氣氛凝重而壓抑。張軒松手中簽下股權(quán)轉(zhuǎn)讓確認書的鋼筆尖，在半空短暫懸停，時間仿佛在此刻凝固。不遠處，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富的團隊成員們，正忙碌地調(diào)試著新的辦公系統(tǒng)，鍵盤敲擊聲和低聲交流，打破了這份寂靜，預示著一場變革即將拉開帷幕。

這兩位在中國商超業(yè)堪稱標志性的人物，在行業(yè)深陷寒冬、遭遇重重困境的當下，做出了截然不同的選擇，也由此踏上了兩條天差地別的生存之路。他們的故事，宛如一面鏡子，映照出中國商超行業(yè)正在經(jīng)歷的巨大變局，也讓我們看到了傳統(tǒng)零售業(yè)在時代浪潮沖擊下，艱難突圍、尋求生機的真實寫照 。

步步高的 “湘味” 堅守

在湖南零售市場的廣闊版圖中，步步高無疑是當之無愧的本土巨頭。自 1995 年第一家超市門店 —— 解放路店正式開業(yè)，步步高便開啟了它的傳奇征程。從湘潭起步，一路高歌猛進，迅速擴張至長沙乃至整個湖南全省，其成長速度令人驚嘆 。在巔峰時期，步步高旗下 152 家門店如繁星般分布，其中 83% 集中在長株潭城市群，成為區(qū)域民生保障的重要力量，承載著無數(shù)湖南人日常生活的煙火氣。

然而，近年來，隨著電商的迅猛崛起和新型零售模式的沖擊，傳統(tǒng)商超行業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，步步高也難以獨善其身。2021 - 2023 年，步步高凈利潤連續(xù)三年虧損，累計虧損額高達 27 億元，財務數(shù)據(jù)上那刺眼的赤字，如同高懸的警鐘，敲響了步步高的危機時刻。資金鏈緊張、門店業(yè)績下滑、市場份額被逐步蠶食，重重困境如烏云般籠罩著這家曾經(jīng)輝煌的企業(yè)。

在這生死攸關的時刻，湘潭國資委挺身而出，以 12.8 億元接盤 19% 股權(quán)，這場 “雪中送炭” 般的交易，更像是一場關乎區(qū)域經(jīng)濟穩(wěn)定和民生保障的 “保衛(wèi)戰(zhàn)”。湘潭國資委的介入，不僅為步步高注入了急需的資金，緩解了燃眉之急，更重要的是，傳遞出一種堅定的支持信號，穩(wěn)定了市場信心。

而王填得以保留操盤權(quán)，背后有著深刻的考量。這位從湘潭供銷社售貨員白手起家的創(chuàng)業(yè)者，對湖南這片土地和湖南消費者有著旁人難以企及的深刻理解。

然而，步步高還是走上“胖改”之路。在調(diào)改的征程中，步步高做出了一個大膽的決策 —— 關閉大量湘外門店 ，集中精力深耕湖南本土市場。曾經(jīng)，步步高在全國多個省份開疆拓土，門店數(shù)量眾多。然而，隨著市場競爭的加劇，一些湘外門店的經(jīng)營狀況逐漸陷入困境，虧損嚴重。為了扭轉(zhuǎn)局勢，步步高痛定思痛，毅然決然地砍掉了這些 “包袱”，將資源集中投入到湖南本土的核心門店。

這一決策雖然艱難，但卻為步步高的發(fā)展帶來了轉(zhuǎn)機。通過關閉低效門店，步步高實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置，將人力、物力、財力集中到更有潛力的市場。同時，公司能夠更加專注于湖南本土市場的需求，深入了解當?shù)叵M者的喜好和習慣，從而提供更符合市場需求的商品和服務。這種聚焦區(qū)域的戰(zhàn)略，使得步步高在湖南市場的品牌影響力得到了進一步提升，為后續(xù)的調(diào)改工作奠定了堅實的基礎。

通過全面學習胖東來，步步高的門店面貌煥然一新，顧客的購物體驗得到了極大的提升。曾經(jīng)對步步高感到失望的消費者，如今又重新回到了門店，享受著步步高帶來的優(yōu)質(zhì)服務和商品。

永輝超市的資本之殤

與步步高的區(qū)域堅守不同，永輝超市的發(fā)展軌跡則是一部波瀾壯闊的全國擴張史，同時也是一部充滿坎坷的資本博弈史。2001 年，永輝超市在福州誕生，憑借首創(chuàng)的 “農(nóng)改超” 模式，一舉打破傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場臟亂差的刻板印象，為消費者帶來了整潔、舒適的購物環(huán)境，以及豐富多樣的生鮮產(chǎn)品 。這一創(chuàng)新模式，就像一把利劍，迅速在競爭激烈的零售市場中殺出一條血路，也讓永輝超市在短短數(shù)年間，實現(xiàn)了從區(qū)域小超市到全國連鎖巨頭的華麗轉(zhuǎn)身 。

此后，永輝超市開啟了瘋狂的擴張之旅，一路攻城略地，門店如雨后春筍般在全國各地涌現(xiàn)。到 2020 年，永輝超市的門店已遍布全國 29 個省市，超市業(yè)態(tài)門店數(shù)量達到 1017 家，真正實現(xiàn)了全國性布局，成為家喻戶曉的生鮮連鎖品牌。2010 年，永輝超市成功在 A 股上市，頭頂 “生鮮第一股” 的光環(huán)，市值一路水漲船高，2018 年更是以 1179 億元市值躋身中國民營企業(yè) 500 強，彼時的永輝超市，風光無限，堪稱行業(yè)翹楚。

然而，市場的風云變幻總是讓人猝不及防。近年來，隨著電商的迅猛發(fā)展、社區(qū)團購的異軍突起，以及消費者購物習慣的深刻變革，傳統(tǒng)商超行業(yè)遭遇了前所未有的寒冬，永輝超市也難以幸免。2021 - 2024 年，永輝超市營業(yè)收入持續(xù)下滑，2021 年為 910.62 億元，到 2024 年已降至 675.74 億元，凈利潤更是連續(xù)四年為負，累計虧損超過 95 億元 。曾經(jīng)引以為傲的 “生鮮直采” 體系，在社區(qū)團購的低價沖擊下，優(yōu)勢不再，難以抵御競爭對手的價格戰(zhàn)。

在重重困境之下，永輝超市的股權(quán)結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨大變化。2024 年 9 月，名創(chuàng)優(yōu)品以 62.7 億元的巨額資金，收購了永輝超市 29.4% 的股權(quán)，一躍成為永輝超市的第一大股東 。這一收購案，猶如一顆重磅炸彈，在零售行業(yè)掀起了驚濤駭浪，也標志著永輝超市正式進入 “名創(chuàng)優(yōu)品時代”。

張軒松失去永輝超市控制權(quán)的背后，是復雜的市場環(huán)境和激烈的資本博弈。永輝超市在全國范圍內(nèi)大規(guī)模布局，門店數(shù)量眾多，但隨著市場競爭的加劇，部分門店經(jīng)營不善，陷入虧損泥潭。據(jù)統(tǒng)計，永輝超市在全國布局的 1500 家門店中，有近四成陷入虧損，沉重的經(jīng)營負擔讓永輝超市的資金鏈愈發(fā)緊張 。在這種情況下，名創(chuàng)優(yōu)品的入局，看似是一場及時雨，實則是資本對線下流量入口的戰(zhàn)略收割。

此時，永輝超市也走了“胖改”之路。永輝的調(diào)改之路，則呈現(xiàn)出一種全國布局、穩(wěn)步推進的態(tài)勢。永輝超市以胖東來為榜樣，在全國范圍內(nèi)逐步推進門店調(diào)改，同時大力發(fā)展自有品牌，優(yōu)化供應鏈，努力實現(xiàn)從傳統(tǒng)商超向品質(zhì)零售的華麗轉(zhuǎn)身。

名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富及其團隊進駐永輝超市后，迅速展開了一系列大刀闊斧的改革。他們推行 “極致性價比” 策略，對永輝超市的商品結(jié)構(gòu)進行了深度調(diào)整。曾經(jīng)擺滿高端生鮮產(chǎn)品的貨架上，如今出現(xiàn)了 10 元 3 件的日用品貨架，這種鮮明的對比，讓人不禁感嘆永輝超市的巨大變化。在供應鏈方面，永輝超市宣布將 2300 家供應商砍至 800 家核心戰(zhàn)略伙伴，通過 “直采模式”，繞過中間商直接采購，降低 15% 的采購成本，并將進口商品占比提升至 20% 。在門店改造上，永輝超市投入大量資金，學習胖東來模式，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，提升員工待遇，改善購物環(huán)境，試圖通過這些舉措，重新贏回消費者的青睞 。然而，這些改革措施在短期內(nèi)也給永輝超市帶來了巨大的陣痛，2025 年上半年，永輝超市預計歸母凈利潤為 - 2.4 億元，虧損的陰影依然籠罩著這家曾經(jīng)輝煌的企業(yè) 。

殊途背后的行業(yè)映射

步步高與永輝超市，這兩家商超巨頭不同的發(fā)展軌跡和結(jié)局，背后深刻地映射出中國商超行業(yè)正在經(jīng)歷的巨大裂變。

從區(qū)域型和全國性連鎖商超的維度來看，兩者境遇截然不同。以步步高為代表的區(qū)域型企業(yè)，憑借深厚的地緣優(yōu)勢，在當?shù)厥袌鲈铝藞詫嵉母瑩碛兄慌覍嵉南M群體 。多年來，步步高扎根湖南，早已融入湖南人的日常生活，成為他們購物的首選之地。再加上政府資源的有力支持，如同為企業(yè)披上了一層 “保護甲”，在關鍵時刻能發(fā)揮重要作用。當步步高面臨困境時，湘潭國資委的及時介入，為其提供了資金支持和政策保障，幫助企業(yè)緩解了燃眉之急，也為其后續(xù)的發(fā)展爭取了寶貴的時間和空間 。這種地緣優(yōu)勢與政府資源的結(jié)合，形成了一道獨特的緩沖帶，使區(qū)域型企業(yè)在市場的狂風巨浪中，有了一定的抵御能力。

然而，全國性連鎖商超如永輝超市，雖然在規(guī)模擴張上取得了巨大的成就，門店遍布全國各地，但在資本退潮后，規(guī)模陷阱逐漸暴露無遺。大規(guī)模的擴張需要大量的資金投入，這使得企業(yè)的資金鏈面臨著巨大的壓力 。一旦市場環(huán)境發(fā)生變化，銷售業(yè)績下滑，資金回籠困難，企業(yè)就會陷入困境。永輝超市在全國布局的 1500 家門店中，近四成陷入虧損，沉重的經(jīng)營負擔讓企業(yè)不堪重負 。為了維持運營，永輝超市不得不尋求外部資本的支持，這也導致了股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化，創(chuàng)始人張軒松失去了控制權(quán)。

再看王填和張軒松，他們各自面臨著不同的利弊。王填手中的政府背書，無疑是步步高的一張王牌。這不僅能為企業(yè)爭取到稅收減免、租金優(yōu)惠等實實在在的政策紅利，降低企業(yè)的運營成本；還能在企業(yè)面臨危機時，穩(wěn)定市場信心，贏得消費者的信任 。但與此同時，步步高也需承擔保供穩(wěn)價的社會責任，在商品價格、供應穩(wěn)定性等方面，要嚴格遵守相關規(guī)定，這在一定程度上限制了企業(yè)的利潤空間 。在市場競爭激烈的情況下，為了保障民生，步步高可能需要犧牲部分經(jīng)濟效益，以滿足社會的需求。

而張軒松引入名創(chuàng)優(yōu)品的資本，雖然成功為永輝超市注入了資金鏈活水，緩解了資金緊張的局面，為企業(yè)的改革和轉(zhuǎn)型提供了資金支持 。但資本的逐利性也讓永輝超市不得不接受毛利率持續(xù)壓縮的現(xiàn)實。名創(chuàng)優(yōu)品要求永輝三年內(nèi)將綜合毛利率從 13% 提升至 20%，這意味著永輝超市可能需要對商品結(jié)構(gòu)進行大幅調(diào)整，生鮮占比可能從 45% 降至 30% 。生鮮一直是永輝超市的核心競爭力所在，這樣的調(diào)整可能會讓永輝超市失去部分消費者的青睞，對其品牌形象和市場份額產(chǎn)生一定的影響。

這些都表明，中國商超業(yè)正處于一個裂變的關鍵時期，不同類型的企業(yè)都在面臨著各自的挑戰(zhàn)和機遇，未來的發(fā)展充滿了不確定性 。

未來之路，迷霧與曙光

站在行業(yè)的轉(zhuǎn)折點上，王填和張軒松的選擇，如同在黑暗中摸索前行的探路者，既承載著傳統(tǒng)零售業(yè)突圍的希望，也面臨著諸多未知的挑戰(zhàn)，映射出傳統(tǒng)零售業(yè)在新時代的突圍困境 。

王填正試圖以 “胖改” 策略為支點，在洶涌的零售浪潮中為步步高筑牢區(qū)域市場的陣地。這一策略的獨特優(yōu)勢顯而易見：依托政府背書所帶來的政策紅利，步步高不僅獲得了穩(wěn)定的發(fā)展環(huán)境，更在資金支持上占據(jù)先機，從而在區(qū)域競爭中構(gòu)筑起差異化優(yōu)勢。

但零售戰(zhàn)場的博弈向來暗藏鋒芒，其勝負往往取決于企業(yè)的商品管理能力、營運精細化水平，以及對市場趨勢的敏銳洞察。盡管步步高在區(qū)域市場深耕多年，根基深厚，但若與胖東來這類標桿企業(yè)相較，在商品力打磨、運營效率提升等核心環(huán)節(jié)仍存在明顯差距。因此，如何快速補上短板、鍛造真正的核心競爭力，已成為王填及步步高團隊亟待破解的關鍵命題。

張軒松采取 “資本換生存” 的策略，引入名創(chuàng)優(yōu)品的資本，試圖借助資本的力量和名創(chuàng)優(yōu)品的運營經(jīng)驗，實現(xiàn)永輝超市的轉(zhuǎn)型和發(fā)展 。這種策略為永輝超市帶來了新的資金和發(fā)展思路，名創(chuàng)優(yōu)品在供應鏈管理、商品運營等方面的經(jīng)驗，有望幫助永輝超市優(yōu)化運營效率，提升盈利能力 。然而，這種策略也存在一定的風險，失去控制權(quán)可能會導致永輝超市在戰(zhàn)略決策上受到名創(chuàng)優(yōu)品的影響，原有的生鮮基因可能會在追求毛利率提升的過程中逐漸被削弱 。永輝超市能否在資本的干預下，保持自身的核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，充滿了不確定性 。

永輝超市與步步高超市的調(diào)改之路，是傳統(tǒng)零售企業(yè)在時代浪潮中奮力轉(zhuǎn)型的生動寫照。它們以不同的策略，在困境中突圍，在變革中前行，為我們展現(xiàn)了零售行業(yè)的無限可能。

王填和張軒松的探索，無論是成功還是失敗，都將為中國傳統(tǒng)零售業(yè)的發(fā)展提供寶貴的經(jīng)驗和教訓 。他們的故事，是中國商超行業(yè)變革的一個縮影，也讓我們看到了傳統(tǒng)零售業(yè)在時代浪潮中的堅韌與執(zhí)著 。在未來的發(fā)展中，無論是區(qū)域型企業(yè)還是全國性連鎖，都需要不斷創(chuàng)新、適應變化，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地 。因為，在那個交匯的路口，站著的是真正理解中國消費者的零售未來，也是傳統(tǒng)零售業(yè)重煥生機的希望所在 。

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