出品｜虎嗅商業(yè)消費(fèi)組

作者｜許文佩

編輯｜周月明

題圖｜AI生成

2016年，一篇《我花10萬娶了越南新娘，家里的莊園值1個(gè)億》的文章爆火，讓餐飲老板梅楚明（原名梅天宇）以“越南駙馬爺”這一略帶調(diào)侃的外號在圈子里火起來。

彼時(shí)，他和越南妻子正在杭州和上海從事越南咖啡小吃生意，業(yè)務(wù)從電商拓展至直營連鎖店。2019年轉(zhuǎn)戰(zhàn)外賣賽道，他與合伙人打造出“超能鹿戰(zhàn)隊(duì)”“失控貓”等快餐品牌，最高峰時(shí)全國門店破1000家，年?duì)I收過億。

2023年，梅楚明嗅到國內(nèi)消費(fèi)下行的信號，又剛好有機(jī)會(huì)回到妻子的家鄉(xiāng)越南考察，隨后成立了越南本土炸雞品牌。

目前，他已開出3家直營店，開放5家加盟店，單店平均月營收8萬元。

低連鎖化率背后的紅利

越南一直是中資企業(yè)出海的重要目的地。

越南與中國同屬社會(huì)主義制度，社會(huì)治理模式與中國有很多相似之處，且社會(huì)高度安定，為外資企業(yè)提供了可預(yù)期的營商環(huán)境。

此外，越南雖屬于東南亞國家，但歷史上長期受中華文明影響，屬于東亞文化圈范疇，飲食、禮儀及教育理念均保留儒家文化痕跡，“仁義禮智信”的理念滲透到了他們骨子里。這種文化親近性使得中國企業(yè)在越南的適應(yīng)難度大幅降低。梅楚明覺得，除了語言差異，在這里生活沒有“置身異國他鄉(xiāng)之感”。

當(dāng)前，越南迎來了消費(fèi)升級的關(guān)鍵階段。

2023年人口突破1億，平均年齡約32歲，人口紅利顯著，2024年人均GDP為4700美元。而本土的農(nóng)業(yè)、漁牧業(yè)，以及承接而來的制造業(yè)可以支撐其GPD的持續(xù)增長。這意味著這個(gè)國家的中產(chǎn)階級數(shù)量有機(jī)會(huì)迎來大爆發(fā)。

“餐飲行業(yè)有一個(gè)詞叫連鎖化率，它反映了開100家門店，有幾家門店是連鎖品牌”。梅楚明介紹到。

連鎖化率是直觀體現(xiàn)餐飲業(yè)專業(yè)化、規(guī)?；?、集約化和現(xiàn)代化水平的主要指標(biāo)。歐美及日本這些發(fā)達(dá)國家的連鎖化率已接近50%，中國超過了20%，而越南只有4%。

他認(rèn)為，越南餐飲行業(yè)正處于關(guān)鍵窗口期。中國若從當(dāng)前20%的連鎖化率翻一倍至40%需約十年時(shí)間，越南憑借4%的基數(shù)，理論上存在十倍增長空間。其中，前五倍增長（從4%至20%）將對應(yīng)市場快速擴(kuò)容階段。

簡言之，越南市場的低連鎖化率與高消費(fèi)潛力形成結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)，企業(yè)若能精準(zhǔn)把握品類適配與本土化策略，有望在行業(yè)爆發(fā)期占據(jù)先機(jī)。

做“被驗(yàn)證過”的生意

起初，梅楚明糾結(jié)過：在越南做中餐，是把自己在國內(nèi)的品牌帶出去，還是重新創(chuàng)立一個(gè)新品牌呢？

很快他便發(fā)現(xiàn)，部分國內(nèi)知名中餐品牌在越南開店后生意不佳。究其原因，在于當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對其毫無認(rèn)知，相當(dāng)于從0開始。

這讓梅楚明意識(shí)到，品牌的價(jià)值點(diǎn)不在于“你是誰”，而在于“消費(fèi)者認(rèn)為你是誰”，需避免與消費(fèi)者認(rèn)知相悖。

比如，在消費(fèi)者的認(rèn)知里美國咖啡是最好的，那么盡管現(xiàn)實(shí)情況中巴西是全球最大的咖啡生產(chǎn)國，他們還是會(huì)首選美國咖啡。

于是，他通過實(shí)地考察越南商場、沿街的餐飲品類，優(yōu)先選擇已被市場驗(yàn)證的賽道。最終，他鎖定炸雞品類——該品類在越南已有肯德基、麥當(dāng)勞、韓國樂天集團(tuán)等巨頭布局，市場需求明確，成為穩(wěn)妥的切入點(diǎn)。

選好品類后，就要開始考慮自己的目標(biāo)消費(fèi)人群了。

越南消費(fèi)群體呈現(xiàn)明顯分層：“老錢階層”追求“只買貴的，不買對的”，新興中產(chǎn)則注重品質(zhì)與性價(jià)比，普通百姓向往價(jià)格便宜，對品質(zhì)要求不高。以火鍋市場為例，高端人均超100元，中端人均50-60元，偏好選擇食材相對豐富的自助火鍋，低端人均30-40元，只圖“吃個(gè)味兒”。

因此，越南餐飲市場呈現(xiàn)兩種主流策略：“鋪天蓋地”（低價(jià)大眾）與“頂天立地”（高端精品）。“鋪天蓋地”以蜜雪冰城為代表，通過4塊的檸檬水、1塊多的冰淇淋等低價(jià)產(chǎn)品席卷年輕群體，“頂天立地”以海底撈為代表，聚焦消費(fèi)升級與品牌調(diào)性打造，17家門店據(jù)說年利潤超1億元。

還有一個(gè)不容忽視的細(xì)節(jié)，那就是產(chǎn)品調(diào)試。

中國的產(chǎn)品展示方式五花八門，國內(nèi)消費(fèi)者已經(jīng)見怪不怪了，但這些玩法在越南不一定能成功。

中餐有八大菜系，口味多種多樣，而越南缺乏菜系體系，口味相對單調(diào)。因此不是所有的中餐都符合越南人的口味，這導(dǎo)致了目前大部分越南中餐館的客源主要還是華人和中國人。

如果想做本地人的生意，就必須把中餐加以改良，把一些合適的單品拿出來，通過本地口味做調(diào)整，做搭配組合。比如他們這邊受歡迎中餐有粵菜、香港菜、上海生煎包。

對此，梅楚明的做法是，邀請很多越南本地人參與產(chǎn)品調(diào)試，測試口味與呈現(xiàn)方式的接受度，最終共創(chuàng)出適配本地的產(chǎn)品模型與門店模式。

摩托車流不等于客流

在越南的門店選址上，梅楚明的認(rèn)知被顛覆了。

一開始，他選擇在大學(xué)旁開設(shè)門店。按照國內(nèi)的邏輯，大學(xué)周邊商圈客流量穩(wěn)定，且租金便宜。

門店開業(yè)之后，他卻傻了眼。暑假7、8月份幾乎沒有客流，本以為9月份該熬出頭了，但是客流量依然低迷。這時(shí)他發(fā)現(xiàn)，該大學(xué)屬于實(shí)訓(xùn)學(xué)校，學(xué)生僅臨時(shí)性到校。

更大的認(rèn)知落差來自引流嘗試。由于隔壁的學(xué)校距他的店僅一兩百米，依照國內(nèi)經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)為，通過線下傳單密集轟炸，覆蓋直徑兩三公里的人群肯定沒問題，結(jié)果又被啪啪打臉。

這一系列現(xiàn)象與越南人高度依賴摩托車的出行習(xí)慣密切相關(guān)。因道路普遍狹窄且摩托車價(jià)格低廉，摩托車成為主流的交通工具——近至日常通勤，遠(yuǎn)至一兩百、兩三百公里的春節(jié)返鄉(xiāng)，摩托車都是首選。在高速行駛的摩托車流中派發(fā)傳單，其效果可想而知。

目標(biāo)導(dǎo)向的消費(fèi)習(xí)慣則是另一關(guān)鍵因素。越南消費(fèi)者的目的性極強(qiáng)，繞行百米與直行一公里對他們來說差異不大。若未被“種草”確立明確消費(fèi)目標(biāo)，摩托車一般不會(huì)隨意為某家店停留。因此，早期通過有效營銷引導(dǎo)顧客成功“到店”，給到良好體驗(yàn)以建立持續(xù)復(fù)購至關(guān)重要。

這種現(xiàn)象并非越南獨(dú)有。在其他以摩托車出行為主的東南亞國家，顧客行為邏輯普遍如此。這些地區(qū)擁有步行街概念的商圈相對較少，顧客輻射范圍理論上可達(dá)三公里，但實(shí)際有效區(qū)域可能僅百米。門店前川流不息的摩托車洪流（日流量動(dòng)輒上萬或數(shù)十萬）并不能等同于有效客流，真正轉(zhuǎn)化的進(jìn)店顧客可能僅有寥寥數(shù)十人。

所以，在越南，如果將門店開設(shè)在主干道，通常只適合那些作為“消費(fèi)目的地”的大店（要具備吸引人專程前來的環(huán)境或特色），并需考慮高額租金成本。

值得注意的是，越南房東在租金談判上也頗為堅(jiān)持，比如，他標(biāo)出一個(gè)月租金為5000元，即便你只砍價(jià)到4500元也不會(huì)讓步，哪怕讓店鋪空置一整年也絕不妥協(xié)。

相比之下，融合型社區(qū)輔路成為更優(yōu)選擇。這些側(cè)干道或輔路中的街區(qū)，特別是那些與社區(qū)生態(tài)深度結(jié)合、周圍有學(xué)校和住宅區(qū)的地段，天然具備“煙火氣”，更易吸引摩托車在此減速或短暫停留覓食，因此往往也是本地知名餐飲連鎖的聚集地。

在踩過這些坑后，梅楚明總結(jié)到；“選址的核心要義就是貼近對標(biāo)品牌開店。正如網(wǎng)絡(luò)上的說法，‘哪里有瑞幸，哪里就有蜜雪冰城’。”

外賣業(yè)態(tài)約等于中國6年前

當(dāng)被問及越南線下堂食與線上外賣的發(fā)展?fàn)顩r時(shí)，梅楚明告訴虎嗅：線下堂食的發(fā)展階段相當(dāng)于國內(nèi)的2012年左右。越南及整個(gè)東南亞，線下業(yè)態(tài)依然是主流。

這源于東南亞市場獨(dú)特的技術(shù)演進(jìn)路徑——PC互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)及多形態(tài)電商幾乎是同步爆發(fā)并發(fā)展，不像中國歷經(jīng)多輪迭代。與此同時(shí)，越南的商超也在快速發(fā)展中，越南人對購物中心等線下消費(fèi)場景仍充滿熱情。

線上外賣發(fā)展?fàn)顩r則更接近中國2019年的水平，具體表現(xiàn)為，大城市年輕人群體（尤其是白領(lǐng)）已初步形成點(diǎn)外賣習(xí)慣，但年齡較大的人群和小城市居民尚未普及使用。

越南有三個(gè)主流的外賣平臺(tái)，分別叫Grab、ShopeeFood和Be。

其中，Grab和Be的模式相近，均從打車業(yè)務(wù)延伸至外賣及本地生活服務(wù)。ShopeeFood則由電商巨頭Shopee孵化，依托其電商流量和配送資源進(jìn)入市場。

Grab的核心用戶為白領(lǐng)和家庭客群，客單價(jià)整體偏高，其炸雞平均客單價(jià)能做到30多元。ShopeeFood以吸引大學(xué)生和年輕用戶為主，對促銷敏感度高，客單價(jià)相對較低，其炸雞平均客單價(jià)約20元。Be的定位介于上述二者之間。當(dāng)前，外賣平臺(tái)的扣點(diǎn)一般為25%。

就流量成本而言，國內(nèi)的流量成本最終會(huì)穩(wěn)定在總成本的5%-10%，但越南的流量成本不太好預(yù)計(jì)。Grab支持商家自主投放廣告，但ShopeeFood的廣告投放需提交平臺(tái)審核，流程較慢且自由度低。

總體而言，中國外賣市場由于體量龐大，平臺(tái)普遍會(huì)選擇“先虧錢搶用戶，后尋求盈利”的打法。相較之下，越南外賣市場發(fā)展相對穩(wěn)健，平臺(tái)間處于良性競爭狀態(tài)。商家在逐步進(jìn)入，消費(fèi)者的購買力、頻次和使用習(xí)慣仍在培育中，且難以復(fù)刻國內(nèi)“萬單店”的盛況，所以平臺(tái)未采取激進(jìn)的補(bǔ)貼策略。

另外，在越南人的認(rèn)知當(dāng)中，點(diǎn)外賣貴是正常的，自己承擔(dān)配送費(fèi)也是正常的。梅楚明還觀察到，越南人都非常喜歡點(diǎn)套餐，認(rèn)為套餐一定會(huì)更便宜，且能省去比價(jià)精力。

Facebook是營銷基本盤

梅楚明介紹，越南線下的營銷效果一般，常見的操作方式是由落地執(zhí)行公司在特定渠道設(shè)臨時(shí)展位。未來營銷將以線上流媒體為主。

Facebook是越南最大的線上營銷陣地，其屬性類似“微博+微信”的混合體，營造了一個(gè)半熟人社交場域，支持話題討論、活動(dòng)發(fā)起及信息擴(kuò)散（用戶點(diǎn)贊內(nèi)容可被朋友看到），并擁有大量基于興趣或地理位置的群組。

這兩年在越南崛起的TikTok非常適合品牌曝光和“種草”，但是，本地生活服務(wù)功能未開放，缺乏“拔草”路徑，流量變現(xiàn)存在障礙。

Google地圖可視為越南的“大眾點(diǎn)評”，商家可通過廣告進(jìn)行門店曝光，但平臺(tái)在功能上遠(yuǎn)不如國內(nèi)大眾點(diǎn)評那般完善，自身缺乏成熟的排行榜體系、優(yōu)惠券核銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，本地消費(fèi)者也尚未形成“通過地圖找餐廳”的強(qiáng)需求習(xí)慣。

將Instagram與“小紅書”對標(biāo)則可以發(fā)現(xiàn)，越南的博主更具職業(yè)化屬性，普通用戶主動(dòng)分享消費(fèi)體驗(yàn)的意愿較低，Instagram 缺乏小紅書那種“普通人也能做好物種草”的氛圍，因此不如小紅書容易實(shí)現(xiàn)商業(yè)化。

最后是越南的私域流量載體Zalo，作為騰訊投資的本地通訊工具，Zalo功能上高度模仿微信，不過，它缺少紅包功能，而且多數(shù)用戶不習(xí)慣在此更新日常和動(dòng)態(tài)，他們把Zalo看作“介于工作和生活之間”的APP。

靈活用工策略

越南市場招募符合要求的高質(zhì)量全職員工較難，大學(xué)生畢業(yè)后普遍不愿意從事餐飲店員、送外賣等一線服務(wù)崗位。不過在讀大學(xué)生非常愿意在一線干服務(wù)行業(yè)做兼職。

梅楚明的門店通常采用“1名全職搭6名兼職”的靈活用工模式，由此實(shí)現(xiàn)了降本增效。

那如何維護(hù)兼職職工的相對穩(wěn)定呢？梅楚明分享了以下策略：一是提供高于市場平均水平的時(shí)薪，市場價(jià)6元，他們就提供7-8元。二是為兼職員工設(shè)計(jì)晉升路徑，傳授餐飲行業(yè)技能與職業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)。三是營造平等、尊重的團(tuán)隊(duì)氛圍，不擺老板架子，在逢年過節(jié)時(shí)提供小禮物，在員工生日時(shí)贈(zèng)送蛋糕，并組織月度聚餐等活動(dòng)。

例如，今年他們舉行了年終派對，剛?cè)肼殠滋斓膯T工也受邀參加。公司提前閉店，租用大別墅開轟趴，當(dāng)晚，許多年輕員工在Facebook等平臺(tái)直播、分享派對場景。

團(tuán)隊(duì)管理中，沖突也會(huì)存在。

盡管越南人在東南亞國家中已屬勤奮，但在中國管理者眼中，其工作強(qiáng)度仍未達(dá)到期望。越南員工普遍重視工作與生活的平衡，堅(jiān)持到點(diǎn)下班，即使提供加班費(fèi)，也可能拒絕加班，他們現(xiàn)階段不愿為收入犧牲個(gè)人興趣和生活節(jié)奏。

“到了人家的地盤創(chuàng)業(yè)，不要想著別人來適應(yīng)你，一定是你去適應(yīng)人家。”這是梅楚明給所有出海創(chuàng)業(yè)者的忠告。

越南勞動(dòng)法對勞動(dòng)者嚴(yán)格保護(hù)，年輕員工普遍具備較強(qiáng)的法律意識(shí)。若企業(yè)管理存在漏洞令員工感到不滿，員工可能選擇離職，甚至依據(jù)法規(guī)提起勞動(dòng)仲裁或訴訟。因此，嚴(yán)格遵守當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)，完善用工合同和管理制度，是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)。

在越南開店存在一項(xiàng)俗稱“咖啡錢”的隱性成本，主要指與公安、消防、食安等相關(guān)部門建立和維護(hù)良好關(guān)系所涉及的支出。這筆費(fèi)用的多少通常與門店的規(guī)模、選址位置及裝修檔次相關(guān)。位置優(yōu)越、規(guī)模較大的門店，預(yù)期支出可能更高。與本地合作伙伴合作或主動(dòng)進(jìn)行合規(guī)報(bào)備，可能有助于減少這方面的困擾。

此外，由于越南土地私有，國家的財(cái)政收入不能依靠賣地，因此越南十分看重稅收。政府會(huì)對中小企業(yè)征收定額稅，即使?fàn)I業(yè)額很低，也需要繳納固定稅費(fèi)。不像中國，會(huì)對營業(yè)額未超過一定標(biāo)準(zhǔn)的小規(guī)模納稅人減免稅收。

梅楚明還透露，自今年的7月1日起，若企業(yè)營業(yè)額超過規(guī)定閾值，越南政府會(huì)授權(quán)外賣平臺(tái)對每筆訂單直接代扣代繳稅款。

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