作者｜Eastland

頭圖｜視覺中國

2025年7月30日，星巴克CEO倪睿安在財(cái)報(bào)會(huì)上表示：“我們正在對(duì)超過20個(gè)有強(qiáng)烈意愿的機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估。我們對(duì)中國市場(chǎng)的信心與承諾不變，并希望保留中國業(yè)務(wù)相當(dāng)比例的股權(quán)”。據(jù)外媒報(bào)道，星巴克中國業(yè)務(wù)估值高達(dá)100億美元。

星巴克被指可能保留中國業(yè)務(wù)30%股權(quán)，其余70%由多個(gè)買家分?jǐn)?，每家不超過30%。

星巴克出售中國業(yè)務(wù)的方案極不合理——想套現(xiàn)卻不肯買定離手，要留下來“攪和”。這樣的“死局”誰入誰倒霉。

星巴克的“黃金比例”

大家想必知道，星巴克在中國采取全自營模式。但在“大本營”北美，自營、加盟比例為6：4，且已保持多年。

下圖是最近三年，星巴克全球門店情況：

2022財(cái)年末（截至10月1日），星巴克全球門店達(dá)3.57萬間，其中自營店1.83萬間，占比48.9%；北美地區(qū)，加盟店占40.9%；北美以外的地區(qū)（稱國際區(qū)）加盟店占比56.4%。 2023財(cái)年末（截至10月3日），星巴克全球門店達(dá)3.8萬間，其中自營店1.96萬間，占比48.5%；北美地區(qū)，加盟店占40.3%；國際區(qū)加盟店占比55.7%。 2024財(cái)年末（截至9月24日），星巴克全球門店增至4.02萬間，其中自營店2.1萬間，占比47.7%；北美地區(qū)，加盟店占39.4%；國際區(qū)加盟店占比54.7%。

自1992年創(chuàng)立以來，星巴克已深耕北美30多年?，F(xiàn)在的格局，是多年探索達(dá)到的“黃金比例”。

北美是星巴克的大本營，經(jīng)營了30多年（1992~2024），加盟店占比最終穩(wěn)定在40%一線，說明這個(gè)比例是“最佳選擇”。

國際區(qū)大致分兩種情況：一種是有很大潛力的市場(chǎng)，即中國、日本，星巴克以全直營模式殺入；另一種是潛力與風(fēng)險(xiǎn)并存，星巴克以加盟模式試水，降低風(fēng)險(xiǎn)。

1999年，星巴克進(jìn)入中國市場(chǎng)，為降低風(fēng)險(xiǎn)采取區(qū)域授權(quán)合作模式（分華北、華東、廣東三個(gè)大區(qū)）。按星巴克分類，中國門店全部屬于加盟模式。

2003年開始，星巴克逐步收回加盟授權(quán)。

到2017年，完成對(duì)華東地區(qū)1477間門店的收購，在華門店100%為自營。財(cái)年末自營門店總數(shù)躍升到3521間，市場(chǎng)份額達(dá)42%。

這一年，星巴克在華門店數(shù)首次與海外第二大目標(biāo)市場(chǎng)日本拉開距離（1286間自營門店）。當(dāng)時(shí)的CEO把中國市場(chǎng)視為“與美國并列的全球最大市場(chǎng)”。

2024財(cái)年末，自營門店數(shù)達(dá)7594間（新開855間、關(guān)閉65間，凈增790間），遠(yuǎn)超日本的1809間。

自營模式更能保證服務(wù)水準(zhǔn)、快速響應(yīng)市場(chǎng)需求，從而樹立品牌形象、實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張。但當(dāng)星巴克完成控制局面后，一定會(huì)復(fù)刻北美市場(chǎng)加盟40%、自營60%的模式，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)利潤最大化（詳見下文）。

2025年6月末，門店數(shù)增加到7828間，約占星巴克全球門店總數(shù)的五分之一。但隨著瑞幸等本土品牌崛起，星巴克市場(chǎng)份額一路降到2024年的14%。

星巴克的生意經(jīng)

北美是星巴克的大本營，占比40%的自營店貢獻(xiàn)營收的90%，但對(duì)經(jīng)營利潤率的貢獻(xiàn)不到50%。

自營門店零售收入全額納入報(bào)表，但要扣除多項(xiàng)成本/費(fèi)用——商品成本（咖啡豆、牛奶、面粉、紙巾等物料及直接人工）、管理費(fèi)用，門店運(yùn)營費(fèi)用、折舊及攤銷、重組費(fèi)用（門店關(guān)閉或調(diào)整）等。

星巴克從加盟店獲取授權(quán)費(fèi)、供應(yīng)鏈分成。后者作為獨(dú)立運(yùn)營主體，成本/費(fèi)用不納入星巴克報(bào)表，營收約等于利潤。

最近三年，北美星巴克商品成本、門店運(yùn)營成本分別占營收的30%、50%。

2024財(cái)年，北美自營業(yè)務(wù)經(jīng)營利潤26億美元、利潤率10.7%，占北美分部經(jīng)營利潤的48.6%。幸賴“收入即純利”的加盟業(yè)務(wù)，北美分部經(jīng)營利潤率才被拉高至19.8%。

2025財(cái)年前三季（截至2025年6月29日），星巴克北美經(jīng)營利潤同比下降30.6%，經(jīng)營利潤率降至4.7%。主要是門店運(yùn)營占成本的比例提高了5個(gè)百分點(diǎn)，原因大概是沒能將通脹傳導(dǎo)給消費(fèi)者。

在北美深耕30年，星巴克總結(jié)出行之有效的生意經(jīng)：

自營、加盟四、六開； 自營店是盈利的基本盤，同時(shí)樹立/保持品牌形象、鞏固供應(yīng)鏈控制能力； 加盟業(yè)務(wù)收入近似純利，本質(zhì)上是收割。以十分之一的營收貢獻(xiàn)二分之一利潤。

國際分部的終極目標(biāo)

星巴克國際分部情況相對(duì)復(fù)雜，既包括中國、日本被寄予厚望100%自營的市場(chǎng)，也包括被認(rèn)為“風(fēng)險(xiǎn)機(jī)遇并存”100%加盟的市場(chǎng)，還有半自營、半加盟的市場(chǎng)。

總體而言，國際區(qū)加盟店占比55%，大約貢獻(xiàn)四分之一營收，最近兩年貢獻(xiàn)超過100%的經(jīng)營利潤！

國際業(yè)務(wù)商品成本占自營收入的比例較北美高十幾個(gè)百分點(diǎn)，門店運(yùn)營成本占比與北美持平。

2024財(cái)年，國際自營收入55.1億美元。但是，僅商品成本、門店運(yùn)營兩項(xiàng)合計(jì)就達(dá)53.9億美元，占營收的98%。國際自營業(yè)務(wù)經(jīng)營虧損率達(dá)14.3%。幸賴“收入即純利”的加盟業(yè)務(wù)，國際分部經(jīng)營利潤率才被拉高至14.2%。

2025財(cái)年前三季（截至2025年6月29日），星巴克國際業(yè)績經(jīng)營利潤同比下降了4.7%（遠(yuǎn)好于北美分部）。但自營業(yè)務(wù)經(jīng)營虧損率還是達(dá)到14.9%。

星巴克對(duì)它國際業(yè)務(wù)的最高期待就是復(fù)刻北美模式——自營、加盟四六開；自營“播種”、加盟“收割”。

近年全自營的中國市場(chǎng)，表現(xiàn)非常搶眼，不僅門店數(shù)持續(xù)增長，經(jīng)濟(jì)效益僅次于北美市場(chǎng)（經(jīng)營利潤率達(dá)兩位數(shù)）。

但面對(duì)強(qiáng)有力的競爭對(duì)手和“第三空間神話”的崩塌，不要說“開鐮收割”遙遙無期，現(xiàn)在的局面能維護(hù)多久都要打問號(hào)。

于是加緊開店，爭取賣個(gè)好價(jià)錢，成為星巴克對(duì)中國區(qū)業(yè)務(wù)的“理性選擇”。

星巴克布下“死局”

據(jù)傳，星巴克出售中國業(yè)務(wù)的方案有兩個(gè)要點(diǎn)：一是出售70%股權(quán)、保留30%；二是單一買家股權(quán)不超過30%。

果真如此，星巴克布的就是個(gè)死局。核心問題有兩個(gè)：一是“人還在、心不死”；二是以為中國人看不透“套路”。

先看一個(gè)案例：2016年8月1日，滴滴出行與Uber全球達(dá)成戰(zhàn)略協(xié)議。主要條款包括：

交易標(biāo)的——優(yōu)步中國的品牌、業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)及在中國大陸運(yùn)營權(quán)； 以股權(quán)置換支付對(duì)價(jià)——Uber全球獲得滴滴出行5.9%股權(quán)及17.7%經(jīng)濟(jì)權(quán)益； 董事會(huì)席位——雙方創(chuàng)始人進(jìn)入對(duì)方董事會(huì)；

雙方曾約定“優(yōu)質(zhì)優(yōu)步中國品牌和運(yùn)營獨(dú)立性”。但在交易完成三個(gè)月后（2016年11月），優(yōu)步APP全面停止在中國提供服務(wù)，標(biāo)志著優(yōu)步中國品牌獨(dú)立性實(shí)質(zhì)性結(jié)束；又過了兩個(gè)月（2017年初），優(yōu)步中國業(yè)務(wù)已完全融入滴滴體系。

Uber出售中國業(yè)務(wù)是雙贏的典范：滴滴出行沒有支付一分錢現(xiàn)金，吞并強(qiáng)大競爭對(duì)手；Uber從競爭白熱化的中國市場(chǎng)抽身，獲得約80億美元投資收益。

Uber雖持有滴滴出行股權(quán)，但對(duì)后者整合優(yōu)步中國區(qū)業(yè)務(wù)無權(quán)干涉（雖有“君子協(xié)定”）。假如Uber保留中國業(yè)務(wù)30%股權(quán)，滴滴根本不可能在半年內(nèi)完成整合?！皟?yōu)步派”在持股30%的“舊主”支持下，會(huì)與“滴滴派” 陷于無窮無盡的內(nèi)斗，到2035年都不會(huì)平息。

保留30%股權(quán)折射出星巴克對(duì)中國市場(chǎng)的不舍，情有可原。試圖將中國業(yè)務(wù)70%分散賣給多家機(jī)構(gòu)、上限為30%就不免太讓人生疑了——星巴克全球持30%股權(quán)，假如“老友A”持18%、“老友B”持13%，其他小股東是誰無足輕重，中國區(qū)業(yè)務(wù)控制權(quán)并未易手。如果中國業(yè)務(wù)大放光彩，星巴克只需回購A、B持有的股權(quán)（持股比例達(dá)51%），中國業(yè)務(wù)就又可以并表了！

回過頭想，星巴克之所以要保留30%股權(quán)（實(shí)際控制權(quán)更高），也是防著中國業(yè)務(wù)被整合得面目全非甚至失去品牌獨(dú)立性。如果像優(yōu)步中國經(jīng)歷的那樣，即便奪回控制權(quán)，也無法讓中國區(qū)業(yè)務(wù)重新融入星巴克全球。

試想，財(cái)務(wù)投資人心懷鬼胎，接盤者束手束腳、根本無法重演滴滴對(duì)優(yōu)步中國的整合，星巴克所持30%股權(quán)的價(jià)值難以提升。還不如直接出售100%股權(quán)，否則買方、賣方大概率雙輸。

星巴克遠(yuǎn)不如9年前的優(yōu)步“通透”。打不過就痛快“回老家”，別惦記“I will be back”。

*以上分析討論僅供參考，不構(gòu)成任何投資建議

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