“食材是有限的，方案是無限的”

文｜郭夢儀

編｜王一粟

誰能想到，靠賣火鍋食材起家的鍋圈，竟然這么賺錢。

近期，鍋圈2025年上半年交出了一份炸裂財報：營收利潤雙增，創(chuàng)上市以來最快增速；門店規(guī)模10400家，較去年同期凈增740家，重回增長通道。

近幾年，餐飲行業(yè)競爭步入白熱化階段，幾乎所有從業(yè)者都切身感受到了生存壓力，紛紛放緩擴張步伐。

鍋圈食匯創(chuàng)始人楊明超卻反其道而行之，提出“社區(qū)中央廚房”戰(zhàn)略，并為公司定下五年目標：再開1萬家店，且專注下沉市場的深度探索。

當大廠們還在一二線“卷”前置倉時，鍋圈用14.9元的牛肉片、9.9元的速烹套餐，把下沉市場變成了自己的主場。

無論是商業(yè)模式還是開店速度，鍋圈可以說“廚房界的蜜雪冰城”。而鍋圈沖擊第二個萬店目標的底氣，離不開食材工廠、冷鏈物流、信息化系統(tǒng)等供應鏈建設(shè)。

從"野蠻擴張"邁入"效率為王"，依靠背后的供應鏈，出海已經(jīng)在鍋圈的“TO DO LIST”里。

01鍋圈重回增長周期

這次的半年報，可謂是鍋圈上市以來營收、利潤最大幅度增長的成績單。

財報顯示，鍋圈食品營收32.4億元，同比增長21.6%，凈利潤1.9億元，同比增長122.5%，毛利達7.17億元，同比增長17.8%。

對于此次盈利的超預期，公司給出的解釋是“本集團持續(xù)推動收入增長，疊加運營效率的穩(wěn)步優(yōu)化�！�

從過往的全年表現(xiàn)來看，鍋圈下半年的業(yè)績往往優(yōu)于上半年的表現(xiàn)。楊明超在業(yè)績發(fā)布會透露，今年，鍋圈首次在5-8月都實現(xiàn)盈利，抹平了淡季的波谷。

究其背后原因，一部分原因在于通過過去四年發(fā)展燒烤產(chǎn)品矩陣，把業(yè)績上的“坑”給抹平了。未來，燒烤產(chǎn)品和火鍋產(chǎn)品的銷售差距可能會進一步縮小，從而使得淡、旺季將不再明顯。

未來，鍋圈會繼續(xù)推出以“國民火鍋”為定位的套餐計劃，并加強調(diào)味料的滲透營銷，來提高復購和頻次。

在這一成績背后，外賣大戰(zhàn)的爆發(fā)或許在不經(jīng)意間為鍋圈的線上增長添了一把柴。

上半年，鍋圈通過抖音、微信小程序、第三方外賣平臺等多渠道觸達消費者，實現(xiàn)線上訂單與線下履約聯(lián)動。

楊明超表示，鍋圈一直在布局本地生活、即時零售以及數(shù)字媒體，加強和用戶的聯(lián)系以及內(nèi)容種草。

隨著線上線下的融合，鍋圈構(gòu)建起多觸點、高復購的會員運營生態(tài)，也為鍋圈提供了增量支撐。

數(shù)據(jù)顯示，上半年，鍋圈注冊會員人數(shù)達5030萬，同比增長62.8%；會員預付卡儲值金額達5.9億元，同比增長37.2%。

線下，鍋圈門店數(shù)量再次回升，全國門店總數(shù)達10400家，較去年同期凈增740家，其中無人零售門店超過2000家，新型鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店凈增270家。

對于此次半年報，鍋圈相關(guān)負責人向商業(yè)數(shù)據(jù)派表示，上半年公司業(yè)績增長主要來自“蹲苗”（保守的發(fā)展策略）后，帶來的老門店業(yè)績增長。

楊明超在今年3月的投資者交流會上坦言，鑒于2023年開始整個消費環(huán)境和市場結(jié)構(gòu)，以及外部形勢的變化，鍋圈在過去近2年并未怎么開店。

鍋圈崛起之初，是在家火鍋及燒烤食品供應商，之后售賣商品擴大到廚房全品類。

而鍋圈的商業(yè)模式堪稱“廚房界的蜜雪冰城”，是典型的輕資產(chǎn)加盟。公司可以將重點放在建設(shè)供應鏈和品牌推廣上，而實體店主要靠加盟商完成擴張，建立了萬店的商業(yè)帝國。

通過這樣的商業(yè)模式，鍋圈可以用比較少的渠道投入，賺取最高的利潤，同時對食品的標準有更好的把控。

但這幾年“居家涮火鍋”早已成為過去，鍋圈門店的客單價有下滑趨勢。

楊明超說，一方面，2023年有相當一部分店處于不增長的狀態(tài)；另一方面，客單價天然出現(xiàn)了下降，這是大環(huán)境使然。

從那時開始，鍋圈開啟“蹲苗計劃”，采取了保守的發(fā)展策略，先穩(wěn)住大盤，保持小增長，快速調(diào)結(jié)構(gòu)。

雖放緩了門店擴張速度，但鍋圈開始將重心轉(zhuǎn)向——老店運營優(yōu)化與鄉(xiāng)鎮(zhèn)下沉市場的深度探索。

02下沉市場，鍋圈的“舒適區(qū)”

下沉市場，可謂是鍋圈的“舒適區(qū)”。

鍋圈在下沉市場的策略，和城市門店商業(yè)模式有很大不同。

根據(jù)今年6月鍋圈的資本市場日業(yè)務分享，鄉(xiāng)鎮(zhèn)主打的是“BC一體化”——不光直接賣給個人用戶，也可以向周邊商超、學校、飯店等B端小型客戶供貨。

也就是說，不管你在家還是在外面吃飯（尤其是火鍋），都有可能是鍋圈的用戶。

和大家以往認為“下沉市場不缺乏食材”的固有印象不同，下沉市場的餐飲“痛點”其實十分明晰：供應鏈能力弱、流通環(huán)節(jié)基礎(chǔ)設(shè)施不全、專業(yè)度不夠、價格不透明。

鍋圈就趁這個機會，打通了工廠到門店的全鏈路，打磨出來了“鄉(xiāng)鎮(zhèn)店型”。

楊明超進一步拆解了鄉(xiāng)鎮(zhèn)店模型：中國有近4萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，是由鎮(zhèn)政府，多個村莊、集市構(gòu)成的一個社會空間，鄉(xiāng)鎮(zhèn)集市是當?shù)厝顺院鹊暮诵南M場所。

通過總結(jié)分析近幾年的經(jīng)營數(shù)據(jù)，楊明超發(fā)現(xiàn)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)用戶缺乏蛋白質(zhì)、水果等含量豐富的產(chǎn)品，再結(jié)合小B端對品質(zhì)穩(wěn)定、價格透明產(chǎn)品的批發(fā)需求，最終確定新鄉(xiāng)鎮(zhèn)店要向店鋪面積大、產(chǎn)品規(guī)格大、產(chǎn)品種類以肉類及雪糕酒飲為主等方向發(fā)展。

鍋圈相關(guān)負責人對商業(yè)數(shù)據(jù)派表示，鍋圈的鄉(xiāng)鎮(zhèn)店目前的營收能力已經(jīng)和城市社區(qū)店基本持平。而據(jù)公開資料顯示，以超化鎮(zhèn)店為例，B端銷售額已占去年總營收的20%以上。

鍋圈能做好下沉市場，源于創(chuàng)始人的基因，也源于市場趨勢。

鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)此前餐飲零售市場開發(fā)程度相對較低，但隨著居民生活水平提升，消費需求日益旺盛。

2024年數(shù)據(jù)顯示，三線以下城市預制菜滲透率雖不足25%，但家庭餐飲支出中“便捷化”需求占比卻逐年攀升。

鍋圈推出的14.9元/250g的高性價比牛肉片、9.9元的速烹套餐等產(chǎn)品，的確契合了下沉市場消費者“好而不貴”的價值追求。

作為河南周口人，楊明超是標準的“小鎮(zhèn)做題家”，生長在下沉市場，也了解需求。一開始，楊明超看重的是餐飲B端市場。

2015年，楊明超從供應鏈著手布局這盤生意。然而，一番摸爬滾打之后，他發(fā)現(xiàn)光靠B端生意很難有真正起飛。于是，他打包了后端的資源，開始做凍品食材批發(fā)生意。

在餐飲B端打磨了供應鏈基礎(chǔ)上，鍋圈邁步走向零售。創(chuàng)立鍋圈的第三年，鍋圈食匯在鄭州金水區(qū)福元路開出首家門店，從誕生之初便精準錨定下沉市場，正式入局餐飲零售賽道。直到2019年，鍋圈才開始向一二線城市滲透。

而在蹲苗計劃之后，楊明超又繼續(xù)盯上了自己的大本營。楊明超在去年時就公開說過，鍋圈布局下沉市場有兩點，一是用戶有痛點，二是市場廣大。

鍋圈可以幫總?cè)丝谡?0%的鄉(xiāng)鎮(zhèn)用戶解決在家下廚“麻煩”的痛點。

面對下沉市場的巨大潛力，盒馬、叮咚買菜和美團買菜也開始探索下沉路徑。但三者主要布局一二線城市，下沉市場的門店數(shù)量、供應鏈適配度還有一定差距。

未來智庫數(shù)據(jù)顯示，早在去年，鍋圈已覆蓋三線及以下城市（含四線、五線及其他）門店占比合計超過51%，其中三線城市占比最高，達27.18%，而一線城市占比僅為3.98%。而隨著今年上半年的開拓，三四線城市門店占比會更高。

對于開店計劃，楊明超表示“上不封頂”，下半年會加速擴店，回到增長最快的時候。目前的目標是在四個不同的場景下同時開拓，包括農(nóng)貿(mào)場景的肴肴領(lǐng)鮮，社區(qū)鍋圈小廚，還有鄉(xiāng)鎮(zhèn)主打BC一體化、店倉一體化的新鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店模型。

當然，這片藍海并非坦途。

部分行業(yè)分析師指出，鍋圈商業(yè)模式存在易被復制風險，尤其是加盟模式占主導，雖然助力其快速擴張，但隨著門店數(shù)量逼近2萬家，管理難度劇增。

若不能有效控制加盟商質(zhì)量，可能出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊、服務水平不一等問題，影響品牌形象。黑貓投訴平臺上，能看到用戶對鍋圈食品提出了多項投訴，主要包括產(chǎn)品中出現(xiàn)異物、缺斤少兩、退款存在欺騙行為以及虛假宣傳等問題。

但目前來看，下沉市場的消費心智，鍋圈玩的比友商們都好了。

03萬店之后，鍋圈要做什么？

得供應鏈者得天下。

縱觀所有的連鎖加盟模式，供應鏈都是核心中的核心，價值鏈中最高的一環(huán)。

年初時，楊明超宣布，下一個五年，鍋圈門店總量要達到2萬家。未來五年將瞄準縣市區(qū)下沉市場新增1萬家門店，以“性價比”策略實現(xiàn)門店數(shù)量與效率的再提升。

而鍋圈沖擊第二個萬店的目標，離不開食材工廠、冷鏈物流、信息化系統(tǒng)等供應鏈建設(shè)。從這個角度來說，鍋圈可以被看作“廚房界的蜜雪冰城”。

對比二者，蜜雪冰城供應鏈優(yōu)勢在于強大的自產(chǎn)能力與高效配送網(wǎng)絡，確保了產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定、成本可控，能快速響應全球數(shù)萬家門店需求；

鍋圈則憑借“單品單廠”模式與數(shù)字化中央倉，在食材品類豐富度、性價比、對下沉市場配送時效上具備競爭力。

直至目前，鍋圈擁有7個專業(yè)化食材生產(chǎn)廠——生產(chǎn)牛肉產(chǎn)品的“和一工廠”、肉丸產(chǎn)品的“丸來丸去工廠”、火鍋底料的“澄明工廠”、“廣元澄明工廠”及“臺江工廠”、水產(chǎn)類產(chǎn)品的“歡歡工廠”以及滑類產(chǎn)品的“逮蝦記”。

今年，鍋圈的產(chǎn)業(yè)鏈動作還在繼續(xù)。

鍋圈澄明食品10萬噸級菌湯工廠已在四川廣元正式投產(chǎn)，7月宣布投4.9億元在海南儋州建設(shè)食品生產(chǎn)基地。隨著更多自有工廠的建設(shè)，其“低成本低價格”優(yōu)勢也能鞏固。

在供應商管理上，鍋圈通過簡化高效的供應鏈運營模式，從工廠直接到中央倉，再配送至零售門店，消除多余中間環(huán)節(jié)，從而優(yōu)化了成本控制。

同時，鍋圈還通過與倉儲和物流供應商的合作，大多數(shù)訂單實現(xiàn)了從中央倉到零售門店次日達配送。

同時，公司采用供應鏈數(shù)字化運營，從采購端到門店端的供需動態(tài)進行監(jiān)控，為全國10400家門店的高效運轉(zhuǎn)提供了穩(wěn)定保障，從而實現(xiàn)對整個供應鏈的高效管理。

這種“單品單廠+供應商管理”的深度協(xié)同，可以形成穩(wěn)定的供應鏈。

楊明超對鍋圈產(chǎn)業(yè)布局的邏輯是如此解釋的：鍋圈都是一個產(chǎn)品賣全國，通過單品單廠來提高生產(chǎn)效率，實現(xiàn)原材料品質(zhì)把控、智能制造、產(chǎn)品穩(wěn)定、食品安全。它帶來了高性價比，可以把控原料、研發(fā)、智能制造、數(shù)字化管理帶來的效率。這樣，運營成本也得到了有效的控制。

今年上半年，鍋圈凈利率為5.9%，和去年同期的3.2%相比增長了122.5%。楊明超也在采訪中表示，目前鍋圈的毛利結(jié)構(gòu)，與零食、便利店等行業(yè)相比已經(jīng)有很大的區(qū)別。

楊明超認為，餐飲有“食材是有限的，方案是無限的”的特征，鍋圈未來更大的發(fā)展動力將來自食材的應用組合。

在這之后，鍋圈的未來增長會在哪里？除了下沉市場以外，供應鏈出海已在楊明超的“TO DO LIST”里了。

楊明超在業(yè)績發(fā)布會上透露，鍋圈潛在的出海模式有四種：一是以商業(yè)模式出海，解決屬地供應鏈問題；二是以產(chǎn)業(yè)園區(qū)出海，先建供應鏈、先做To B，再發(fā)展To C；三是直接在海外創(chuàng)立新品牌；最后一個則是靠并購。

據(jù)鍋圈相關(guān)負責人向商業(yè)數(shù)據(jù)派介紹：目前，鍋圈成立了兩支團隊，一支團隊面對東南亞的越南、泰國、柬埔寨市場進行考察。另外一個是到歐洲市場，以Picard模型來探索歐洲版鍋圈。“同時我們也在看中國在東南亞出海的一些餐飲品牌，探索采取投資并購的可能性�！�

海外有諸多的華人聚居地，大家對“火鍋”、“燒烤”等中國味道有著強烈的認同感。鍋圈通過“中國味道”加“區(qū)域化供應鏈”的模式，將業(yè)務延伸至東南亞等華人聚居區(qū)，以其對味道和供應鏈的成熟理解，很有希望打造出一場新的中國味覺風暴，并構(gòu)建起中國食品供應鏈出海的新范式。