又一個(gè)內(nèi)卷的苗頭出現(xiàn)了

文/魏霞
編輯/王芳潔

2025年8月31日，最后一家盒馬X店即將閉店，隨之消散的，應(yīng)該還有零售商們的中產(chǎn)幻覺。

時(shí)間回到6年前，同樣是8月，美國(guó)會(huì)員制超市Costco（開市客）在上海開出中國(guó)內(nèi)地首店，開業(yè)當(dāng)天就因客流量過大而暫停營(yíng)業(yè)。這也讓國(guó)內(nèi)的零售品牌們看到中產(chǎn)消費(fèi)的潛力，用當(dāng)下的時(shí)髦話來表達(dá)，可以稱之為一種“經(jīng)濟(jì)上行期的美”。

用會(huì)員制的方式，創(chuàng)造品牌忠誠(chéng)度，鎖定中產(chǎn)消費(fèi)力，至少在過去五六年里，這個(gè)邏輯是被人信服的。甚至直至2025年初，開市客和山姆這類會(huì)員制超市，還受到行業(yè)追捧，很多零售商都先后入局會(huì)員店，例如盒馬自創(chuàng)了X店，物美收購(gòu)了麥德龍中國(guó)。

在全球零售行業(yè)，物美對(duì)麥德龍中國(guó)的收購(gòu)，都堪稱經(jīng)典交易，它既說明了外資品牌在中國(guó)遭遇了水土不服，也說明中國(guó)最傳統(tǒng)的超市品牌，仍有升級(jí)換代的動(dòng)力。收購(gòu)?fù)瓿珊?，麥德龍中?guó)的發(fā)展重心從B端會(huì)員變成了C端會(huì)員，顯然也開始往開市客上去靠。

但目前，麥德龍正處在接連閉店改造的陣痛期。而物美的腳步并未停歇，它開始將學(xué)習(xí)目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)德國(guó)硬折扣品牌奧樂齊，開始大力投入到硬折扣生態(tài)中。

就在上個(gè)月，物美旗下的硬折扣品牌“物美超值”的首批門店已經(jīng)正式開業(yè)，首批6家門店全部位于北京，填補(bǔ)了硬折扣超市業(yè)態(tài)在北方市場(chǎng)上的空白。

但這種市場(chǎng)缺口大概不會(huì)持續(xù)很久。在中國(guó)商場(chǎng)上，有個(gè)故事大概是所有市場(chǎng)參與者的夢(mèng)魘——一條街上，一家店賣水賺錢了，結(jié)果第二天，整條街就全賣水了。

這個(gè)故事既說明大家會(huì)為了賺錢而從眾，也說明競(jìng)爭(zhēng)者處在囚徒困境當(dāng)中，無法擺脫零和博弈。

目前美團(tuán)也開始推進(jìn)硬折扣超市項(xiàng)目“快樂猴”，首批門店會(huì)在本月正式開店，計(jì)劃在杭州開兩家，北京開設(shè)一家。京東也緊隨其后，宣布本月會(huì)在江蘇宿遷、河北涿州兩地開出5家折扣超市。

在硬折扣業(yè)態(tài)中，中國(guó)的零售品牌們勢(shì)必會(huì)經(jīng)歷一場(chǎng)巷戰(zhàn)。

01

在開市客進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地的次年，盒馬也在上海開出首家X會(huì)員店，彼時(shí)，盒馬原CEO侯毅曾信心滿滿地表示，盒馬倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員體系X會(huì)員店絕大多數(shù)特供研發(fā)商品，都可以完美競(jìng)爭(zhēng)開市客。

到了2023年10月，盒馬X會(huì)員店已經(jīng)在中國(guó)開設(shè)10家門店，擴(kuò)張速度一度趕超開市客。

但現(xiàn)在的開市客，已經(jīng)開始承受起在中國(guó)市場(chǎng)上水土不服而帶來的壓力，從開市客公布的2025財(cái)年第三季度季報(bào)來看，其在中國(guó)市場(chǎng)上會(huì)員續(xù)費(fèi)率僅有62%，遠(yuǎn)低于其在全球市場(chǎng)超過90%的平均會(huì)員續(xù)費(fèi)率。

在會(huì)員制超市還在用動(dòng)輒幾百元的會(huì)員費(fèi)篩選消費(fèi)者時(shí)，硬折扣超市就已經(jīng)用高性價(jià)比重新定義零售市場(chǎng)。

今年4月份，奧樂齊邁出出滬的第一步，在蘇州和無錫都開出門店。開業(yè)當(dāng)天，現(xiàn)場(chǎng)熱鬧非凡，很多人排隊(duì)兩個(gè)小時(shí)才有進(jìn)場(chǎng)購(gòu)物的機(jī)會(huì)，盛況一點(diǎn)也不輸于開市客首店開業(yè)時(shí)的場(chǎng)景。當(dāng)開市客和山姆們還在爭(zhēng)奪中產(chǎn)時(shí)，奧樂齊把目標(biāo)瞄準(zhǔn)“窮鬼打工人”。

和會(huì)員制超市一樣，硬折扣超市也算是舶來品，但是奧樂齊作為在德國(guó)成長(zhǎng)起來的品牌，來到中國(guó)后并沒有出現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象，反而靠著超過500件9.9元及以下價(jià)格帶的商品，在中國(guó)的土地上扎穩(wěn)了根。

在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)最近公布的“2024年中國(guó)超市Top100”榜單上，奧樂齊的位次從前年的82位上升至去年的61位。2024年，奧樂齊中國(guó)的銷售額達(dá)到20億元，雖然門店數(shù)量只較2023年增加了5家，但是卻實(shí)現(xiàn)銷售額的翻倍增長(zhǎng)。

和奧樂齊一樣，盒馬NB的大本營(yíng)也在上海，并向江浙地區(qū)“輻射”。在江浙滬市場(chǎng)上，盒馬NB確實(shí)也與奧樂齊形成貼身肉搏之勢(shì)。兩者的擴(kuò)張邏輯非常一致，比如他們進(jìn)入無錫市場(chǎng)的時(shí)間只隔了半個(gè)月不說，選址時(shí)兩家店的直線距離也不到五公里。

但是作為中國(guó)本土的品牌，盒馬NB在擴(kuò)張時(shí)也形成了自己的風(fēng)格，一方面引入加盟模式，另一方面還通過社區(qū)自提店來承接線上業(yè)務(wù)，把觸角伸向城市的毛細(xì)血管中。盒馬NB用了不到兩年的時(shí)間，規(guī)模就趕超了奧樂齊，已經(jīng)開業(yè)的門店數(shù)量更是奧樂齊的四倍。

就在奧樂齊和盒馬NB正在廝殺時(shí)，硬折扣市場(chǎng)就像開學(xué)季的大學(xué)，批量迎新了 。“新學(xué)生”中就包括中國(guó)最早的超市零售商物美。其實(shí)早在2022年，物美就曾在折扣店模式上進(jìn)行過嘗試，在北京市門頭溝區(qū)的一家商場(chǎng)內(nèi)開設(shè)名為“美淘”的折扣店，但是那次的嘗試更接近于“軟折扣”。

物美集團(tuán)的相關(guān)負(fù)責(zé)人曾表示，美淘折扣店主要是為了銷售物美大賣場(chǎng)的換季商品，還有銷售完不會(huì)再上貨的汰換商品，其中臨期的商品就占到30%。

但這次的“物美超值”則不同，它是硬折扣超市，不管什么貨，直接打折。

相對(duì)于物美剛剛在硬折扣生態(tài)中起步，盒馬NB已經(jīng)開出超過300家門店。轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略后的盒馬，在2025年財(cái)年迎來了自成立以來的首次全年盈利。

在阿里整體錯(cuò)失新零售第一戰(zhàn)的背景下，盒馬還能拿出這樣的成績(jī)單，無疑從一定程度上驗(yàn)證了硬折扣模型在中國(guó)市場(chǎng)上的可行性。

硬折扣超市，已經(jīng)成為巨頭們追逐的新風(fēng)口。

02

現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的社區(qū)折扣業(yè)態(tài)，其實(shí)還有很大的增長(zhǎng)空間。

有數(shù)據(jù)顯示，在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，社區(qū)折扣店的市場(chǎng)滲透率普遍超過30%，在國(guó)內(nèi)，即使是在北京、上海等一線城市，社區(qū)折扣店的市場(chǎng)滲透率也不足10%。

但是想要通過發(fā)展社區(qū)折扣業(yè)態(tài)找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)，也并不是一件容易的事。

從前端來看，目前硬折扣超市賽道上的玩家們都是大同小異，門店的面積基本都是在500-1000平米，擁有比傳統(tǒng)商超更精減的SKU，通常都會(huì)控制在1500個(gè)以內(nèi)，店內(nèi)也會(huì)有許多引流爆款，多集中在牛奶、雞蛋等與社區(qū)居民生活融合度較高的產(chǎn)品上。

想要做好硬折扣超市，關(guān)鍵還在于供應(yīng)鏈。

硬折扣超市的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于價(jià)格，這也意味著其毛利率極低。信達(dá)證券研究開發(fā)中心的報(bào)告顯示，傳統(tǒng)零售商超的毛利率普遍在20%~25%，硬折扣零售的毛利則通常在10%~15%。

有媒體統(tǒng)計(jì)出2024年永輝、聯(lián)華、家家悅等13家超市上市企業(yè)的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，其中有6家處于虧損狀態(tài)，還有9家的凈利潤(rùn)同比出現(xiàn)下滑的情況。傳統(tǒng)零售商超尚且盈利艱難，低毛利的硬折扣超市們的盈利壓力更是可想而知。

想要在低毛利的業(yè)態(tài)中找到生存空間，就必須要從供應(yīng)鏈上擠水分。現(xiàn)在硬折扣賽道的玩家們做法通常是采用源頭集采，通過精減中間的“經(jīng)銷商”和“代理商”等環(huán)節(jié)，通過規(guī)?；少?gòu)壓低成本，并且在過程中縮短物流鏈路，以此降低物流成本。

所以在競(jìng)爭(zhēng)過程中，硬折扣超市也發(fā)展成為由自有品牌驅(qū)動(dòng)的一種業(yè)態(tài)。

以?shī)W樂齊為例，目前其自有品牌占比已經(jīng)達(dá)到90%，已經(jīng)與超83家本土供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略合作，其中不乏一些細(xì)分領(lǐng)域的頭部生產(chǎn)商，包括海天、金鑼、新希望等。通過發(fā)展自有品牌，奧樂齊建立起價(jià)格護(hù)城河，比如由海天生產(chǎn)的貼牌1.9L生抽售價(jià)只要9.9元。

相比之下，其他玩家們的自有品牌占比相對(duì)較低，比如盒馬NB和物美超值的自有品牌占比只有60%，折扣牛的自有品牌占比只有35%，目前還沒有正式開業(yè)的美團(tuán)快樂猴和京東折扣超市尚未公布自有品牌的比例，但從京東折扣超市的相關(guān)介紹來看，自有品牌也是其“超低價(jià)”的支撐。

在過去的一年里，電商行業(yè)經(jīng)歷了一場(chǎng)低價(jià)內(nèi)卷大戰(zhàn)，結(jié)果是亂象叢生，甚至出現(xiàn)“多敗俱傷”的局面。而硬折扣超市行業(yè)本就是以低價(jià)為賣點(diǎn)，有著深厚的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)的品牌在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中具有先天的優(yōu)勢(shì)，而單純通過壓縮利潤(rùn)空間來?yè)Q取低價(jià)優(yōu)勢(shì)的玩家很可能會(huì)成為炮灰。

在《大道至簡(jiǎn)：德國(guó)零售巨頭ALDI管理法》中寫到，奧樂齊在德國(guó)市場(chǎng)定下極低毛利率，一旦發(fā)現(xiàn)進(jìn)價(jià)降低，就會(huì)立即下調(diào)售價(jià)。在中國(guó)市場(chǎng)上，它依然踐行的是“以價(jià)換量”的策略，比如今年以來，奧樂齊就對(duì)200多款商品進(jìn)行大幅降價(jià)，降幅最大的達(dá)到45%。

奧樂齊的強(qiáng)勢(shì)調(diào)價(jià)，也勢(shì)必會(huì)進(jìn)一步壓縮其他玩家的生存空間。

03

從會(huì)員店到即時(shí)零售，再到硬折扣零售，零售行業(yè)一直在尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。但是行業(yè)玩家們探索的方式，卻一直都是“模仿”。

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)創(chuàng)始會(huì)長(zhǎng)郭戈平曾表示，在2000年到2007年，零售業(yè)連鎖百?gòu)?qiáng)的增長(zhǎng)常年在20%以上，2014年至2021年，連鎖百?gòu)?qiáng)年增長(zhǎng)率低于10%，基本在6%左右。也就是在2021年左右，在零售業(yè)普遍的增長(zhǎng)焦慮下，開始掀起一場(chǎng)學(xué)習(xí)山姆的熱潮。

在這波熱潮中，包括永輝超市、家家悅、家樂福等多家傳統(tǒng)零售企業(yè)都開始入局倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店業(yè)態(tài)，盒馬等當(dāng)時(shí)的新勢(shì)力也通過盒馬X會(huì)員店來分食會(huì)員制超市的蛋糕。

但是絕大多數(shù)模仿者只學(xué)習(xí)到了山姆的皮毛，甚至只是對(duì)原來大賣場(chǎng)的門店招牌和裝潢進(jìn)行改造，最終基本都以失敗告終。

到了去年，“胖改”的風(fēng)又開始吹向零售業(yè)，永輝超市、物美等紛紛開始模仿起胖東來，想要通過“胖改”挽回頹勢(shì)。但到目前為止，距離第一家接受“胖改”的永輝超市開業(yè)已經(jīng)有一年時(shí)間，永輝超市還在經(jīng)歷調(diào)改的陣痛中。

根據(jù)永輝最新發(fā)布的2025年半年度業(yè)績(jī)預(yù)虧公告，預(yù)計(jì)上半年歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)虧損2.4億元，扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)虧損8.3億元。

從今年開始，硬折扣行業(yè)的鼻祖奧樂齊又成為了行業(yè)玩家們爭(zhēng)相模仿的對(duì)象。這場(chǎng)看似是卷低價(jià)的戰(zhàn)爭(zhēng)，考驗(yàn)的其實(shí)是玩家們背后的供應(yīng)鏈等綜合能力，而供應(yīng)鏈上所有的相關(guān)方都將被綁上同一輛戰(zhàn)車。

比如加盟商們，因?yàn)榭吹浇K端銷售單元在“撒幣”，從而吸引了大量消費(fèi)力，它們很難不被市場(chǎng)熱加工的數(shù)據(jù)所吸引，但等到市場(chǎng)歸于理性后，它們的回本和盈利周期是否能達(dá)成預(yù)期？

再比如提供商鋪的業(yè)主們和各家供應(yīng)商，不管市場(chǎng)如何波動(dòng)，是否能保證他們的租金和貨款回收效率？

一個(gè)最直觀的例子便是，在社區(qū)團(tuán)購(gòu)大撤退時(shí)期，就曾出現(xiàn)過近百位供應(yīng)商到同程生活討債維權(quán)的事件。當(dāng)時(shí)同程生活給出的解決方案是，一是賠償20%的貨款，剩下的以資抵債，未還欠款轉(zhuǎn)換為新平臺(tái)的股權(quán)，二是等新業(yè)務(wù)賺錢，再做賠償。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，當(dāng)時(shí)登記的100多位供應(yīng)商的欠款已經(jīng)超過5000萬(wàn)元，但實(shí)際被拖欠貨款的供應(yīng)商超過1000家。

當(dāng)然，以上都是極端的壞情況，屬于偶然事件，但終端對(duì)于供應(yīng)鏈的考驗(yàn)卻是常態(tài)化的。

硬折扣業(yè)態(tài)賺錢靠的是規(guī)模效應(yīng)，只有具備相當(dāng)規(guī)模的玩家才有與供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)議價(jià)的能力，這無可厚非，畢竟對(duì)于供應(yīng)商們來說，最害怕就是需求的不穩(wěn)定，進(jìn)而需要承擔(dān)沒有穩(wěn)定預(yù)期造成的損失。

但想要在短時(shí)間內(nèi)做大規(guī)模，對(duì)于硬折扣賽道上的玩家們來說也是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。

另外的考驗(yàn)來自巨頭的集體下場(chǎng)。巨頭玩家的好處在于有錢，品牌力強(qiáng)，對(duì)供應(yīng)鏈有極強(qiáng)的吸引力和承托力，但壞處在于，巨頭玩家在評(píng)估一個(gè)項(xiàng)目的可行性上，耐心往往會(huì)低于創(chuàng)業(yè)公司。

潮起時(shí)廝殺一番就好，潮退時(shí)淡然離場(chǎng)也行，對(duì)于巨頭來說，這都是家常便飯，哪怕沒有留下什么，但至少鍛煉了隊(duì)伍，這樣也不錯(cuò)。

但一個(gè)行業(yè)在短期內(nèi)迅速加溫，內(nèi)卷，仍然會(huì)有人為此買單。