1948 年，戰(zhàn)后的德國滿目瘡痍，經(jīng)濟(jì)崩潰，物資極度匱乏，阿爾布雷希特兩兄弟在二戰(zhàn)中淪為戰(zhàn)俘后年后被釋放回家，接手了母親那家位于埃森礦工聚居區(qū)的小雜貨店。

在那個人們一塊錢當(dāng)五塊錢花、掰著手指頭過日子的時代里，兩兄弟抓住了這份 “ 消費(fèi)焦慮 ”，在核算的時候，只看 “ 價格最低能賣多少錢 ”。后來，這家不起眼的小店，后來成為了全球連鎖超市 —— 奧樂齊。

“ 奧樂齊的身價達(dá)到 400 億歐元，比福布斯估測的要多出 50%，這相當(dāng)于戴姆勒-克萊斯勒公司的市值，或者說相當(dāng)于麥德龍連鎖店的 4 倍?！?迪特爾·布蘭德斯（ 德國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、曾任奧樂齊北方公司董事總經(jīng)理 ）2005 年出版的《 只放一只羊 》一書中，這樣記載著這家連鎖店。

奧樂齊一直在探索如何用 “ 極致的效率 ” 實現(xiàn)最大的收益，這樣簡單粗暴的經(jīng)營理念讓他們成為硬折扣超市的鼻祖。

根據(jù)美國零售聯(lián)合會發(fā)布的 2024 年度 “ 全球零售 50 強(qiáng) ” 榜，前 5 名中有 3 家折扣企業(yè)，分別是 Schwarz（ 施瓦茨 ）、Aldi（ 奧樂齊 ）、Costco（ 開市客 ）。

在國內(nèi)，折扣業(yè)態(tài)同樣遍地生花，盒馬在嘗試了各種業(yè)態(tài)后今年將社區(qū)平價硬折扣店盒馬 NB 作為戰(zhàn)略重點之一，美團(tuán)多家 “ 快樂猴 ” 門店正在裝修階段，北京物美首批硬折扣門店 “ 物美超值 ” 6 家同開，京東也宣布 8 月將在江蘇宿遷、河北涿州共開出 5 家折扣超市，大家都在押注這一賽道。

當(dāng) “ 精致?lián)?” 成為新的消費(fèi)風(fēng)尚時，中國似乎走上了其它發(fā)展較早的經(jīng)濟(jì)體曾走過的路，硬折扣的時代要來了。

相比于軟折扣是通過臨期、瑕疵等方式達(dá)成低價，硬折扣則是通過供應(yīng)鏈優(yōu)化來達(dá)成低價，商品本身沒有缺陷，所以走進(jìn)各家硬折扣商超，你很難相信這是 2025 年的物價。

以人們最熟悉的瓶裝水為例，物美超值自營品牌的飲用水，價格為 5 塊 5 一箱（ 12 瓶 ），算下來一瓶五毛錢都不到。旁邊的怡寶瓶裝水 9 塊 8 一提（ 12 瓶，算下來一瓶 8 毛 1 ），價格也遠(yuǎn)低電商平臺，就連 “ 水中貴族 ” 百歲山，進(jìn)了硬折扣商超，價格也只有 1 塊 9 毛 8 。

依稀記得前幾年，年輕人們還愿意嘗嘗動輒十塊、二十塊一瓶的依云、VOSS、巴黎水，而現(xiàn)在大部分消費(fèi)者們，越來越精打細(xì)算。

反映在消費(fèi)數(shù)據(jù)上，根據(jù)要客研究院發(fā)布的《 中國奢侈品報告 》，2024 年中國人奢侈品市場整體下降 3%，中國境內(nèi)奢侈品市場銷售額下降 17%，相反，中國百貨商業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2024 年全國在營奧特萊斯項目達(dá) 251 家，較上年新增 12 家，2024 年總銷售額約為 2390 億元,比上年增長約為 4% 左右。

當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段時，消費(fèi)者反而會變得更加理性，那業(yè)態(tài)也相應(yīng)的會更加豐富。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會客座顧問、零售電商行業(yè)專家莊帥對知危表示：“ 整個零售市場進(jìn)入存量競爭，大家競爭的維度、顆粒度就會越來越細(xì)。在這種精細(xì)化運(yùn)營里，大家也在尋求差異化的發(fā)展，而硬折扣的業(yè)態(tài)是以自有品牌為主的。”

自有品牌指的是零售商們自主開發(fā)、設(shè)計，委托制造商生產(chǎn)，最終在自己渠道銷售的品牌。

起初，奧樂齊認(rèn)為大多數(shù)品牌的商品會讓顧客多支付品牌營銷費(fèi)用，因此通過自有品牌來消除中間商，奧樂齊選擇直接與當(dāng)?shù)毓?yīng)商合作，以更低價格銷售自有品牌，提供品質(zhì)相近商品，比如其 “ 超值系列 ” 中的所有產(chǎn)品均為自有品牌產(chǎn)品。

之前，有不少網(wǎng)友吐槽奧樂齊的自有品牌和曾經(jīng)的 “ 雷碧 ”、“ 康帥傅 ” 等盜版是一個性質(zhì)，還有網(wǎng)友表示在海外奧樂齊想買布洛芬（ Ibuprofen ），買回家一看是何大芬（ hedafen ）。

然而，在國內(nèi)，當(dāng)多家零售商都開始用價格和品質(zhì)來為 “ 自有品牌 ” 正名，消費(fèi)者對此的接受度也越來越高。比如山姆、小象超市、盒馬都有不少明星自營產(chǎn)品。

自有品牌占比高是硬折扣店的顯著特點，數(shù)據(jù)顯示，奧樂齊自有品牌占比高達(dá) 90%，“ 物美超值 ” 自有品牌占比在 60% 以上，盒馬 NB 自有品牌占比也高達(dá) 60% 。

隨著消費(fèi)者們對 “ 品牌 ” 這一概念逐漸祛魅，人們開始認(rèn)可自有品牌也是一種 “ 品牌 ”，物美價廉的就是好品牌。

十多年前，在那個人人都還揣著 “ 錢包 ” 的年代，逛超市推購物車要先卡一枚一塊錢的硬幣來解鎖，到指定地點歸還購物車才能將一元硬幣取出，這是很經(jīng)典的 “ 奧樂齊經(jīng)營哲學(xué) ”：通過消費(fèi)者自助的方式，直接節(jié)省出好幾個整理購物車的人工成本。

這也正如莊帥對知危所說的：“ 折扣零售本質(zhì)上是對供應(yīng)鏈和運(yùn)營能力的持續(xù)優(yōu)化?！?零售商們想在保證質(zhì)量的前提下進(jìn)行極致的成本控制，需要在各個環(huán)節(jié)去除非必要成本，想辦法將極簡主義做到極致。

在供應(yīng)鏈方面，無論是物美這類傳統(tǒng)商超，還是美團(tuán)、盒馬等零售新秀，都基于已有的對供應(yīng)鏈的體系的積累，通過直接對接生產(chǎn)廠家或者源頭基地來降低中間差價。

然而，有了盒馬無抗蛋的前車之鑒，低價之余，想要留在牌桌上，保證品質(zhì)肯定是第一位。那么，商品本身的價值是確定的，對供應(yīng)商的談價議價空間總歸有限。于是，零售商們剩下需要思考的，就是如何進(jìn)一步降低運(yùn)營成本。

所以，在硬折扣賽道里，各個零售商都是 “ SKU 管理大師 ”，通過精簡商品品類、聚焦高頻剛需產(chǎn)品來提升運(yùn)營效率。

傳統(tǒng)大型商超的鋪貨策略一般會把 SKU 維持在上萬個，而硬折扣的玩家們，遵循著 “ 少即是多 ” 的經(jīng)營戰(zhàn)略。在盒馬 NB 或者物美超值有過購物體驗的消費(fèi)者們，甚至有一部分認(rèn)為 “ 有限的選擇 ” 反而更容易做出決定，讓購物更加輕松了。

而對零售商們來說，精簡 SKU 背后的道理則很簡單：商品種類少了，但是單個商品的采購規(guī)模會隨之?dāng)U大，這樣零售商能夠用更低的價格完成采購，同時還能降低庫存管理的難度。

目前，奧樂齊中國的在售 SKU 大概在 2000 左右，并伴隨著剛需和基本款隨時進(jìn)行優(yōu)化。盒馬啟動折扣化改革的第一步精簡 SKU，一口氣下架了 3000 個 SKU，目前盒馬 NB 的 SKU 保持在 1000-1200 個，生鮮占比超 60% 。物美超值同樣將 SKU 總數(shù)控制在 1300 個以內(nèi)，重點聚焦水果蔬菜、鮮肉鮮魚、烘焙、生鮮、雜貨等六大品類。

對運(yùn)營成本的把控顯示在方方面面，比如定位美國中產(chǎn)階級性價比消費(fèi)需求、以倉儲會員制為特色的開市客（ Costco ）最初選址全都是遠(yuǎn)離市中心的城鄉(xiāng)結(jié)合處，壓低租金和裝修成本。而最近北京新開的六家物美超值，也都區(qū)別于以往上千平方米的大賣場模式，門店面積基本在 800 到 1000 平方米，選址大部分都在居民區(qū)，不在熱門商圈跟已有的商超競爭，更像一個個社區(qū)店。

走進(jìn)物美超值的店內(nèi)，撲面而來的就是一種 “ 樸素 ” 之感。整個超市里幾乎不存在商品的 “ 展示位 ”，一筐筐蔬菜直接擺在超市進(jìn)門處，質(zhì)樸的貨架上沒有復(fù)雜精致的陳列，取而代之的是粗放地直接放著工廠直供的紙箱。

從這個角度看，零售業(yè)少些套路，多些真誠似乎也不是壞事。

1972 年，在日本泡沫經(jīng)濟(jì)期間，矢野博丈將破產(chǎn)公司的庫存貨物低價進(jìn)購后，做起 “ 移動攤販 ”，因無暇標(biāo)價，他將所有貨品都標(biāo)價 100 日元，這成為百元店 “ 大創(chuàng) ” 的 商業(yè)模式的雛形。

1977 年，矢野博丈正式創(chuàng)立 “ 大創(chuàng)產(chǎn)業(yè) ”。后來，大創(chuàng)的銷售額從 1997 年的不到 500 億日元增至 2002 年的 2600 多億日元，是日本零售業(yè)界的明星企業(yè)之一。

將庫存貨物低價售出是典型的 “ 軟折扣 ” 業(yè)態(tài)，簡單來說，同樣是一瓶可樂，“ 軟折扣 ” 可以理解為，一瓶可口可樂別的地方賣 3 塊，零售商憑借收購臨期產(chǎn)品、尾貨等等賣 2 塊 5，“ 硬折扣 ” 則可以理解為，可口可樂賣 3 塊，我自己品牌的可樂賣 2 塊。

軟折扣在國內(nèi)迅速發(fā)展可以追溯到疫情期間停滯的產(chǎn)銷供應(yīng)鏈，當(dāng)時大量臨期產(chǎn)品庫存積壓，好特賣、嗨特購一夜之間火遍大江南北，有很長一段時間，城市牛馬們下班都偷偷逛著這些 “ 窮鬼超市 ”，這些軟折扣品牌們一時間也受到不少資方追捧。

不過現(xiàn)在，逛好特賣、嗨特購的人越來越少了。一方面是新鮮勁兒過去，消費(fèi)者們發(fā)現(xiàn)花錢買 “ 低質(zhì) ” 產(chǎn)品并不劃算。

新京報曾經(jīng)報道過軟折扣賽道升溫的同時，也出現(xiàn)了商品過期、品控不嚴(yán)、假冒偽劣產(chǎn)品流入等多種問題。另一方面是，當(dāng)社會生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)正常，臨期商品其實沒有那么大的供應(yīng)量，那相應(yīng)的折扣力度也會減弱，競爭優(yōu)勢便顯得沒有那么大。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會客座顧問、零售電商行業(yè)專家莊帥對知危表示：“ 相對而言，軟折扣的發(fā)展依賴于上游尾貨的剩余量，零售商對商品供給穩(wěn)定性和品質(zhì)的掌控力小；硬折扣模式以供應(yīng)鏈降本為核心，有更強(qiáng)的自主性，硬折扣模式具備更廣闊的發(fā)展空間。”

從軟折扣切換到硬折扣，似乎是一個標(biāo)準(zhǔn)的演進(jìn)路線，折扣業(yè)態(tài)在競爭中不斷進(jìn)化。

日本軟折扣鼻祖唐吉訶德在經(jīng)營中動態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略，隨著當(dāng)時日本經(jīng)濟(jì)的回暖也逐漸降低臨期尾貨的占比，并且開發(fā)自營品牌 “ 熱情價格 ” 系列，和前文提到的國內(nèi)硬折扣零售商們的打法步調(diào)一致。

現(xiàn)在，好特賣、嗨特購們，也在向著 “ 硬折扣 ” 轉(zhuǎn)型，在零售商業(yè)財經(jīng)的報道中曾提到，嗨特購會引進(jìn)一些特殊包裝的產(chǎn)品，比如 5 片裝的面膜，嗨特購則和品牌工廠定制 3 片包裝，以此降低價格。

物美超值的店面里，到處都寫著 “ 好貨不貴，天天實惠 ”，美團(tuán)快樂猴的 slogan 也是類似的 “ 好貨不貴，省錢不累 ”，這是消費(fèi)者和零售商們統(tǒng)一的心愿。

《 只放一只羊 》這本書用了卡夫卡的一句話作為引言：“不要把時間浪費(fèi)在尋找隱藏著的奧秘上，或許原來本沒有什么奧秘?！?/strong>

回過頭看，零售業(yè)發(fā)展了幾十年依舊在破解那個最古老的命題：如何讓商品用最短時間、最低成本觸達(dá)最需要它的人。

實際上，當(dāng)消費(fèi)回歸理性，誰能真正讓消費(fèi)者的錢花在刀刃上，誰就贏了。