小菜園似乎正面臨著不小的壓力。

這是《數(shù)讀100個品牌Ⅱ》系列的第24篇文章。

每一次商業(yè)浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實的“記錄者”，透過數(shù)據(jù)，我們看到品牌背后的商業(yè)密碼，見證市場、行業(yè)的變革與成長。

2025，品牌數(shù)讀年度系列專題《數(shù)讀100個品牌》開啟第二季，我們將關(guān)注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)商業(yè)的未來。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來源｜小菜園官方視頻號

今日，有著“徽菜第一股”之稱的小菜園發(fā)布了2025年中期業(yè)績。

財報證實了此前盈利預(yù)告的向好趨勢，其上半年凈利潤同比增長超過35%。然而，這份亮眼的業(yè)績，卻伴隨著小菜園開店步伐近乎停滯、以及副牌探索未達(dá)預(yù)期的現(xiàn)實。

那么，小菜園這份成績單的含金量究竟如何？其增長背后又隱藏著哪些隱憂？

1

業(yè)績增長背后的隱憂

小菜園交出了一份利潤增長的中期業(yè)績，但這并不能完全掩蓋其增長模式中潛藏的隱憂。

財報顯示，其上半年收入達(dá)到27.14億元，同比增長6.5%；期內(nèi)利潤（凈利潤）為3.82億元，同比增長35.7%。小菜園將利潤增長，歸因于優(yōu)化運營效率、嚴(yán)格管控成本費用等。

而深入其成本結(jié)構(gòu)可以發(fā)現(xiàn)，利潤的大幅增長，確實更多來源于其極致的“降本增效”，而非強勁的內(nèi)生增長。

財報中最顯著的變化體現(xiàn)在兩項核心成本的優(yōu)化上。期內(nèi)，其原材料及消耗品成本占收入的百分比，從去年同期的32.2%下降至29.5%；員工成本占收入的百分比，從28.5%下降至24.6%。這兩項核心成本的有效控制，直接推動了利潤率的提升。

同時，財報也揭示了小菜園增長模式中的一些隱憂。最直接的體現(xiàn)，是客單價與單店營收能力正在下滑。數(shù)據(jù)顯示，其上半年整體堂食顧客人均消費額從去年同期的60.4元，下降至57.1元 。

更關(guān)鍵的指標(biāo)——同店日均銷售額，也從去年同期的24641元，下降至22854.4元，表明單店的自然創(chuàng)收能力正在面臨壓力。

與此同時，其對外賣業(yè)務(wù)的依賴正在加深。上半年，其外賣業(yè)務(wù)收入同比增長13.7%，占總收入的比重也從36.5%提升至39.0%。雖然外賣拉動了整體收入，但也帶來了更高的外賣服務(wù)開支。而在核心的堂食體驗上，從宏觀角度看，其整體翻臺率為3.1次/天，與去年同期持平，并未實現(xiàn)突破。

一個值得注意的細(xì)節(jié)是，在壓縮運營成本的同時，小菜園的廣告及促銷開支卻同比大增了71.1%。這在一定程度上表明，維持現(xiàn)有客流需要投入更高的營銷成本，也為其增長的“含金量”打上了一個問號。

對此，民食之本戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人歐峰總結(jié)道，小菜園的業(yè)績增長，更多是其極致的成本控制和運營效率優(yōu)化的結(jié)果。但他同時提醒，這份成績單的含金量需要審慎看待，因為同店銷售額和客單價的同步下滑，已經(jīng)表面其核心增長引擎正面臨壓力。

2

新開門店大幅放緩

與業(yè)績增長形成對比的，是小菜園在門店擴張上的“降速”。

據(jù)小菜園2024年報顯示，截至年底其共有667家門店，而其2025年中期業(yè)績顯示，門店總數(shù)為672家，這意味著上半年凈增門店數(shù)僅為5家，擴張近乎停滯。

從第三方數(shù)據(jù)來看，其新開門店數(shù)量同樣出現(xiàn)大幅放緩，小菜園從2024年的146家新開門店降至2025年至今的25家。今年前8個月的新增門店數(shù)，尚不足去年一個季度的平均水平。

在歐峰看來，小菜園的擴張放緩，可以從兩個層面來理解：一方面，這是當(dāng)前宏觀消費環(huán)境承壓下，餐飲品牌普遍降速的行業(yè)共性所致；另一方面，其主動關(guān)閉部分位于一線城市高租金區(qū)域的低效門店等動作，也反映出在成本壓力下，品牌不得不進(jìn)行的收縮，而非完全是其財報中所述的主動戰(zhàn)略優(yōu)化。

從小菜園的開店偏好來看，其高度依賴商場場景，超過95%的門店都開在購物中心內(nèi)。據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，以全國27城5萬方以上主要購物中心為統(tǒng)計范圍，小菜園對中檔商場尤其偏好，占比近75%。

這種選擇精準(zhǔn)地匹配了其大眾化的客群定位，中檔商場既能提供充足的家庭和白領(lǐng)客流，又避免了高檔商場過高的租金成本，符合其高性價比的經(jīng)營模型。

在樓層選擇上，也高度集中于作為商場餐飲區(qū)的F3和F4層。這一策略符合購物中心通常的業(yè)態(tài)布局規(guī)劃，將門店落位于餐飲主題樓層，既能精準(zhǔn)地承接具有明確用餐目的的客流，也符合其成本效益最優(yōu)化的原則。

從小菜園的選址策略來看，其增長與購物中心的客流生態(tài)深度綁定。歐峰指出，這種策略的優(yōu)勢是能依托商場自帶的穩(wěn)定客流，有效降低獲客成本。

然而，其風(fēng)險也同樣突出。這種高度的商場依賴癥，使其商業(yè)模式變得相對脆弱，最直接的后果，便是將自身完全暴露在內(nèi)卷的餐飲品類競爭之中。

在購物中心的餐飲樓層，小菜園必須依靠其極致的運營效率，在大量同等客單價的不同菜系品牌中爭奪消費者，這對其管理體系是巨大的考驗。

3

規(guī)模之外的難題

在取得階段性成功后，小菜園未來的發(fā)展依然要直面幾個核心的制約因素。

在2024年報中小菜園董事長汪書高的致辭中，提到“全年新開門店150家，其中39%新店位于下沉市場，進(jìn)一步驗證了我們在下沉市場的生存能力”。然而，最新的中期業(yè)績數(shù)據(jù)卻顯示了其在下沉市場面臨的挑戰(zhàn)。

財報顯示，其上半年在三線及以下城市的堂食人均消費額僅為56.5元，是所有線級城市中最低的；翻臺率為3.0次/天，同樣處于末位。

這表明，雖然小菜園在下沉市場取得了規(guī)模優(yōu)勢，但正如前文所述，其客單價與翻臺率等核心經(jīng)營指標(biāo)均面臨壓力。

更進(jìn)一步分析數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，其單店的創(chuàng)收效率也存在差距：上半年，其在三線及以下城市的單店平均收入，要比一線城市低了近15%，這都對其盈利模型和成本控制提出了更高的要求。

與此同時，其存量市場的競爭也在不斷加劇。在小菜園所處的客單價區(qū)間，除了傳統(tǒng)的川菜、湘菜品牌，新興的地方菜系如江西菜、云貴菜等也在迅速崛起，不斷擠壓著徽菜的市場空間。

這種外部競爭的壓力與下沉市場的增長瓶頸，共同指向了一個更深層次的內(nèi)在問題：其核心商業(yè)模式的固化，這在副牌探索的屢屢受挫上表現(xiàn)得尤為明顯。

在歐峰看來，小菜園此前嘗試的社區(qū)餐飲副牌“菜手”，因模型未能跑通而關(guān)閉；而定位相對高端的宴會品牌“復(fù)興樓”和中式家宴“觀邸”，也因定位模糊而進(jìn)展緩慢。在財報的注釋中，小菜園就有提到有復(fù)興樓被改造成了小菜園。

這些嘗試的失利，在很大程度上反映了小菜園商業(yè)模式的“固化”風(fēng)險。其成功，高度依賴于“高線城市、中檔商場、大眾化正餐”這一特定模型的精密結(jié)合。這個模型的核心是效率，而非品牌。

因此，當(dāng)場景切換到強調(diào)便利性和鄰里關(guān)系的社區(qū)，或是強調(diào)體驗感和品牌溢價的高端餐飲時，其原有的標(biāo)準(zhǔn)化、高效率優(yōu)勢便難以完全復(fù)制。這暴露了其品牌延伸能力的短板，也為其尋找第二增長曲線帶來了巨大的不確定性。

在餐飲行業(yè)面臨洗牌的當(dāng)下，如何突破自身模型的局限性，找到第二增長曲線，將是小菜園未來最大的難題。

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