父輩們以血肉之軀鑄就的奮斗模式，下一代是否還能、還愿復制？那驅(qū)動他們永不停歇的精神引擎——危機感、成就欲、使命感——如何在截然不同的土壤里，找到新的接棒者？

文：中外管理傳媒 王爽

責任編輯：胸懷天下

管理解讀：劉百功（“中國造隱形冠軍”評選評委、中外管理傳媒利潤倍增中心學術(shù)主任、西南財經(jīng)大學西部商學院企業(yè)賦能增長研究中心執(zhí)行主任）

近日，創(chuàng)維創(chuàng)始人黃宏生一段記錄其“連續(xù)工作72小時、兩天飛四城”工作狀態(tài)的紀實視頻，在網(wǎng)絡(luò)上掀起熱議浪潮。這個看似簡短的片段，卻像一把鑰匙，驟然開啟了中國第一代民營企業(yè)家群體高強度工作狀態(tài)的一角——揭示了一種近乎“超人”的連軸轉(zhuǎn)節(jié)奏，早已深深烙印在他們的日常之中，成為其鮮明的群體肖像。

這段視頻引發(fā)的討論，遠不止于對個體辛勞的感嘆。它更像一面多棱鏡，折射出更深層的社會叩問：是什么力量驅(qū)動著他們?nèi)绱恕捌疵?？又是什么令他們難以停下奔波的腳步？這背后，是個人意志，抑或是中國經(jīng)濟發(fā)展特定階段的必然宿命？而更為關(guān)鍵的是，在環(huán)境劇變、代際更迭、價值多元的今天，這種曾助力他們披荊斬棘的“拼命三郎”模式，其生命力是否依然頑強？其蘊含的精神內(nèi)核，又該如何穿越代際鴻溝，實現(xiàn)有效的薪火相傳？

超負荷運轉(zhuǎn)：一代企業(yè)家的常態(tài)烙印與組織隱憂

中外管理傳媒：黃宏生的工作強度令人咋舌。我們不禁好奇，黃總的狀態(tài)是個別現(xiàn)象，還是中國第一代成功企業(yè)家群體的一種普遍寫照？

劉百功：黃宏生先生所展現(xiàn)的這種工作方式和強度，在中國眾多第一代成功企業(yè)家身上，絕非孤例，而是一種相當普遍存在的常態(tài)現(xiàn)象?；赝麄兒`路藍縷的創(chuàng)業(yè)歷程與早期發(fā)展，在過去特定的、資源相對匱乏、市場規(guī)則尚在構(gòu)建、競爭壓力空前的環(huán)境下，這種近乎“超人”式的工作模式，很大程度上成為他們帶領(lǐng)企業(yè)從無到有、由弱變強、最終在市場中站穩(wěn)腳跟的必要條件之一——當然，這并非成功的充分條件，但它確實勾勒出了那個激情燃燒年代里最為普遍和真實的奮斗圖景。

這不僅是基于我對眾多企業(yè)家的觀察與總結(jié)，也源自我自身的切身體驗。從講師轉(zhuǎn)型踏上創(chuàng)業(yè)道路后，我深刻體會到，創(chuàng)業(yè)之路一旦開啟，幾乎就意味著與傳統(tǒng)意義上的“朝九晚五”和規(guī)律休息徹底告別。創(chuàng)業(yè)者時刻處于待命狀態(tài)，大腦無時無刻不在高速運轉(zhuǎn)，思考企業(yè)的方向、挑戰(zhàn)與機遇。這種高強度、近乎全年無休的投入感，可以說感同身受。

中外管理傳媒：在高度依賴創(chuàng)始人個人能力、精力乃至個人魅力的發(fā)展模式下，現(xiàn)代企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人體系的價值有時似乎被置于相對邊緣的位置。您如何看待這一現(xiàn)象？這是否與企業(yè)長期浸染于“超人”驅(qū)動模式息息相關(guān)？

劉百功：這種現(xiàn)象確實存在，且值得我們深思。企業(yè)發(fā)展的天花板，往往與創(chuàng)始人精力的天花板緊密相連。當創(chuàng)始人的時間和精力分配，再也無法覆蓋企業(yè)日益復雜和龐大的發(fā)展需求時，就到了一個生死攸關(guān)的轉(zhuǎn)折點——企業(yè)必須從依賴個人英雄轉(zhuǎn)向構(gòu)建強大的、系統(tǒng)化的組織能力。

領(lǐng)導者的成長路徑，通常需要跨越三個關(guān)鍵階段：首先是管理能力階段，核心在于高效地管好人（團隊）、管好事（流程）、管好物（資源）；其次是領(lǐng)導能力階段，重點在于凝聚團隊人心，激發(fā)成員為共同的目標協(xié)同奮斗；最后是領(lǐng)袖力階段，能夠感召更廣泛的人群，圍繞一個宏大愿景持續(xù)投入熱情與創(chuàng)造力。如果領(lǐng)導者未能有意識地、系統(tǒng)性地推動自身及組織在這三個階段的能力進階，現(xiàn)代企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人體系的效能就確實容易被弱化，甚至形同虛設(shè)。

現(xiàn)實案例比比皆是：不少企業(yè)在初創(chuàng)期依靠創(chuàng)始人非凡的個人能力，取得了初步成功，隨后可能吸引了幾位核心骨干加入，但若想進一步突破、邁向更大的規(guī)?；蚋叩钠脚_，則往往舉步維艱。其深層癥結(jié)，通常就在于堅實的、不依賴于任何個人的組織能力根基未能真正打牢。

在企業(yè)規(guī)模尚小、業(yè)務(wù)相對單一的初期階段，創(chuàng)始人事必躬親或許尚能勉強支撐。然而，當企業(yè)規(guī)模膨脹、業(yè)務(wù)復雜度呈幾何級數(shù)增長、外部環(huán)境瞬息萬變時，再試圖事無巨細地親力親為，不僅絕無可能，更會成為企業(yè)發(fā)展的阻礙。企業(yè)家不必，更不該陷入具體事務(wù)的泥沼。

企業(yè)家真正需要傾注核心精力聚焦的，是三件關(guān)乎企業(yè)生死存亡的大事：其一，戰(zhàn)略方向的選擇（向何處去？）；其二，關(guān)鍵資源的整合與配置（如何獲取并高效利用資源？）；其三，核心利益的分配與平衡（如何分好蛋糕？）。這三件大事，必須由企業(yè)家親自運籌帷幄、拍板決策。至于執(zhí)行層面的具體事務(wù)，創(chuàng)始人應(yīng)堅決授權(quán)，信任團隊去完成。唯有如此，企業(yè)方能掙脫個人精力的束縛，獲得可持續(xù)成長的廣闊空間。

危機感、成就欲、使命驅(qū)動：永不停歇的引擎

中外管理傳媒：我們觀察到，許多功成名就的一代企業(yè)家，似乎總處于一種“停不下來”的狀態(tài)。驅(qū)動他們持續(xù)保持如此高強度工作的核心動力與深層根源，究竟是什么？他們?yōu)楹坞y以真正停下腳步？

劉百功：首當其沖的是企業(yè)家內(nèi)心深處的一種本能狀態(tài)——“閑不下來”。這種狀態(tài)往往源于一種根深蒂固、如影隨形的危機感。正如英偉達創(chuàng)始人黃仁勛曾在接受央視采訪時所說，這種危機意識異常強烈，它如同無形的鞭子，持續(xù)抽打著高速旋轉(zhuǎn)的陀螺，驅(qū)動著他們不敢有絲毫懈怠，時刻保持警惕和奮進。

其次，強烈的成就感和價值滿足感是另一個極其重要的內(nèi)在引擎。對他們而言，每一天都能朝著清晰的目標堅定推進，并最終見證工作結(jié)出碩果、目標得以實現(xiàn)，這個過程本身所帶來的巨大滿足感和自我價值確認，具有非凡的意義。這種源自事業(yè)進展的深層愉悅，是支撐他們數(shù)十年如一日持續(xù)奮斗的核心精神源泉之一。

事實上，對于許多早已實現(xiàn)財務(wù)自由的企業(yè)家而言，物質(zhì)財富本身已非主要驅(qū)動力。真正支撐他們的，是上述的危機感、成就感，以及更高維度的使命感。這三股力量交織作用，構(gòu)成了他們永不停歇的動力系統(tǒng)。值得注意的是，這個核心驅(qū)動力并非一成不變。不同的人，在不同的企業(yè)發(fā)展階段和個人生命感悟下，主導其行為的動力重心可能會發(fā)生微妙的轉(zhuǎn)換。

中外管理傳媒：由創(chuàng)始人這種近乎極限的拼搏精神所塑造的企業(yè)文化，當企業(yè)不斷發(fā)展壯大、需要更多依靠團隊協(xié)作時，是否會反過來成為一種無形的枷鎖？它是否會抑制必要的授權(quán)機制，阻礙團隊協(xié)作精神的自然生長？

劉百功：問題的關(guān)鍵在于，企業(yè)需要結(jié)合當代員工的特質(zhì)和新生代接班團隊的特點，對這種文化進行與時俱進的深刻反思、調(diào)適與進化。核心在于如何有效地培養(yǎng)團隊能力，以及如何科學、合理地進行授權(quán)賦能——這正是實現(xiàn)從“個人英雄”向“英雄團隊”躍遷的核心要義。

一個英雄，或者少數(shù)幾個英雄的力量，其上限是顯而易見的。它終究難以匹敵一支擁有統(tǒng)一目標、遵循共同制度規(guī)則、能夠高效協(xié)同作戰(zhàn)的“英雄團隊”，所能爆發(fā)出的凝聚力和創(chuàng)造力。后者所能創(chuàng)造的價值，往往是幾何級數(shù)的增長。關(guān)于動力機制的風險，如果創(chuàng)始人無法將個人強大的驅(qū)動力有效地制度化、組織化，轉(zhuǎn)化為整個組織的內(nèi)生動力，過度集權(quán)于一身，確實會嚴重阻礙團隊的成長空間和協(xié)作效率。

在變局中尋找精神火種

中外管理傳媒：中國大部分第一代民營企業(yè)家的成功，幾乎都深度契合了中國經(jīng)濟高速騰飛的歷史性機遇，同時也高度依賴于創(chuàng)始人個人的超常投入。如今，創(chuàng)一代們這種“拼命三郎”式的成功路徑，在變化更快、不確定性更高、競爭維度更趨復雜的全新商業(yè)環(huán)境中，是否依然有效且可持續(xù)？

劉百功：當前的商業(yè)環(huán)境呈現(xiàn)出前所未有的高速迭代特征，無論國內(nèi)還是國際競爭都異常激烈且維度多元。在此背景下，如果企業(yè)依然過度依賴創(chuàng)始人個人的高強度投入和過往積累的有限經(jīng)驗，顯然將面臨巨大的挑戰(zhàn)，其可持續(xù)性堪憂。當然，我們需要辯證地看待，不同行業(yè)存在差異。在部分技術(shù)和消費者需求演進相對緩慢、穩(wěn)定性較高的領(lǐng)域，例如某些特定的基礎(chǔ)零部件制造或傳統(tǒng)工藝行業(yè)，個人的深度投入和長期經(jīng)驗積累的價值可能仍具有一定的延續(xù)性和有效性。

然而，在諸如快消品、高科技、互聯(lián)網(wǎng)平臺等迭代速度以月甚至周計的行業(yè)，這種對創(chuàng)始人個人路徑的依賴，已經(jīng)明顯滯后于時代發(fā)展的脈搏。這些行業(yè)的企業(yè)亟需轉(zhuǎn)向依靠強大的組織韌性、系統(tǒng)化的創(chuàng)新機制和敏捷的市場反應(yīng)能力來贏得未來。

中外管理傳媒：如果說“拼命三郎”所代表的奮斗精神內(nèi)核——那種全身心投入、全力以赴的態(tài)度——在今天依然具有不可替代的價值，那么，一代創(chuàng)始人該如何有效地將這種精神精髓，而非僅僅是外在形式，傳遞給下一代管理者？

劉百功：為事業(yè)傾注全部熱情、高度負責、追求卓越的態(tài)度和決心，在任何時代、任何商業(yè)環(huán)境中無疑都是寶貴的財富，具有永恒的價值。傳承的關(guān)鍵在于，我們需要傳遞給下一代的，絕不僅僅是“拼命”的表象（如長時間工作），更重要的是明確“拼命”所指向的崇高目標以及期望創(chuàng)造的核心價值領(lǐng)域。這才是第一代需要清晰界定、深刻闡釋并傳遞給下一代的核心精髓所在。要讓他們理解“為何而戰(zhàn)”，而不僅僅是“如何苦戰(zhàn)”。

兩代管理者在工作與生活平衡的理念上，確實存在著顯著的代際差異。第一代創(chuàng)業(yè)者往往將工作與生活高度融合，界限模糊，純粹的休閑時光稀少，甚至對家庭陪伴也常常不得已而壓縮。而二代接班人，盡管在工作時段內(nèi)同樣可以展現(xiàn)出極高的專注度、投入度和效率，全力以赴達成目標，但他們普遍更注重工作之外的生活品質(zhì)，追求陪伴家人、發(fā)展個人興趣、享受生活的多元價值——這本質(zhì)上是社會進步和人文關(guān)懷提升的體現(xiàn)，具有其內(nèi)在的合理性。

這種差異，也常常成為兩代人觀念沖突的一個主要來源。然而，這更多源于兩代人對“理想生活狀態(tài)”判斷標準的差異。我接觸過許多非常成熟、優(yōu)秀的接班人，他們在職責范圍內(nèi)展現(xiàn)出的專業(yè)素養(yǎng)、決策能力和產(chǎn)出效率都令人欽佩。他們的“不同”在于，更懂得并更有意識地在高效工作與健康生活之間建立清晰的邊界，為身心恢復和家庭關(guān)系預留必要的空間。這是一種更可持續(xù)、更符合現(xiàn)代管理理念的效能模式。

中外管理傳媒：下一代管理者，無論是家族成員還是外聘的職業(yè)經(jīng)理人，他們的成長環(huán)境、接受的教育，以及核心的工作價值觀，與一代創(chuàng)始人之間存在著顯著差異。同時，他們接手企業(yè)時所面臨的全球市場環(huán)境、技術(shù)浪潮和競爭規(guī)則，也與創(chuàng)始人白手起家的時代截然不同。面對這種成長背景和市場環(huán)境的“雙重鴻溝”，企業(yè)該如何有效地彌合裂痕，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡與持續(xù)發(fā)展？

劉百功：這是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要從多個關(guān)鍵層面協(xié)同發(fā)力：

其一，價值觀層面的彌合與共識。

兩代人在人生觀、世界觀、價值觀上的差異客觀存在，處理之道在于秉持“求大同，存小異”的智慧。這里的“大同”，是指企業(yè)賴以生存和發(fā)展的最核心的底層價值觀，例如誠信經(jīng)營、客戶至上、艱苦奮斗、精益求精等，這些必須得到兩代人的共同堅守和傳承。具體可以通過共同參與企業(yè)文化的深度梳理與再造，分享和傳播那些生動體現(xiàn)企業(yè)堅守核心價值的真實歷史故事等方式，不斷強化對“大同”的認同感和歸屬感。

如果原有的某些文化元素，確實已明顯不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，兩代人需要以開放的心態(tài)共同認識到問題所在。應(yīng)由二代接班人牽頭，帶領(lǐng)新的管理團隊，在尊重歷史的基礎(chǔ)上，重新梳理、闡釋并確立更符合時代精神、更具包容性和吸引力的新愿景、新使命和新核心價值觀。

其二，生活理念層面的理解、包容與尊重。

一代與二代在生活理念上的沖突，很多時候有其情感根源。不少一代在二代成長的關(guān)鍵期因全身心投入創(chuàng)業(yè)而陪伴缺失，這種“缺席”可能在二代內(nèi)心深處留下了印記，使得他們格外重視在自己孩子的成長過程中“在場”，不愿重復父輩的遺憾。理解這一深層心理動因，是化解沖突的前提。對于兩代人在生活方式上的具體差異，如作息習慣、休閑方式、消費觀念、個人愛好等，只要不違背核心原則，應(yīng)給予對方充分的接納、尊重和空間。試圖強行改變對方的生活方式往往是徒勞且有害的。

其三，科技認知層面的共同學習與提升。

一個令人意外且值得警惕的現(xiàn)象是，不少家族企業(yè)的二代接班人，在科技認知的廣度和前沿性上，同樣存在不容忽視的短板。他們可能熟悉消費端科技產(chǎn)品，但對深刻影響產(chǎn)業(yè)變革的底層技術(shù)（如AI、大數(shù)據(jù)、生物科技、新材料、先進制造等）及其商業(yè)應(yīng)用潛力，缺乏系統(tǒng)認知和戰(zhàn)略視野。對于廣大中小企業(yè)而言，彌合科技認知鴻溝雖難以在基礎(chǔ)研發(fā)上投入巨資，但必須高度關(guān)注并積極擁抱新技術(shù)在本行業(yè)的具體應(yīng)用場景。

一個非常務(wù)實且見效快的做法是：在保障商業(yè)機密和網(wǎng)絡(luò)安全的前提下，鼓勵并系統(tǒng)性培訓公司各層級員工，積極學習和使用先進的效率工具（如各類AI大模型、協(xié)同辦公軟件、數(shù)據(jù)分析平臺等），將其融入日常工作，切實提升工作效率和創(chuàng)新能力。擁抱工具變革往往是認知升級的第一步。

中外管理傳媒：如果創(chuàng)始人長期習慣于事必躬親、大權(quán)獨攬，形成了強烈的控制型管理風格，這是否會導致尋找和培養(yǎng)出真正合格的接班人變得異常困難？

劉百功：現(xiàn)實中，這樣的企業(yè)案例并不少見，也是許多企業(yè)傳承面臨的核心困境之一。創(chuàng)始人如果對接班人或者核心管理團隊缺乏足夠的信任感，或者沒有建立起系統(tǒng)化、階梯式的培養(yǎng)路徑和與之配套的漸進授權(quán)機制，就極易陷入“想交不敢交”、“能交不會交”的困局。最終結(jié)果往往是創(chuàng)始人身心俱疲，而接班人要么能力得不到鍛煉，要么因缺乏空間而喪失熱情，甚至選擇離開。

我曾了解到一個來自巴西企業(yè)的傳承案例，其做法極具啟發(fā)性：當父親決定將企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)正式移交給兒子時，他做出了一個非常規(guī)的決定——離開巴西，到國外生活了半年。他的目的極其明確：為兒子創(chuàng)造一個完全獨立決策、自主承擔責任的真實空間和環(huán)境，徹底切斷自己可能隨時干預的通道。剛接班的兒子當時感受到前所未有的巨大壓力，但他的父親在離開前對他說了一番至關(guān)重要的話：“只要我還活著，你經(jīng)營中犯下的任何錯誤，我都有能力為你兜底，幫你一起糾正過來。所以，不要畏懼失敗，盡管大膽去做決策、去嘗試。如果等到我百年之后你再犯錯，可能就真的沒有機會挽回了?！边@位睿智的父親認為，這半年甚至更長的時間，正是讓孩子在真實的商戰(zhàn)風浪中學習掌舵、在實戰(zhàn)中淬煉成長、建立自信的最佳投資。

這個案例雖然看起來有些極端，但它深刻體現(xiàn)了培養(yǎng)接班人過程中一種至關(guān)重要的智慧：放手！其核心精髓在于：建立深厚的信任是基礎(chǔ)（相信對方的能力和意愿）；給予充分的實踐空間是關(guān)鍵（允許獨立決策，承擔相應(yīng)責任）；允許犯錯并提供建設(shè)性指導是保障（將錯誤視為寶貴的學習機會而非災(zāi)難）。沒有這樣一個在實踐中學習、在試錯中成長、在擔當中成熟的過程，真正能夠獨當一面、引領(lǐng)企業(yè)未來的合格接班人，是難以自然生長起來的。創(chuàng)始人需要克服內(nèi)心的不安，有意識、有步驟地“退”，才能成就接班人的“進”，最終實現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長青。