2025 年夏天，餐飲生意的溫度，不止來(lái)自氣候。

三個(gè)月內(nèi)，中國(guó)外賣(mài)市場(chǎng)迎來(lái)多年未有的劇烈波動(dòng)：行業(yè)整體日訂單量達(dá)到2.5 億，較去年同期翻倍還有余；據(jù)晚點(diǎn)Latepost，8月8日和8月9日，淘寶閃購(gòu)日訂單量首次超過(guò)美團(tuán)——在長(zhǎng)期被美團(tuán)統(tǒng)治的外賣(mài)格局中，這是一次歷史性反轉(zhuǎn)。

外賣(mài)，仿佛又被重新發(fā)明了一遍。

消費(fèi)者的認(rèn)知從“外賣(mài)是吃飯”升級(jí)為“外賣(mài)是生活服務(wù)”；行業(yè)則從“一家獨(dú)大”走向“多極并行”，帶動(dòng)就業(yè)與區(qū)域消費(fèi)增長(zhǎng)；而平臺(tái)補(bǔ)貼與流量洪峰的背后，一批真正具備“數(shù)字化吸收能力”的商家，被推上了變革升級(jí)的快車(chē)道。

本期《院長(zhǎng)進(jìn)修室》走進(jìn)三家背景迥異的餐飲品牌——誕生不到兩年的新銳品牌一心飯團(tuán)、在浙江深耕23年的西式連鎖餐廳菲滋，以及主打連鎖經(jīng)營(yíng)模式的潼關(guān)肉夾饃品牌漠漠家——看它們?nèi)绾卧诤榉逯型粐讯唐诹髁孔兂砷L(zhǎng)期能力。

在激烈競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)

成立僅20多個(gè)月，一心飯團(tuán)在北京已開(kāi)出14家門(mén)店，計(jì)劃到2025年底擴(kuò)至20家。在2025年夏天的外賣(mài)補(bǔ)貼大戰(zhàn)中，這個(gè)新銳品牌是外賣(mài)紅利時(shí)代的冷啟動(dòng)樣本——用補(bǔ)貼當(dāng)廣告、用洪峰流量加速擴(kuò)店、用平臺(tái)運(yùn)營(yíng)補(bǔ)足短板。

一心飯團(tuán)的創(chuàng)始人孫菲，35歲，餐二代，母親從80年代開(kāi)始從事餐飲至今。不同于上一代對(duì)外賣(mài)的謹(jǐn)慎態(tài)度，她一開(kāi)始就將外賣(mài)視作增長(zhǎng)的主戰(zhàn)場(chǎng)。

在淘寶閃購(gòu)補(bǔ)貼加持下，一心飯團(tuán)的新店首月訂單從過(guò)去的4000單躍至7000單，同比增長(zhǎng)了70%；三個(gè)月以上的成熟門(mén)店訂單則同比增長(zhǎng)約30%；訂單的明顯增長(zhǎng)，也打開(kāi)了下午茶場(chǎng)景這一原本的閑時(shí)空檔?！耙郧拔覀兌际堑瓤蛠?lái)，現(xiàn)在基本上所有門(mén)店從開(kāi)門(mén)的那一分鐘開(kāi)始，就是人不停、鍋不停、手不?！薄O菲說(shuō)。

更關(guān)鍵的是，過(guò)去餐飲新品牌上外賣(mài)平臺(tái)，往往需要依靠廣告費(fèi)提升競(jìng)價(jià)排名，讓3公里范圍內(nèi)的潛在客群盡快認(rèn)識(shí)并嘗試自己。而此時(shí)，補(bǔ)貼替代了廣告費(fèi)，快速提高了一心飯團(tuán)在北京這座2000萬(wàn)人口城市的滲透率。

數(shù)百公里外的上海，徐文標(biāo)和團(tuán)隊(duì)們已經(jīng)做出了兩家行業(yè)頭部品牌，一家是專(zhuān)做粥品的三米粥鋪，一家是主打肉夾饃品類(lèi)的漠漠家。

2017年10月，漠漠家開(kāi)出第一家店后，用八年時(shí)間跑出百店規(guī)模，不僅在上海穩(wěn)坐西北小吃的頭把交椅，還把門(mén)店開(kāi)到了菲律賓馬尼拉和印尼雅加達(dá)。

這輪外賣(mài)補(bǔ)貼中，漠漠家按下了營(yíng)業(yè)時(shí)間的“延長(zhǎng)鍵”——40%的門(mén)店轉(zhuǎn)為24小時(shí)營(yíng)業(yè)，夜間訂單環(huán)比增長(zhǎng)超過(guò)100%。在上海這樣夜生活密集的城市，做外賣(mài)、延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間意味著三點(diǎn)變化：

1. 突破面積和翻臺(tái)率限制

漠漠家等類(lèi)快餐的堂食店，平均 30 平方米的店型，去掉 10 平方米后廚，剩余 20 平方米最多擺 20 個(gè)位置。如果只做堂食，按一天 5 次翻臺(tái)和人均 30 元的客單計(jì)算，一家小店最多出 100 單，每天營(yíng)收天花板也只有 3000 元。而目前門(mén)店 “ 外賣(mài) + 堂食 + 外帶 ” 的模式下，單店出餐量最高能到 1500 單。

2. 營(yíng)業(yè)半徑延伸

一家小店原本的服務(wù)半徑從500米擴(kuò)展至3公里范圍，覆蓋人群極大增加。

3. 時(shí)間再利用

堂食客流下降后的閑置產(chǎn)能被激活，門(mén)店從“白天生意”轉(zhuǎn)向“全時(shí)段運(yùn)營(yíng)”。

如同電商對(duì)線下貨架曾經(jīng)的變革一樣，線下餐飲如今也突破了原本消費(fèi)時(shí)段、營(yíng)業(yè)半徑及門(mén)店面積的限制，形成“時(shí)空跨越”。

外賣(mài)單量提升、營(yíng)收增加，是這波補(bǔ)貼潮里商家們最直接的變化。但到底能不能掙到錢(qián)，則是商家們更關(guān)心的問(wèn)題。

三家品牌都表示，單筆訂單毛利率雖然下滑了，但如果算一筆總賬，凈利潤(rùn)絕對(duì)值依然在增加。

孫菲表示，第一，訂單增加抵消了毛利下降；第二，一心飯團(tuán)開(kāi)的是商場(chǎng)明檔店，每一次包飯團(tuán)時(shí)就會(huì)聚集線下人流、形成購(gòu)買(mǎi)，“不光增加了外賣(mài)訂單，對(duì)堂食訂單也有輔助作用”；第三，孫菲趁勢(shì)擴(kuò)張門(mén)店，與所有上游供應(yīng)商重談了價(jià)格，摳出了3個(gè)點(diǎn)的毛利空間。

“菲滋的下單轉(zhuǎn)化率是行業(yè)佼佼者，對(duì)新客的留存轉(zhuǎn)化能力很強(qiáng)...5月淘寶閃購(gòu)開(kāi)始進(jìn)來(lái)的流量，我們結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地把他抓住了，每個(gè)月還在持續(xù)增長(zhǎng)”。菲滋餐飲副總經(jīng)理、菲滋歡樂(lè)送品牌負(fù)責(zé)人匡偉光表示。

漠漠家總經(jīng)理徐文標(biāo)更是形容這波增長(zhǎng)像是平臺(tái)“送錢(qián)”——漠漠家在沒(méi)有增加門(mén)店數(shù)量的情況下，單量和營(yíng)業(yè)額都實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)環(huán)比增長(zhǎng)，門(mén)店的推廣開(kāi)支則降了30%-50%。

在峰值單量中沉淀

流量涌入之后，考驗(yàn)的是接單和履約的硬實(shí)力。

在運(yùn)營(yíng)層面，一心飯團(tuán)增加了管理中臺(tái)人員和門(mén)店人手，還為員工制定1300多項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作，把訂單洪峰當(dāng)成全員實(shí)戰(zhàn)演練。

在供應(yīng)鏈側(cè)，以加盟為主的漠漠家早以自營(yíng)供應(yīng)鏈+日配模式應(yīng)答：通過(guò)歷史訂單數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)次日需求；不同商圈制定差異化備貨方案；對(duì)加盟商實(shí)施統(tǒng)一的培訓(xùn)和運(yùn)營(yíng)支持，減少高峰期掉鏈子的概率。這種“全鏈條自控”能力，使漠漠家在訂單高峰期，也能迅速擴(kuò)充人手、增加配送車(chē)輛。

而菲滋則更早從底層邏輯出發(fā)，將外賣(mài)店與堂食店拆分運(yùn)營(yíng)。這個(gè)創(chuàng)立于2001年的品牌，在浙江省有120多家直營(yíng)門(mén)店，很長(zhǎng)時(shí)間里都圍繞「堂食」打造核心能力：選址優(yōu)質(zhì)商圈，客單價(jià)與服務(wù)體驗(yàn)成正比。但外賣(mài)的興起，打亂了這一單一節(jié)奏。

菲滋目前整體日訂單2萬(wàn)單，其中外賣(mài)占比從2019年的10%飆升至2025年的40%，僅外賣(mài)業(yè)務(wù)年?duì)I收就近3億元。堂食與外賣(mài)在高峰時(shí)段的沖突日益明顯——11點(diǎn)后的午餐高峰期，后廚既要滿足堂食顧客，又要應(yīng)對(duì)催單的騎手，效率與體驗(yàn)都被擠壓。

菲滋最初的外賣(mài)嘗試是在2020年，第一批外賣(mài)店開(kāi)在大店旁邊，試圖靠分流堂食客流維持生意，但成效平平。2024年，菲滋重啟外賣(mài)店計(jì)劃，并在模式上做了徹底重構(gòu)——專(zhuān)門(mén)成立外賣(mài)品牌“菲滋歡樂(lè)送”，開(kāi)出了更小、更快、投入也更低的“衛(wèi)星店”：60平米，面積是大店的1/5；只做外賣(mài)，不設(shè)堂食，出餐速度與配送匹配；成本只有大店的1/4，8個(gè)月回本。

匡偉光清楚，堂食與外賣(mài)的顧客需求排序完全不同：堂食顧客看重好、多、省、快，而外賣(mài)顧客希望快速解決一餐，排序?yàn)榭臁⑹　⒑?、多?/strong>試圖用一套產(chǎn)品、一套流程同時(shí)滿足兩類(lèi)客群，只會(huì)在高峰期陷入沖突。因此，在菲滋將外賣(mài)和堂食徹底分離后：外賣(mài)店專(zhuān)注研發(fā)“冷了也好吃”的產(chǎn)品，確保40分鐘配送后依然保有口感；堂食店繼續(xù)維持豐富品類(lèi)和完整用餐體驗(yàn)。

這種“雙軌制”不僅緩解了運(yùn)營(yíng)壓力，還為不同消費(fèi)場(chǎng)景定制了最優(yōu)解。這些外賣(mài)店更被視作品牌的“毛細(xì)血管”——不僅提高訂單履約效率，還能觸達(dá)原本大店覆蓋不到的消費(fèi)區(qū)域。

在后補(bǔ)貼時(shí)代進(jìn)化

三類(lèi)商家，三種進(jìn)化路徑。而它們共同的上升通道，都是由外賣(mài)平臺(tái)打開(kāi)的。

孫菲判斷，外賣(mài)消費(fèi)趨勢(shì)不可逆——“一個(gè)普通人一周21頓飯中，可能有10頓都是點(diǎn)外賣(mài)或者去餐廳吃，外賣(mài)是餐飲增量的主要來(lái)源”。

對(duì)商家來(lái)說(shuō)，這輪補(bǔ)貼浪潮既不是第一次，也可能不是最后一次，但補(bǔ)貼退坡是必然。

這樣的預(yù)期下，菲滋的核心思路是依賴外賣(mài)網(wǎng)絡(luò)形成的高頻觸達(dá)——當(dāng)品牌的“毛細(xì)血管”伸向更多生活半徑，消費(fèi)者的重復(fù)下單就更有保障。漠漠家用“全時(shí)段運(yùn)營(yíng)”驗(yàn)證了供應(yīng)鏈、加盟體系和品控能力；一心飯團(tuán)則在數(shù)字化、供應(yīng)鏈和組織力上明確了優(yōu)先級(jí)。

行業(yè)生態(tài)的改變：從單一平臺(tái)生態(tài)朝著多元平臺(tái)良性競(jìng)爭(zhēng)的格局發(fā)展，反向提升了行業(yè)整體的服務(wù)能力與運(yùn)營(yíng)支持。越來(lái)越多商家獲得運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)、視覺(jué)優(yōu)化、數(shù)字化培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，開(kāi)始將外賣(mài)看作品牌建設(shè)與盈利并重的主戰(zhàn)場(chǎng)。

補(bǔ)貼是短期的放大器，但承接流量的能力、覆蓋市場(chǎng)的密度，以及精準(zhǔn)觸達(dá)的數(shù)字化工具，才是餐飲行業(yè)在后補(bǔ)貼時(shí)代持續(xù)進(jìn)化的真正籌碼。

▲《押注三平米：電梯廣告AI實(shí)戰(zhàn)指南》

▲《2024抖音電商CORE經(jīng)營(yíng)方法論手冊(cè)》

▲《天貓國(guó)際2024進(jìn)口消費(fèi)趨勢(shì)報(bào)告》

▲《從洞察到生意：阿里健康特色人群消費(fèi)趨勢(shì)報(bào)告》

▲《 <出海26講> 跨境新商通識(shí)課全面上線》

▲《「鮮生」奪人 農(nóng)貨的品牌征途》

▲《2024出海攻略》

▲《新微商主義》

▲《新獲客時(shí)代》

▲《新搜索時(shí)代》

▲ 品牌案例洞察