作者 | 煜禾

“人禍”搞垮了呷哺呷哺。

一人一鍋、量大管飽、平價快捷，這些標(biāo)簽放到最近幾年的消費下沉，人口紅利見頂?shù)沫h(huán)境里，本應(yīng)讓呷哺呷哺過得頗為滋潤。

然而最近四年，呷哺呷哺的股價從最高25.6港元跌至0.6港元，跌幅高達(dá)97%，成交人氣冷清，凈利潤甚至連續(xù)四年虧損，半只腳已經(jīng)踩到退市的邊緣。

從“快火鍋之王”淪落到如今的窘境，一手好牌被打得稀爛，管理層的混亂治理難辭其咎。

呷哺呷哺早期的創(chuàng)新是顛覆式的。

因為傳統(tǒng)火鍋都是“大鍋同涮”，三五雙筷子在鍋里攪個不停，先不論衛(wèi)生問題，光是要攢個局一起去吃火鍋，對于繁忙的都市人來說都不容易。

創(chuàng)始人賀光啟敏銳捕捉到這一商機，1998年開創(chuàng)了“一人一鍋”的吧臺式小火鍋模式。

這一模式在當(dāng)時具有革命性意義：一方面解決了傳統(tǒng)火鍋社交屬性強，不適合單人或雙人就餐的痛點，另一方面也更干凈衛(wèi)生。

這一模式的價值，在2003年非典時期被迅速放大，當(dāng)時在整個餐飲業(yè)都因為公共衛(wèi)生問題而擔(dān)憂的時候，呷哺呷哺憑借“一人食”模式逆勢崛起，廣受歡迎。

新冠疫情再一次讓呷哺呷哺站上風(fēng)口。

2020年3月-2021年2月，餐飲行業(yè)在新冠的影響下風(fēng)雨飄搖，呷哺呷哺卻能逆勢大漲超過300%，而同期備受追捧的海底撈，區(qū)間漲幅“不過”180%左右。

然而，2021年卻成為呷哺呷哺衰落的起點。

2021年到2024年，公司連續(xù)四年錄得虧損，門店擴張的節(jié)奏也從此前的高歌猛進(jìn)，轉(zhuǎn)為大批量閉店。僅2021年，便一口氣關(guān)店超200家，占原有門店規(guī)模的五分之一。

如果說公司尚處初創(chuàng)期，戰(zhàn)略判斷失誤情有可原。但呷哺呷哺已是在餐飲界摸爬滾打二十余年的老將，如此“大開大合”的激進(jìn)策略，更像內(nèi)部管理失序的征兆。

事實也印證了這一猜測，就在2021年，時任CEO趙怡與創(chuàng)始人賀光啟之間，爆發(fā)了一場頗為不體面的風(fēng)波，將呷哺呷哺的管理問題暴露在公眾面前。

據(jù)紅星新聞報道，2021年5月，升任CEO還不到兩年的趙怡，就在出差的高鐵上，被臨時通知參加一場緊急線上會議，并在列車廁所里，被董事會告知解除其CEO職務(wù)。隨后僅一個月，趙怡又被罷免執(zhí)行董事職務(wù)。

對于這兩次解職，呷哺呷哺公告給出的說法是，“若干子品牌的表現(xiàn)未能達(dá)到董事會預(yù)期”，以及“管理方式及理念與董事會其他成員存在重大差異”。

然而趙怡對此強烈反駁，并兩度發(fā)表公開信為自己辯護(hù)。

第一次，她在個人聲明中強調(diào)個人在公司的貢獻(xiàn)，以此駁斥“發(fā)展未達(dá)預(yù)期”的觀點。

第二次，則是指控“茶米茶”是賀光啟的個人產(chǎn)業(yè)，同時，呷哺呷哺集團(tuán)與“茶米茶”存在著大額的關(guān)聯(lián)交易，有利益輸送的嫌疑。中國網(wǎng)采訪呷哺前員工，也同樣認(rèn)為趙怡的離職可能“動了創(chuàng)始人私人產(chǎn)業(yè)的奶酪”。

對趙怡的一系列質(zhì)疑，呷哺呷哺在公告中給出回應(yīng)，同時公司內(nèi)部也有高管質(zhì)疑趙怡的能力。YOUNG財經(jīng)援引《財經(jīng)》報道，一名高管在趙怡晉升CEO就不看好她，也有高管認(rèn)為趙怡帶來嚴(yán)重的內(nèi)耗，任內(nèi)的失誤決策等等。

伴隨著管理團(tuán)隊的誤判和人事動蕩，呷哺呷哺的經(jīng)營策略也大幅搖擺，兩次180度的急轉(zhuǎn)彎后，試圖回到“原點”的呷哺呷哺，卻失去了消費者的信任。

呷哺呷哺早期以性價比起家，“量大管飽”的定位，本是其占領(lǐng)下沉市場的利器。

然而在2017年，賀光啟看到消費升級的趨勢，決定呷哺呷哺要向高端化轉(zhuǎn)型，從以前的快餐模式走向正餐，客單價也從以前的人均50元不到，漲到60元以上。直到近兩年，消費下沉和降價的現(xiàn)象越來越多，加上高端化轉(zhuǎn)型效果不佳，呷哺呷哺只能重新降價。

然而曾經(jīng)吃過虧的消費者，對呷哺呷哺的忠誠度已經(jīng)打折扣，加上其他玩家開始進(jìn)入單人火鍋賽道，甚至推出比呷哺呷哺更高的性價比，幾番折騰后回歸“原點”的呷哺呷哺，只能對逐漸失勢的市場徒嘆奈何。

呷哺呷哺從巔峰墜落低谷，背后更深層次的問題，與創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人權(quán)力分配有關(guān)。

相較于成熟穩(wěn)定的職業(yè)經(jīng)理人模式，如果創(chuàng)始人在公司話語權(quán)過大，可能導(dǎo)致公司內(nèi)部缺乏制衡和高效的糾錯機制，提高決策的不確定性，更重要的可能還體現(xiàn)在用人層面，可能限制了公司獲取優(yōu)秀人力資本的能力。

管理層人事風(fēng)波后，雖然賀光啟重回CEO執(zhí)掌公司，但新浪財經(jīng)和中國網(wǎng)記者采訪業(yè)內(nèi)人士，對賀光啟均頗有微詞，認(rèn)為賀“目光短淺，剛愎自用”，“不太容易相信別人”。

當(dāng)然，我們無從斷言人事糾纏背后的真相，孰是孰非或許只是一面之詞，而資本市場往往是最誠實的，資產(chǎn)價格反映了投資者用真金白銀對企業(yè)未來前景的判斷。

同樣遭受宏觀和行業(yè)挑戰(zhàn)，呷哺呷哺和海底撈卻的走勢卻有所區(qū)別。

22年10月，新冠疫情轉(zhuǎn)向，兩家公司快速反彈過后，海底撈進(jìn)入?yún)^(qū)間震蕩整理階段，好歹沒有再次跌穿“疫情底”，而呷哺呷哺則大跌91%，每日成交額萎縮至一兩百萬港元，半只腳已經(jīng)踩入仙股陣營。

從管理模式上，海底撈采用更普遍的職業(yè)經(jīng)理人模式。

創(chuàng)始人張勇辭任CEO之后，接任的楊利娟和茍軼群都是海底撈的早期員工，尤其楊利娟，用接近30年的時間，從月薪只有幾百的一線服務(wù)員，一步步爬到CEO的位置。

在疫情和宏觀經(jīng)濟(jì)沖擊下，楊利娟主導(dǎo)的“啄木鳥計劃”以守為攻，在門店平均翻臺率低于4次/天之前，不會規(guī)?；_設(shè)新店。

而啄木鳥計劃也成效顯著，幫助海底撈順利度過最艱難時期，門店數(shù)量和翻臺率逐步企穩(wěn)或回升。

再回視呷哺呷哺，去年門店再度銳減，至今仍未走出泥潭。

呷哺呷哺以數(shù)百億市值蒸發(fā)為代價，給市場上了一堂沉重而深刻的“管理課”。讀懂這一案例，其價值或許遠(yuǎn)超想象。

資料來源

1.為何大量關(guān)店？高管變動有何影響？股價緣何下跌？呷哺創(chuàng)始人釋疑（新京報 閻俠）

2.人事動蕩、資本離場、營收凈利雙降……呷哺呷哺毀于權(quán)謀？（新浪財經(jīng) 劉亞丹）

3.呷哺呷哺前CEO發(fā)文，自稱“在高鐵廁所參會”突遭解職（紅星新聞 俞瑤）

4.呷哺離職員工再曝內(nèi)幕：前總裁離職或因反對茶米茶關(guān)聯(lián)交易“動了創(chuàng)始人私人產(chǎn)業(yè)的奶酪”（中國網(wǎng)財經(jīng) 郭帥）

5.呷哺呷哺，大船將覆（YOUNG財經(jīng) 王微微等）

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