2025 年 8 月底，在正式成為娃哈哈集團董事長一周年、家族糾紛公開化一個月后，宗馥莉接受《財經(jīng)》專訪，第一次作為娃哈哈的一把手，對外表達她的經(jīng)營理念、對商業(yè)的理解，并回答了部分爭議問題。

自 2024 年 2 月宗慶后去世，宗馥莉的接班之路便波折不斷。2024 年 7 月，因國資股東及集團公司部分股東質(zhì)疑其經(jīng)營管理的合法性，宗馥莉提出辭職，其間還伴隨著國資流失等負面聲音。2024 年 8 月底，宗馥莉正式接手宗慶后所持的 29.4% 娃哈哈集團股份，并對高層人員進行大幅調(diào)整。彼時，娃哈哈集團的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司持有 46% 股份；宗馥莉持有 29.4% 股份；杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯(lián)合委員會（職工持股會）持有 24.6% 股份。

2024 年下半年起，娃哈哈集團合并或撤裁多個部門，要求員工、經(jīng)銷商轉(zhuǎn)簽合同至宗馥莉掌控的宏勝飲料集團，還關(guān)停全國多家工廠，引發(fā)部分員工強烈反彈，甚至成立維權(quán)委員會發(fā)起訴訟 。

盡管面臨諸多風波，宗馥莉在此次專訪中，一心聚焦管理。

她明確表示不認同 “宗馥莉時代” 的概念，在她心中，企業(yè)并非屬于某一個人，而是所有為之拼搏的人的心血結(jié)晶。每一位新上任的管理者，基于對組織的獨特理解，都會對團隊提出新要求，她也不例外。當下，娃哈哈正處于戰(zhàn)略切換的關(guān)鍵節(jié)點，她著重強調(diào)員工能上能下，一切以貢獻和最終成果為評判標準。

在她看來，企業(yè)若想長遠發(fā)展，團隊必須與企業(yè)發(fā)展方向高度一致，若有人與組織節(jié)奏不合拍，便會形成內(nèi)耗，這是企業(yè)發(fā)展所不能容忍的 。

在渠道管理上，宗馥莉指出，娃哈哈曾經(jīng)輝煌一時的聯(lián)銷體模式，雖根基深厚，但已不適應(yīng)當下瞬息萬變的市場節(jié)奏。目前，團隊正在積極探索、不斷磨合，力求找到更契合當下競爭環(huán)境的渠道運營方式，這一過程雖漫長，但勢在必行。

產(chǎn)品推新方面，宗馥莉有著清晰認知。她認為快消行業(yè)與科技行業(yè)不同，飲料作為入口之物，不能盲目追求 “噱頭”，而應(yīng)聚焦更健康、更可靠的工藝突破，這才是推出新品的核心前提 。

談及營銷，宗馥莉直言當下營銷方式過于單一，多數(shù)企業(yè)在代言人、綜藝冠名等傳統(tǒng)套路中徘徊。真正有效的營銷，應(yīng)能激發(fā)大眾共鳴，增強消費者參與感，這種互動式營銷比單向廣告轟炸更具生命力。

2024 年，娃哈哈打破連續(xù) 9 年徘徊在 500 億元的營收困局，重回 700 億元規(guī)模。宗馥莉坦言，父親離世引發(fā)社會對娃哈哈前所未有的關(guān)注，瓶裝水等核心產(chǎn)品銷量顯著提升，這是客觀事實。但成績背后，更關(guān)鍵的是整個管理團隊與幾萬名員工在輿論沖擊下保持定力。對于今年銷售情況，她表示可能不及去年，但這是主動調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的過渡階段，企業(yè)更看重長期穩(wěn)健成長 。

宗馥莉此次專訪發(fā)言，避開家族爭議紛擾，專注企業(yè)管理運營，為娃哈哈未來發(fā)展勾勒出清晰路徑，也讓外界看到她在企業(yè)管理上的成熟思考與堅定信念，至于后續(xù)能否帶領(lǐng)娃哈哈在激烈市場競爭中持續(xù)前行，還需時間驗證。