“一箱‘酒鬼·自由愛’加150元可包郵出售，如果不用包郵則需要加價(jià)110元”，一位黃牛稱。前段時(shí)間，由胖東來和酒鬼酒聯(lián)名打造的“酒鬼·自由愛”上市，隨即引發(fā)搶購熱潮，胖東來官方小程序上的“酒鬼·自由愛”銷售頁面，一直保持著“已售罄”。這款酒，自然也成了黃牛眼中的“搶手貨”。

又一爆品的出現(xiàn)，讓傳統(tǒng)商超對(duì)自有品牌更加“眼饞”，而從去年起，打造自有品牌就已成為傳統(tǒng)商超戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，紛紛入局和加碼。近期，也有多家商超上市公司披露了在開發(fā)自有品牌方面取得的進(jìn)展。

比如中百控股集團(tuán)股份有限公司相關(guān)負(fù)責(zé)人表示：“公司推出‘中百超市精選’系列和‘百嶼森’系列，新增自有品牌商品300多個(gè)?！?/p>

但當(dāng)傳統(tǒng)商超在打造自有品牌上野心勃勃，永輝超市的一份財(cái)報(bào)可能也讓他們感到壓力。報(bào)告顯示，永輝超市上半年實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入 299.48 億元，與去年同期相比，下降幅度達(dá) 20.73%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為 - 2.41 億元，同比下降 187.64%。一邊關(guān)店，一邊調(diào)改，永輝正在承受轉(zhuǎn)型的陣痛。

自有品牌真能救傳統(tǒng)商超于水火嗎？這個(gè)問題再次浮出水面。

大超市、小超市，“沉迷”自有品牌

2024年，可以被稱為“商超調(diào)改年”，自4月起，胖東來率先對(duì)步步高、永輝超市等商超進(jìn)行了幫扶與指導(dǎo)，由此在全國范圍內(nèi)掀起一股調(diào)改熱潮。而在看到了胖東來自有商品帶來的巨大流量后，頭部連鎖商超似乎一下子找到了“救命稻草”。

去年3月，物美高調(diào)宣布成立3R部門，“搬”來了盒馬原來的3R事業(yè)部總經(jīng)理寧強(qiáng)，親自操刀；緊隨其后，天虹股份在業(yè)績說明會(huì)上公布，公司自有品牌商品的銷售占比已超過10%，計(jì)劃未來3-5年達(dá)到30%；步步高、紅旗、樸樸超市等巨頭也都瞄準(zhǔn)自有品牌，親自下場布局，當(dāng)然，這里面最受矚目的還是永輝超市。

葉國富押上全部身家，以身入局，演繹了一場“蛇吞象”的并購，成功為永輝的新故事增添了想象力。今年3月，供應(yīng)商大會(huì)上，他又宣布了永輝的供應(yīng)鏈變革計(jì)劃，并夸下?？?，稱3年內(nèi)要與供應(yīng)商共同孵化100個(gè)億元級(jí)單品。

我們看到，不管是區(qū)域龍頭還是全國性大型連鎖超市，幾乎都將商品創(chuàng)新的重點(diǎn)投向了自有品牌開發(fā)，這直接促使自有品牌在線下零售領(lǐng)域迎來一次爆發(fā)。根據(jù)《中國自有品牌發(fā)展研究報(bào)告(2023-2024)》，從2022年到2024年，平均每家零售商每年新開發(fā)的自有品牌產(chǎn)品數(shù)分別是：83支、111支、142支。

報(bào)告還顯示，擁有獨(dú)立的自有品牌開發(fā)部門(或公司)的零售商占比從2023年的32.69%，提升到2024年的43.24%。

在胖東來、山姆的刺激下，圍繞自有品牌尋找轉(zhuǎn)型的途徑，已經(jīng)成為頭部商超的一致舉動(dòng)，但這股打造自有品牌的熱情，不僅僅局限于頭部，一些地域性的中小玩家似乎也在不管不顧地涌入，把重新吸引客流的“寶”押在自有品牌上。

山東煙臺(tái)，從2024年開始打造“家悅烘焙”自有品牌的家家悅超市，每周推出2—3款新品，營業(yè)額較此前聯(lián)營合作的模式翻倍增長，而近一年來，煙臺(tái)零售市場順勢(shì)掀起了一股自營烘焙熱潮，大小超市紛紛布局自營烘焙店。同處山東的青島，傳統(tǒng)零售的“調(diào)改”風(fēng)也吹到了這里，真誠超市、麗達(dá)超市等本地品牌在調(diào)改過程中，對(duì)自營商品下了不少功夫。據(jù)悉，真誠超市的自烘焙產(chǎn)品，光設(shè)備就投資了百萬，放在全國也屬于領(lǐng)先。

有零售企業(yè)的經(jīng)營者感慨，（業(yè)內(nèi)）不做自有品牌，都不好意思參加行業(yè)會(huì)議。

誠然，自有品牌給了傳統(tǒng)商超重新塑造競爭力的一個(gè)方向，可是打造自有品牌，是對(duì)零售商從市場預(yù)測(cè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈支撐到終端動(dòng)銷能力的全盤考驗(yàn)。放眼國內(nèi)，具備這樣全方面能力的商超恐怕沒有幾個(gè)。

規(guī)?；?jīng)營與自有品牌的內(nèi)在沖突

我國傳統(tǒng)商超零售對(duì)自有品牌的“研究”，并不是從胖東來、山姆爆發(fā)才開始的。早在沃爾瑪、山姆、麥德龍、萬客隆等外國超市正式獲批進(jìn)入中國大陸市場時(shí)，本土超市企業(yè)就爭相打造自己的自有品牌。比如2003年，天虹、大商集團(tuán)自有品牌正式面世，后者一口氣接連推出了包含新瑪特、巧惠、麥樂多、樂商等十多個(gè)品牌。

永輝在沒調(diào)改前，旗下已經(jīng)擁有“田趣”“永輝農(nóng)場”“優(yōu)頌”“饞大獅”“惠相隨”等多個(gè)自有品牌，商品SKU數(shù)達(dá)到1000多。2011年時(shí)，永輝還提出過要培育自有品牌“半邊天”，但這個(gè)目標(biāo)后來越變?cè)叫　?/p>

為何傳統(tǒng)商超巨頭的自有品牌沒有像胖東來一樣在市場上打出旗號(hào)呢？

最根本的原因要?dú)w咎于大部分傳統(tǒng)商超做的只是貼牌商品，而非真正的自有商品。他們通過代工廠把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，在包裝上貼上超市的logo，就稱作是自有品牌，對(duì)外銷售。實(shí)際上，這些產(chǎn)品既沒有實(shí)現(xiàn)高質(zhì)價(jià)比，更缺乏差異化特色。

這也恰恰給他們現(xiàn)在“突擊”自有品牌帶來了現(xiàn)實(shí)的難題。因?yàn)樵谠瓉淼倪^程中，傳統(tǒng)商超根本不曾深入到產(chǎn)品生產(chǎn)制造的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也就無法打造出一支專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)，能夠高效參與現(xiàn)在自有產(chǎn)品從市場調(diào)查、設(shè)計(jì)、研發(fā)、品控到嚴(yán)格檢測(cè)的全流程，更無法形成一整套標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作機(jī)制，讓自有品牌在成本控制和產(chǎn)品品質(zhì)之間實(shí)現(xiàn)兼顧。

比如商品招商，外國許多超市在自有品牌的商品招商管理上都由專門的采購人員來負(fù)責(zé)，而在國內(nèi)，大部分超市的招商管理則由公司的采購員兼任完成。

再比如在品控上，傳統(tǒng)商超要想打造出低價(jià)優(yōu)質(zhì)的自有產(chǎn)品，必然在采購價(jià)格上壓得較低，這時(shí)如果有的代工廠以次充好，傳統(tǒng)商超沒有優(yōu)秀的品控能力，就很容易守不住質(zhì)量的關(guān)口，直接影響自有品牌的口碑。

理念的偏差，讓傳統(tǒng)商超在打造自有品牌時(shí)走上了一條錯(cuò)誤的“捷徑”，現(xiàn)在要想補(bǔ)全綜合能力，不是一朝一夕能實(shí)現(xiàn)的。

而且傳統(tǒng)商超巨頭們?cè)谧杂衅放粕弦靶牟?，不斷加碼，他們或許忽略了一個(gè)關(guān)鍵問題：打造自有品牌需要零售企業(yè)在整個(gè)流程親力親為，嚴(yán)格把控，這意味著巨大的人力和資源投入，而對(duì)于依賴規(guī)?；?jīng)營的大型商超尤其是全國性的商超巨頭來講，在全國范圍內(nèi)按照這種標(biāo)準(zhǔn)去做自有品牌，幾乎是不可能的。

就像近期山姆品控下降事件頻出，就是因?yàn)槠房啬芰Ω簧祥T店擴(kuò)張的速度。《超市周刊》報(bào)道稱，山姆門店50%的增速，遠(yuǎn)超品控團(tuán)隊(duì)15%的規(guī)模增幅，供應(yīng)商審核周期從90天，壓縮到45天，冷庫抽檢頻次減半。

而胖東來遲遲走不出河南，也是一樣的道理。

自有品牌，可能也是傳統(tǒng)商超的“無底洞”

在零售行業(yè)深度調(diào)整期，傳統(tǒng)商超上市公司的業(yè)績已經(jīng)長時(shí)間承壓。以2024年為例，營收方面，除了步步高、聯(lián)華超市、家家悅3家營收同比增長，其余商超上市公司營收均同比下滑；凈利潤方面，僅步步高、紅旗連鎖、家家悅、三江購物、國光連鎖、利群股份處于盈利狀態(tài)。

在這種情況下，關(guān)閉低效門店、放緩擴(kuò)張節(jié)奏，成了業(yè)內(nèi)減少虧損的共識(shí)，而門店調(diào)改、打造自有品牌則承載了傳統(tǒng)商超尋求增長的希望。只是，押注自有品牌，或許是一場“豪賭”，如果自有品牌沒有帶來流量和利潤的雙豐收，企業(yè)反而會(huì)陷入更大的危機(jī)。

因?yàn)樽杂衅放票澈笫且粓龉?yīng)鏈的變革，不僅牽扯到傳統(tǒng)商超“賣貨架”的商業(yè)根本，讓品牌與超市的關(guān)系有所改變，更關(guān)鍵的是對(duì)超市、對(duì)供應(yīng)商的資金鏈都形成了較大考驗(yàn)。

為了打造自有品牌在價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，商超普遍砍掉中間商，把層層加價(jià)轉(zhuǎn)為直采，嚴(yán)格控制毛利。據(jù)青島某農(nóng)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人稱，自己的生姜從過去出口海外轉(zhuǎn)向如今國內(nèi)超市直銷，現(xiàn)在的利潤很薄，超市反而成了幫助緩解庫存壓力的渠道。而且據(jù)他所知，直采過程中超市也是低毛利甚至零毛利。

當(dāng)商超不得不維持低毛利，而打造自有品牌又需要深度參與，也就意味著商超還要承擔(dān)更多額外的費(fèi)用。

另外，供應(yīng)鏈變革，也將改變?cè)瓉淼幕乜钯~期，一位業(yè)內(nèi)人士稱，若裸價(jià)直采的賬期變短，那么如今對(duì)于超市的資金量要求會(huì)非常大，若賬期變長，則會(huì)擠壓到供應(yīng)商的利潤空間，導(dǎo)致供應(yīng)商承壓。屆時(shí)，還是需要超市去扶持供應(yīng)商。

對(duì)商超而言，只有自有品牌不斷帶來新的爆款，才能盡快攤薄成本，找到價(jià)格與質(zhì)量的平衡，獲取更大的利潤，并且在供應(yīng)鏈變革中掌握更大的主動(dòng)權(quán)。但相反，如果缺乏爆款，在如今商超紛紛入局自有品牌的環(huán)境下，想要成功在消費(fèi)者心中確立起旗下自有品牌的形象和認(rèn)知，形成新的記憶點(diǎn)，可能變得更難。

而且這也將帶來更大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槠奉悢U(kuò)展，品種增多，本來就導(dǎo)致庫存壓力增大，一旦產(chǎn)品銷量不佳，自然會(huì)更加劇庫存壓力。

以永輝來看，永輝自營的產(chǎn)品目前還停留在模仿胖東來、蹭網(wǎng)紅產(chǎn)品流量的階段。2024年年底，永輝推出了一系列自有品牌鮮果汁，包括橙汁、桃汁、小青檸汁，品牌名為“永輝優(yōu)選”，其LOGO設(shè)計(jì)為紅色，中心圓圈寫上英文字母YH，與DL的LOGO頗有幾分相似，定價(jià)也是“貼身對(duì)標(biāo)”。

陳列上，永輝自有商品的陳列貨架也往往與DL自營商品擺放在一起，讓消費(fèi)者難以分辨。但這種“小心思”顯然沒有獲得消費(fèi)者的認(rèn)可，不少人在網(wǎng)上吐槽回到家才發(fā)現(xiàn)拿錯(cuò)了商品，商品遠(yuǎn)不如胖東來。

當(dāng)然這可能只是永輝的一次試水，隨著供應(yīng)鏈變革的深入，其或許能帶來一些不一樣的產(chǎn)品。

只是，不管是永輝還是其他傳統(tǒng)商超，打造自有品牌不是喊喊口號(hào)、講講故事，就能創(chuàng)造出新的增長動(dòng)力。現(xiàn)在傳統(tǒng)商超對(duì)自有品牌的空前熱情，在推動(dòng)行業(yè)升級(jí)的同時(shí)，也放大了盲目追捧帶來的風(fēng)險(xiǎn)。