2025年7月26日，《中國新華書店社會責任報告書（2024年）》發(fā)布。自2014年起，中國新華書店協(xié)會每年編制并發(fā)布此份報告書。通過報告可以從多維度了解全國新華書店的情況。

報告書的開篇展示了2024年全國新華書店的相關統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在與2023年數(shù)據(jù)對比之后描述如下：

財務指標方面：2024年全國新華書店營業(yè)收入1371.65億元，減少73.7億元；資產(chǎn)總額2594.4億元，增加18.42億元；稅后利潤107.41億元，減少40.23億元。

人力資源方面：全國新華書店員工總數(shù)9.48萬人，減少1.09萬人。年齡在30歲以下的員工占比16.97%，31歲到50歲的員工占比62.51%，50歲以上的員工占比20.51%；學歷在碩士及以上的員工占比5.31%，本科學歷的員工占比40.10%，其他學歷占比54.59%。

網(wǎng)點門店方面：全國新華書店門店總營業(yè)面積424.49萬平方米，減少29.36萬平米。

全國新華書店網(wǎng)點總數(shù)11002個，減少137個；其中自有網(wǎng)點6184個，減少172個；合作網(wǎng)點4816個，增加37個；海外網(wǎng)點2個，減少2個。

新華書店大型書城（營業(yè)面積10000㎡以上）總計38個，增加7個。2024年網(wǎng)點改造實施333個，減少99個。

數(shù)據(jù)簡短，但這是近年來比較罕見的數(shù)據(jù)指標出現(xiàn)下降的情況，尤其是最重要的營業(yè)收入和稅后利潤部分。（這里不考慮填報主客觀原因?qū)е碌募夹g(shù)性差異）。新華書店多年來持續(xù)快速發(fā)展，一直保持著向上的勢頭。2024年出現(xiàn)數(shù)據(jù)下降的情況，這是誰也不愿意看到的，但形勢和市場確實發(fā)生了變化。

同時，雖然反映的是2024年的數(shù)據(jù)，但造成其中關鍵數(shù)據(jù)變動的各類外部影響因素并非階段性的，將在未來的一定時間內(nèi)持續(xù)。

對相關數(shù)據(jù)的簡單判斷如下：

1. 人力資源方面。員工減少了1.09萬人。從2021年開始的歷年員工數(shù)分別是11.5萬人、10.85萬人、10.57萬人、9.48萬人。前幾年算平緩下降，去年算是有個中幅下降。原因是招聘人員數(shù)量少于退休人員數(shù)量，也有少部分新華書店采用了解聘的方式，反映出各地新華書店對于隊伍規(guī)模和人力成本的考量。

習慣上統(tǒng)計的是在編員工，不包括外包員工。如果按照女員工50歲退休，男員工60歲退休，這批員工的出生時間分別是1975年和1965年，對應著參加工作的時間在上世紀80年代末至90年代中，這正是新華書店發(fā)展較快的年代，因此招錄的員工數(shù)量較多。

員工數(shù)量下降對企業(yè)總體是好事，相關的人力成本會降低。但需要注意的是不僅僅是數(shù)量的問題，還要關注結(jié)構(gòu)的問題。結(jié)構(gòu)不是學歷分布，而是新華書店傳統(tǒng)型員工和能夠承擔新業(yè)務、新任務的專業(yè)員工的數(shù)量占比。目前的市場形勢需要更多能夠掌握新技能拓展新業(yè)務的年輕員工。

2. 網(wǎng)點門店方面。總營業(yè)面積424.49萬平方米，減少了29.36萬平米。但不清楚這是新華書店在營業(yè)的網(wǎng)點面積，還是新華書店的網(wǎng)點總面積（比如整體對外出租的單個網(wǎng)點有沒有算上）。網(wǎng)點營業(yè)面積的減少大概率是原來租賃性網(wǎng)點的撤出。

不管哪種統(tǒng)計方式，新華書店實際擁有的房屋類資產(chǎn)數(shù)量遠遠大于這個數(shù)據(jù)，因為還包括倉儲、辦公及待開發(fā)用地等。從這個角度看，新華書店是有些底氣的，這是新華書店生存和發(fā)展的物質(zhì)保障。

3.財務指標方面：資產(chǎn)指標的增加沒什么現(xiàn)實意義，因為是動態(tài)變化的，但需要注意的是存貨和應收賬款都計入在資產(chǎn)表中的流動資產(chǎn)中，這兩個小指標是需要高度關注的。各地新華書店在對公業(yè)務（政府、學校）方面造成的應收賬款是有一定規(guī)模的，每年都有清欠的工作。

財務指標需要關注的重點是營業(yè)收入和稅后利潤。2024年，部分省份遭遇教育政策的嚴管，對教輔發(fā)行產(chǎn)生重大影響。2025年秋季，類似形勢呈蔓延趨勢，會進一步導致營業(yè)收入尤其是稅后利潤的下降，將反映在2025年的報告書中。

基于企業(yè)經(jīng)營的角度，大多數(shù)企業(yè)不可能持續(xù)穩(wěn)定地增長，因為市場總是有波動的，影響企業(yè)營業(yè)收入的市場因素和競爭主體也會層出不窮。因此，在理解了這一點的基礎上，2024年新華書店部分關鍵數(shù)據(jù)下降并不可怕，但同時關注的是增長點是否存在以及是否有有效。

2025年是“十四五末”的收官之年，也是謀劃“十五五”的關鍵之年，這一年是否會成為新華書店的拐點之年，目前不會有結(jié)論，但當下的形勢已是任誰也不敢輕視，不能言可以輕松以對。

很多年前，即中國加入世貿(mào)組織之前（2001年），當時圖書行業(yè)內(nèi)就有“狼來了”的意味，擔心外資進入后對圖書零售市場的沖擊，雖然后來并沒有發(fā)生。這么多年下來，行業(yè)喊“狼來了”的次數(shù)也有很多次了，大家似乎也已經(jīng)習慣，但這一次“狼可能真的來了”。

“狼來了”并不可怕，如果心中有準備、手中有武器，那么照樣可以從容應對。但是否都能做到，可能未必如此。

這一輪對新華書店經(jīng)營的沖擊，不僅來自于人口因素，也來自于技術(shù)的發(fā)展，更來自于市場和消費者的變化。眾多因素疊加在一起共同醞釀及作用，新華書店的前途勢必艱難。

新華書店的業(yè)務可以有多種分類方式，各新華書店集團根據(jù)業(yè)務類型也都有不同的業(yè)務板塊予以承接及運營。不管哪種分類方式，新華書店的業(yè)務其實只有政策型業(yè)務、市場型業(yè)務和資產(chǎn)型業(yè)務三類。

政策型業(yè)務即根據(jù)國家的政策開展的業(yè)務，多年以來集中體現(xiàn)為中小學教材及目錄規(guī)定范圍內(nèi)的教輔、作業(yè)本等。政策型業(yè)務是新華書店經(jīng)營的“壓艙石”，“船越大，壓艙石也應該越厚重”。學校兩端市場即幼兒園及高校階段的教材（指導用書）已是市場化操作，不在政策范圍之內(nèi)，這些市場的競爭是相當激烈的。

對于新華書店政策型業(yè)務的要求及成果，有句非常形象的話來形容“連續(xù)多少年課前到書、人手一冊”，2024年已是第46年。少數(shù)民族地區(qū)還有少數(shù)民族教材供應的專項任務。在整合了編、印、發(fā)、供等全流程的情況下，新華書店必須做到這一點，可以理解為這只是底線，而非這項工作的上限。

當下，因為教輔規(guī)范入校，導致有效需求外溢，新華書店能否重新接住和吃得下，目前看存在巨大難度。民營出版商對此的說法是“教輔直供受阻”。當目錄外教輔的購銷行為市場化后，此類教輔的主導權(quán)變成了出版方和需求方（家長），而非一直以來的渠道方。但對于市場化教輔而言，這是“長期盛宴”還是“短暫狂歡”，目前不好判斷，因為大家都在局中，只能爭多少算多少。

未來幾年中，政策型業(yè)務將繼續(xù)面對巨大壓力。人口因素帶來的新生數(shù)的持續(xù)下降，這可能將是長期性影響，意味著即使保持生均供應水平，政策性業(yè)務的收入也會下降。

教育部于2025年5月發(fā)表《中國智慧教育白皮書》，指出“人工智能正全方位改變教育內(nèi)容、教學模式、教育治理和教育形態(tài)，構(gòu)建面向未來的教育體系，為實現(xiàn)智慧教育帶來了歷史性機遇?！睂ⅰ芭嘤磥斫處煛⒋蛟煳磥碚n堂、建設未來學校、創(chuàng)設未來學習中心”。

教育數(shù)字化對教學方式和學習方式的影響，AI及新硬件對傳統(tǒng)學習方式及場景的再造，則將可能對政策性業(yè)務帶來顛覆性的影響。新華書店迫切需要研究與擁抱智慧教育，不要在這一程中被落下。

黨政讀物發(fā)行方面，擁有圖書總發(fā)資質(zhì)的中國郵政憑借其綜合優(yōu)勢成為新華書店系統(tǒng)最大的競爭對手。中國郵政集團2023年的10月新聞顯示，當年的主題教育系列圖書發(fā)行量超過2700萬冊，在某些縣甚至成為唯一指定發(fā)行單位。未來這一領域的競爭將更加激烈和直接。

政策型業(yè)務是新華書店嚴防死守的陣地，但能夠在其他業(yè)務方面形成增量以及獲得新的利潤來源，才是關鍵。

市場型業(yè)務是自改革開發(fā)以來、圖書發(fā)行體制發(fā)生變化后，新華書店一直從事或不斷進入的業(yè)務領域。新華書店已覆蓋線上線下、圖書多元，進行全方位拓展。但不能忽視的是，正在從事或擬進入的市場型業(yè)務，所處市場均已是“紅?！倍恰八{?！薄?/p>

市場型業(yè)務的觀察點是業(yè)務的規(guī)模、新業(yè)務的增量和業(yè)務的盈利能力。市場型業(yè)務做好了，那么對于政策型業(yè)務的依賴度才會降低，新華書店才有了能夠穩(wěn)定且進一步發(fā)展的實力。但傳統(tǒng)上，大多數(shù)市場型業(yè)務都是很難盈利的，甚至可以說是“出血點”。

目前市場型業(yè)務的形勢，線下圖書零售持續(xù)萎縮，這是全國范圍內(nèi)實體書店所共同遭遇的。主要原因受線上沖擊且銷售手段單一，進一步伴隨的是門店客流下降，呈現(xiàn)螺旋式下降局面。

線上圖書發(fā)展勢頭很快且出具規(guī)模，但僅有極少數(shù)集團能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，行業(yè)性的全面盈利并不明朗。在出版機構(gòu)也已全面下場的情況下，市場競爭趨于熾熱化，互相傾軋。被顛覆的線上圖書零售有可能通過線上圖書銷售來彌補，但對于絕大多數(shù)集團及公司而言只是彌補下降而非形成增量。

公共采購領域的圖書館供應、大中專教材等，也是以爭奪市場份額為主，很難形成規(guī)?；?。而這其中，部分公司為了擴大營收規(guī)模甚至向民營公司借出資質(zhì)或向其“借”業(yè)務訂單。部分新華書店集團承接地方公共文化服務業(yè)務，前景已明朗，但獲得政府購買服務收入的同時也需要投入較大的人力和物力，需要精細化運營，否則盈虧也是一線間。

研學業(yè)務想做大及呈現(xiàn)規(guī)模離不開教育主管單位的政策支持，離不開高價格、時間長的訂單支撐。而并非僅靠新華書店集團層面的統(tǒng)一部署，市縣公司團隊的人脈資源和一腔熱情。在市場端與眾多市場競爭主體較量并非易事。而經(jīng)濟下行、消費力下降導致的“研學熱”降溫也橫亙在面前。

市場型業(yè)務還有一個重要的觀察點就是多元業(yè)務板塊，也就是依托門店開展的各項產(chǎn)品或服務性業(yè)務。對于這個業(yè)務板塊，某新華書店的同仁說得比較形象，“上世紀90年代本世紀初，新華書店都在說多元化發(fā)展、創(chuàng)新經(jīng)營模式。搞了二十多年快三十年的多元化發(fā)展，現(xiàn)在哪個業(yè)務成了，創(chuàng)新又創(chuàng)出了什么？”

此話雖有一定絕對性，但恐怕新華書店的同仁都有類似感受。事實上，經(jīng)歷了幾十年的探索和發(fā)展，多元板塊始終并未發(fā)展并成長為新華書店的主要業(yè)務板塊。

在絕大多數(shù)公司，多元業(yè)務還沒達到圖書零售的規(guī)模，始終是小眾板塊。而某些支撐性業(yè)務（如文具）甚至出現(xiàn)了大幅衰退。當市場增長、業(yè)務比較從容時，多元板塊并不受太多重視，導致新華書店拓展和進取的心態(tài)不足，這就是原因。

資產(chǎn)型業(yè)務是將房屋類資產(chǎn)進行經(jīng)營和開發(fā)并獲得收益的業(yè)務，包括已有房產(chǎn)及新建房產(chǎn)。業(yè)務形式包括出租、自營項目、聯(lián)營項目等。在很多新華書店市縣公司，資產(chǎn)收益已是重要利潤來源。

新華書店的資產(chǎn)成型已久且具備規(guī)模。本世紀以來，有條件的新華書店還在繼續(xù)投入于門店等房屋類資產(chǎn)，形成可觀的資產(chǎn)規(guī)模。累積形成的房屋類資產(chǎn)，很多已折舊完畢，目前如能開發(fā)妥當獲得穩(wěn)定收益，顯示新華書店“前人栽樹 后人乘涼”的光榮傳統(tǒng)。

新華書店的門店資產(chǎn)往往位于城市原有核心商圈，雖可以理解為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但近年來也遇到很多問題。比如規(guī)模較小缺乏發(fā)展空間，比如新城區(qū)、新商業(yè)綜合體建設帶來的商圈轉(zhuǎn)移，又比如交通便利設施（停車等）不足導致消費者不愿前來等。而流量決定資產(chǎn)價值。

當購物中心正對傳統(tǒng)百貨和街邊細分類型業(yè)態(tài)店鋪形成“碾壓式打擊”時，新華書店門店需要避免“重蹈百貨公司的覆轍”，成為商業(yè)零售的“過氣形態(tài)”。

目前市場形勢下，新華書店以規(guī)模站穩(wěn)已經(jīng)很難做到，只有在牢牢鎖定目標人群和產(chǎn)品、服務專業(yè)化上做文章，同時將“線上優(yōu)勢反向傳遞給線下門店”，并盡可能將資產(chǎn)價值快速變現(xiàn)。

過去十年間，新華書店實體門店大多數(shù)已經(jīng)歷一輪轉(zhuǎn)型升級，筆者曾用三篇文章對其進行觀察及反思，并提出新華書店實體門店需要進行二次轉(zhuǎn)型，因為重視了具體投入和外在呈現(xiàn)，而忽視了團隊及能力的建設，導致資產(chǎn)效應沒有充分得到體現(xiàn)。

在近年來接觸到的新華書店門店轉(zhuǎn)型升級案例中，真正成功的可能僅有極少數(shù)。稍有差池，不僅無法成為增長點，反而成為新的包袱。過去有政策型業(yè)務的利潤彌補或加持，未來不可能再有“躺著吃飯”的空間了。

當數(shù)以十億計的資金投入到新華書店門店改造中時，這成為設計公司、裝修公司及其他服務商的“盛宴”。因此，門店轉(zhuǎn)型升級的“回頭看”迫在眉睫，而“事緩則圓”、重新定位更顯必要。

按照目前的市場形勢發(fā)展下去，新華書店新增積累增速下降、總額有限，能夠投入到門店轉(zhuǎn)型升級方面的資源也就有限。但還有很多店尚未完成有效轉(zhuǎn)型，確實任重而道遠。

門店作為資產(chǎn)也是經(jīng)營陣地，需要大力拓展各種經(jīng)營項目或服務項目以增加業(yè)務收入。將新華書店門店經(jīng)營的有聲有色、消費者愿意前來，就是新華書店作為國有文化企業(yè)擔當?shù)淖钌鷦芋w現(xiàn)。

以目前市場形勢，新華書店同仁的思想“拐點”早已到來，如能積極有效應對，何懼形勢和市場“拐點”。新華書店的企業(yè)背景、品牌信譽、資產(chǎn)規(guī)模以及人力資源，就是迎接挑戰(zhàn)的堅實“軍備”。

一是實事求是。各省新華書店上下要講真話、辦實事，做到全面地評估市場形勢、客觀地評價現(xiàn)有業(yè)務、清醒地研判自身資源。對困難保持清醒，對發(fā)展保有壓力，對創(chuàng)新保持激情。以務實文風、作風貫穿工作日常。

二是聚焦方向。各省新華書店差異很大，所處市場差異很大，很難說有業(yè)務是可以在全國都能學習借鑒及鋪開的，更不用說這些業(yè)務都處于“紅海”之中。集中精力研究本省、本區(qū)域市場、本集團特點，選擇有可能的業(yè)務進行投入資源并重點突破，而不是全面開花、四處落子。

三是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。新華書店目前已迫切需要輕裝上陣、再次出發(fā)，以“二次創(chuàng)業(yè)”的干勁應對挑戰(zhàn)。嚴峻的市場形勢更加需要具備企業(yè)家精神的各級領導者，具備創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神的實干團隊。在集團層級的前瞻決策和人間清醒或懵懵懂懂的一線員工之間，需要的是一群具備創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神的領導者，他們需要說的就是“跟我上”。

2027年，新華書店將迎來成立90周年的日子，還有兩年不到的時間，以何種答卷迎接建店重要紀念日，需要全體新華書店同仁行動起來。

只要不成為“溫水中的青蛙”和“井底之蛙”，在任何時候都仍有機會及空間。期待“長風破浪會有時”，但目前只能“只爭朝夕”。