瑞士時(shí)間9月1日，全球食品行業(yè)拋出重磅消息。

雀巢集團(tuán)宣布解雇上任僅1年的CEO傅樂宏（Laurent Freixe），原因是其與直接下屬存在“未披露的戀愛關(guān)系”，違反公司《商業(yè)行為準(zhǔn)則》。接任者為內(nèi)部高管菲利普?納夫拉蒂爾（Philipp Navratil），任命即時(shí)生效。

這一變動(dòng)創(chuàng)下雀巢近30年最短CEO任期紀(jì)錄。

據(jù)董事會(huì)披露，調(diào)查始于今年春末，內(nèi)部投訴系統(tǒng)“Speak Up”收到匿名舉報(bào)后，外部律師團(tuán)隊(duì)介入調(diào)查，初期曾判定“指控缺乏依據(jù)”，直至深入核查后才確認(rèn)違規(guī)。

“價(jià)值觀與治理是雀巢的基石，任何高管都不能例外。”董事會(huì)主席保羅?薄凱在聲明中態(tài)度堅(jiān)決，徹底斷絕了傅樂宏留任的可能。

傅樂宏的“改革藍(lán)圖”與未竟遺憾

2024年8月，傅樂宏上任時(shí)正逢雀巢“增長(zhǎng)困局”。2023年-2024年上半年總銷售額連續(xù)負(fù)增長(zhǎng)，有機(jī)增長(zhǎng)率跌至5年來新低。

這位雀巢元老迅速推出“聚焦+簡(jiǎn)化”戰(zhàn)略，核心圍繞三大方向推進(jìn)：

成本革命：喊出“2027年前省出25億瑞郎（約合190億元人民幣）”的目標(biāo)，遠(yuǎn)超聯(lián)合利華同期8億歐元（約62億元人民幣）的削減計(jì)劃，手段包括合并重疊部門、優(yōu)化全球供應(yīng)鏈。

品牌重投：將營(yíng)銷支出占比從銷售額的7.5%提至9%，重點(diǎn)押注咖啡、巧克力、休閑零食三大核心品類，比如為Kit Kat推出“中國(guó)限定口味”。

組織重構(gòu)：撤銷“大中華區(qū)”獨(dú)立業(yè)務(wù)單元，并入“亞大非區(qū)”；合并北美與拉美為“美洲區(qū)”，要求三大區(qū)域總裁常駐瑞士總部，減少跨區(qū)溝通成本。

在中國(guó)市場(chǎng)，他推行的“4D原則”（中國(guó)決策、中國(guó)設(shè)計(jì)、中國(guó)速度、中國(guó)數(shù)字）落地明顯。

2025年2月完成徐福記100%控股，推出“徐福記低糖酥心糖”等本土化產(chǎn)品；推動(dòng)AI在供應(yīng)鏈應(yīng)用，使原材料采購周期縮短15%，需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率提升至88%。

但改革成效尚未完全顯現(xiàn)。

任內(nèi)雀巢股價(jià)累計(jì)下跌17%，遠(yuǎn)超同期歐洲食品指數(shù)5%的跌幅，疊加此次個(gè)人行為違規(guī)，最終導(dǎo)致“改革中途夭折”。

23年“雀巢老兵”的晉升路徑

接替者納夫拉蒂爾是典型的“內(nèi)部成長(zhǎng)型高管”，23年職業(yè)生涯完全扎根雀巢，履歷覆蓋“審計(jì)-區(qū)域運(yùn)營(yíng)-核心業(yè)務(wù)掌舵”全鏈條：

起步期（2001-2010）：從內(nèi)部審計(jì)員做起，跑遍中美洲、洪都拉斯等新興市場(chǎng)，主導(dǎo)過當(dāng)?shù)毓S的成本優(yōu)化項(xiàng)目，積累基層運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。

成長(zhǎng)期（2011-2020）：執(zhí)掌墨西哥咖啡與飲料業(yè)務(wù)，推動(dòng)Nescafé推出“冷萃即飲咖啡”，使該品類在墨西哥市場(chǎng)份額從28%升至42%，成為區(qū)域增長(zhǎng)核心。

躍升期（2021-2024）：2020年調(diào)任全球咖啡業(yè)務(wù)單元，負(fù)責(zé)雀巢咖啡與星巴克聯(lián)名產(chǎn)品的全球推廣，2024年升任雀巢咖啡CEO后，推動(dòng)業(yè)務(wù)有機(jī)增長(zhǎng)率提升3個(gè)百分點(diǎn)，成為董事會(huì)眼中的“靠譜接班人”。

針對(duì)市場(chǎng)最關(guān)心的“戰(zhàn)略是否延續(xù)”，納夫拉蒂爾明確表態(tài)：“將完全繼承降本增效、品牌投入、數(shù)字化轉(zhuǎn)型三大方向，不會(huì)因管理層變動(dòng)調(diào)整節(jié)奏。”

華爾街分析師也給出積極反饋：“咖啡業(yè)務(wù)占雀巢營(yíng)收23%，納夫拉蒂爾的深耕經(jīng)驗(yàn)?zāi)芸焖俜€(wěn)住核心盤，降低轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)。”

高管戀情為何零容忍？

雀巢此次“鐵腕解職”，并非個(gè)例。近年來跨國(guó)公司對(duì)高管“職場(chǎng)親密關(guān)系”的容忍度持續(xù)降低。

2019年，麥當(dāng)勞CEO史蒂夫?伊斯特布魯克因與下屬戀愛被解雇，即便雙方自愿且未涉及利益輸送。

2025年初，科爾士百貨CEO阿什利?布坎南因?qū)?00萬美元廣告業(yè)務(wù)交給戀人控制的公司，直接被董事會(huì)罷免。

核心原因在于，高管與下屬的未披露關(guān)系，可能引發(fā)“資源傾斜”“晉升不公”等質(zhì)疑，破壞團(tuán)隊(duì)信任。以雀巢為例，傅樂宏的直接下屬涉及“戰(zhàn)略規(guī)劃部門”，若存在親密關(guān)系，可能影響業(yè)務(wù)決策的客觀性，這也是董事會(huì)“零容忍”的關(guān)鍵。

而當(dāng)前雀巢正處于“治理過渡期”，今年6月，任職8年的董事長(zhǎng)薄凱已宣布2026年卸任，副董事長(zhǎng)伊斯拉將接任。在此節(jié)點(diǎn)維護(hù)治理原則，更顯董事會(huì)穩(wěn)定公司根基的意圖。

雀巢新CEO要破“三重挑戰(zhàn)”

納夫拉蒂爾接手的，是一個(gè)“機(jī)遇與壓力并存”的雀巢。

傅樂宏推動(dòng)的成本計(jì)劃初見成效，2025年上半年已節(jié)省8.2億瑞郎（約63億元人民幣），品牌投入帶動(dòng)KitKat、雀巢咖啡全球市場(chǎng)份額分別提升1.2和0.8個(gè)百分點(diǎn)，水與高端飲料業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)計(jì)劃將于2025年底落地，預(yù)計(jì)可貢獻(xiàn)15%的新增營(yíng)收。

但還有市場(chǎng)環(huán)境承壓、中國(guó)市場(chǎng)磨合、創(chuàng)新突破難的等諸多問題待解。

2025年，全球食品原材料價(jià)格同比攀升5%，白糖、咖啡豆價(jià)格觸及近三年峰值，成本壓力層層傳導(dǎo)；大中華區(qū)并入亞大非區(qū)域后，區(qū)域協(xié)同效率亟待提升，以東南亞供應(yīng)鏈與中國(guó)市場(chǎng)的銜接為例，當(dāng)前交貨周期較獨(dú)立運(yùn)營(yíng)時(shí)期延長(zhǎng)3天。傅樂宏推行的"少而精"創(chuàng)新策略雖實(shí)現(xiàn)資源聚焦，但2025年新品貢獻(xiàn)率僅8%，低于行業(yè)平均12%的水平。新任CEO納夫拉蒂爾亟需在"聚焦核心"與"多元拓展"之間找到平衡。

對(duì)納夫拉蒂爾而言，短期目標(biāo)是“穩(wěn)住基本盤”，確保核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、成本計(jì)劃落地。長(zhǎng)期則需證明自己不只是“過渡者”，而是能帶領(lǐng)雀巢突破增長(zhǎng)瓶頸的“變革者”。

千億巨頭的“治理課”

對(duì)跨國(guó)企業(yè)而言，成熟的投訴機(jī)制、獨(dú)立的董事會(huì)決策、明確的道德準(zhǔn)則，能在危機(jī)時(shí)快速止損。

雀巢此次雖短期震蕩，但治理體系的及時(shí)響應(yīng)，避免了風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步擴(kuò)散。這也是其股價(jià)在消息公布后僅下跌2%，次日便反彈1.5%的核心原因。

對(duì)投資者來說，管理層變動(dòng)不可怕，可怕的是戰(zhàn)略“大轉(zhuǎn)彎”。不過納夫拉蒂爾明確延續(xù)現(xiàn)有方向，意味著雀巢的成本節(jié)約、品牌投入等邏輯仍可跟蹤。

如今，雀巢的“新篇章”已翻開。納夫拉蒂爾能否用業(yè)績(jī)證明“內(nèi)部晉升”的正確性？這場(chǎng)由辦公室戀情引發(fā)的管理層地震，最終會(huì)成為“革新契機(jī)”還是“增長(zhǎng)拖累”？答案，或許藏在接下來的季度財(cái)報(bào)里。