文/侯恬

編輯/楊旭然

咖啡這個成長于中東、壯大在歐洲的產(chǎn)業(yè)，最終沒能抵擋住來自中國競爭的沖擊。

近期國際咖啡連鎖巨頭們的動作不斷。其中最受關(guān)注的是星巴克傳出計劃出售其在華70%股權(quán)，可口可樂則是準備將旗下Costa整體打包，并已與部分競標者進入到了初步談判的階段。此外美國飲料巨頭KDP以全現(xiàn)金方式收購了皮爺咖啡的母公司JDE Peet’s。

其中一些品牌甚至是在對折出售，如Costa七年前曾被可口可樂以39億英鎊（約合347億元人民幣）高調(diào)收購，而如今其最新出售標價僅20億英鎊（約合194億元人民幣）。

咖啡興盛于歐美，但經(jīng)過多年培育，中國已成為全球咖啡品牌的核心戰(zhàn)場之一。近年中國咖啡市場尤其白熱化的競爭，以及本土品牌的模式創(chuàng)新，徹底打破了歐美品牌間原有的格局。

相比歐美老牌咖啡店過去依賴高客單、第三空間的模式，本土品牌完成了全鏈路的降本增效，以“9.9 元”平價咖啡推動品類普及，短短幾年迅速在中國本土完成了規(guī)模擴張。面對這樣的攻勢，歐美品牌不得不選擇重新定位，甚至部分抽身。

在中國本土打了“翻身仗”的瑞幸、庫迪等本土品牌，目前也在將成熟的運營模式輸出至東南亞、日韓乃至歐美，試圖在全球復(fù)制“中國打法”。

這些中國品牌的產(chǎn)品和商業(yè)模式能否被國際市場接受，還存在未知。至今全球咖啡市場的主導權(quán)仍在星巴克等歐美品牌手里。中國品牌在品質(zhì)、口味以及品牌的塑造上，還要經(jīng)受更長時間的市場考驗。

但無論如何，全球咖啡產(chǎn)業(yè)的格局已在改寫。過去二十年，歐美品牌是中國現(xiàn)制咖啡市場的啟蒙者與規(guī)則制定者，而如今，本土咖啡品牌正依靠著更加輕量化、更加有效率的模式，改變著人們喝咖啡的習慣，也顯露出成為新一輪全球咖啡產(chǎn)業(yè)“定義者”的趨勢。

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01 受挫

在很長一段時間里，現(xiàn)制咖啡市場基本都是歐美品牌的天下。

1554年，土耳其首都伊斯坦布爾即誕生了全球第一家現(xiàn)制咖啡館，隨后咖啡館文化傳入了歐洲、美洲，成為貴族階層的社交奢侈品。直到20世紀的工業(yè)化浪潮后，拉美、非洲大規(guī)模種植園逐漸興起，咖啡豆產(chǎn)量激增，價格也隨之大幅下降，現(xiàn)制咖啡真正走向了大眾。

但縱觀其發(fā)展歷史，“精英化生活方式”的格調(diào)始終延續(xù)。

這期間，嗅到機會的歐美企業(yè)通過標準化和連鎖化運營，將咖啡館模式打包成一種可復(fù)制、可在全球擴張的商業(yè)模型。包括星巴克、Costa、Peet’s Coffee等在內(nèi)的歐美咖啡品牌在此期間陸續(xù)崛起，并成長為國際連鎖巨頭。

其中尤為突出的就是星巴克。其于1971年在美國西雅圖起家，以“第三空間”邏輯和對品質(zhì)的嚴控，塑造出“全球白領(lǐng)生活方式符號”的品牌認知。2000年前后，星巴克進軍中國，在幾乎空白的市場里培育出最早的咖啡用戶，并完成了消費者教育，讓大眾接受咖啡館的高端溢價，甚至將其視作身份與階層的象征。

此后十幾年里，無論是本土新玩家，還是后續(xù)進入中國的外國現(xiàn)制咖啡品牌，基本都延續(xù)了現(xiàn)制咖啡的高溢價與空間體驗的模式。比如2006年進軍中國市場的Costa、2011年在中國內(nèi)陸開店的太平洋咖啡、2017年來中國的Peet's Coffee等，普遍定在了單杯30元以上的較高價位。

但這在當時并未成為阻力。隨著中國經(jīng)濟騰飛和中產(chǎn)階級壯大，消費者愿意為產(chǎn)品的故事和身份符號付出高溢價。到2019年，中國已經(jīng)是星巴克全球第二大市場，門店數(shù)量占全球的18%，對其營收增長貢獻巨大。Costa在中國也成為除英國本土之外的第二大市場。

這段“黃金時代”卻并未持續(xù)太久。隨著中國咖啡市場競爭的加劇，歐美品牌的增長開始受阻。如門店數(shù)量本就較少，強調(diào)精致運營的Costa，過去五年間在中國的門店數(shù)量直接減少了100多家，僅剩300余家門店，其2023財年收入僅為12.2億英鎊，不及2018年水平，此后停止了單獨業(yè)績披露。

星巴克同樣面臨困境，2018年之后星巴克在中國區(qū)收入增長就開始放緩，2024財年中國區(qū)收入同比下降1.4%，市場份額從2019年的34%驟降至2024年的14%。曾經(jīng)被視作增長引擎的中國市場，逐漸演變成拖累整體表現(xiàn)的痛點。

Peet’s Coffee的情況稍好，中國業(yè)務(wù)銷售額依然實現(xiàn)增長，但品牌擴張步伐顯著放緩。據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，2023年皮爺咖啡新開98家門店，2024年新開門店降至51家，今年上半年僅新增16家，同時還陸續(xù)關(guān)閉了多家位于一線城市的門店。

“歐美品牌”經(jīng)營困難的原因在于中國市場競爭格局的改變。過去十年，中國本土品牌迅速崛起。成立僅8年的瑞幸和成立僅3年的庫迪，憑借“9.9元咖啡”迅速擴張，市占率已分別占全國35%和12%。與之相比，歐美品牌笨重的組織架構(gòu)和高成本模式，顯得格外遲緩。

面對這種局面，歐美品牌不得不做出選擇。要么轉(zhuǎn)型，要么剝離，甚至直接出售資產(chǎn)來自救。

02 擴張

如果說過去十幾年，歐美品牌依靠高端溢價定義了中國的第一代咖啡消費，那么2017年之后，中國本土品牌則講述了另一種故事——它們用更高的效率、更低的價格，把咖啡從精英身份符號變成日常消費品。

很長一段時間里，中國消費者都習慣于喝30多元一杯的咖啡，那是被星巴克們植入的心理錨點。但2017年之后，瑞幸、庫迪等中國本土咖啡品牌用另一套邏輯重寫了規(guī)則。

瑞幸通過直采、自建烘焙廠壓縮上游成本，通過數(shù)字化運營和高密度門店分布，提高周轉(zhuǎn)效率，再輔以加盟和小店模型，進一步分攤固定費用，最終把一杯咖啡的價格打到9.9元，重新定義了整個市場的消費心智。

這種打法的直接結(jié)果，就是讓咖啡徹底脫離了“中產(chǎn)小資”的窄圈，進入了“打工人飲料”的廣闊賽道。星巴克們的消費群體主要是都市中產(chǎn)和白領(lǐng)，市場規(guī)模有限。而本土品牌以低價、快速出杯和隨手可得的特點，顯著擴大了受眾。

2016年中國人均年咖啡消費僅6杯，到2024年，這個數(shù)字已提升至22杯。尤其是二三線城市的消費增長迅猛，本土品牌的下沉布局遠超歐美品牌，迅速占據(jù)了優(yōu)勢。

但中國品牌的野心并不止于國內(nèi)。隨著模式成熟，出海成了必然選擇。目前國際咖啡市場仍有巨大空間，美國人均年咖啡消費量約700杯，日本和韓國接近400杯，歐洲主要國家也在300杯上下，消費金額遠超中國。

東南亞則正在從咖啡種植地轉(zhuǎn)變?yōu)橄M新高地。2023年，東南亞咖啡市場規(guī)模已達44億美元，未來五年將以8%的年復(fù)合增速擴張。與歐美成熟市場不同，東南亞品牌格局尚未固化，消費者人數(shù)眾多，增量空間相當可觀。

2023年，瑞幸選擇新加坡作為國際化經(jīng)營的首站。這里不僅有龐大的華人群體作為認知基礎(chǔ)，也因其高消費水平和國際化程度，成為測試中國模式能否被全球接受的理想場所。隨后，瑞幸進入馬來西亞，并在2025年6月于紐約開出首家美國門店。

瑞幸將國內(nèi)那套“卷贏星巴克”的打法復(fù)制到了海外，開店首日即推出首單優(yōu)惠、下單返券等各種福利機制吸引顧客，而且其整體菜單價雖不像國內(nèi)那么便宜，但依然比星巴克整體低20%左右，并且延續(xù)了其核心的APP點單、門店自提的模式，盡顯效率優(yōu)勢。

另一邊，庫迪也于2023年出海，采用了“加盟復(fù)制+高性價比”的組合拳，從韓國首爾起步，隨后迅速拓展至日本、北美、東南亞和中東。截至2024年10月，庫迪全球門店總數(shù)已經(jīng)突破1萬家，其中海外超過2000家，覆蓋28個國家和地區(qū)。如此快的擴張速度，在咖啡行業(yè)史上都不多見。

除了現(xiàn)制咖啡，速溶賽道也在借力出海。三頓半憑借“冷萃提取+智能凍干”技術(shù)，保留口感的同時實現(xiàn)三秒速溶，精準切入海外露營、自駕、遠足等戶外場景需求。通過亞馬遜等電商平臺，它在歐美迅速打開局面，成為“中國精品速溶”的代表。

相比星巴克們的大店模式，中國品牌更輕量化、更高效。曾經(jīng)是歐美品牌在教育中國消費者，如今局面反轉(zhuǎn)，中國品牌正以“多快好省”的打法，開始重塑海外消費者的咖啡認知。

03 局囿

中國咖啡品牌在本土市場已打出漂亮的翻身仗，但要在海外復(fù)制成功，并真正打響品牌聲量，依舊面臨重重挑戰(zhàn)。

放眼全球，特別是在發(fā)達國家市場，歐美老牌咖啡飲品依然占據(jù)著絕對的市場地位。比如在美國，星巴克一家便占近三成市場份額，在歐洲，星巴克、Costa、McCafé三大品牌合計拿下了近四分之一的份額。

這些品牌在消費者心智中完成了長期的固化，中國品牌想要切入就至少要打敗其中的一家。

東南亞市場看似潛力巨大，但本地的Kopi Kenanga、ZUS Coffee等區(qū)域連鎖品牌也在其咖啡市場快速發(fā)展的同時迅速積累了消費者認同，中國作為“新玩家”入局，想在競爭中脫穎而出顯然不是一件非常容易的事。

中國咖啡的確擁有其獨特優(yōu)勢，比如數(shù)字化能力強，更有性價比，更加高效等，但同時也存在一些階段性的短板。

以瑞幸為例，雖然其咖啡豆同樣來自巴西、埃塞俄比亞等優(yōu)質(zhì)產(chǎn)地，但在甄選標準上與星巴克存在差距。星巴克只選用全球5%的頂級阿拉比卡豆，這讓其在口感和風味上優(yōu)于瑞幸。

而且，海外各國生活節(jié)奏普遍慢于中國，“第三空間”在海外依然具有獨特價值，中國品牌以效率與低價見長，但這種模式能否在海外贏得消費者青睞仍是未知。

另一點在于，中國品牌極具性價比的模式在一些發(fā)達國家可能復(fù)制困難，如美國商圈租金和人工成本遠高于國內(nèi)，原材料采購與倉儲配送的費用也更高。瑞幸和庫迪在國內(nèi)支撐9.9元的邏輯放到其他國家比較困難，這也是瑞幸目前在海外無法實現(xiàn)超低價的原因。

在東南亞等地，Kopi Kenanga、ZUS Coffee等本土品牌的價格同樣不貴，折合人民幣也僅在10元左右，中國品牌的價格優(yōu)勢相對并不突出。

此外，咖啡雖是全球通行的飲品，但地域差異極大。東南亞消費者更偏愛高甜、奶基底的風味，而歐美市場則更強調(diào)低糖與原味。中國品牌若出海，顯然不能完全照搬國內(nèi)的產(chǎn)品矩陣。

中國品牌已開始嘗試一套適應(yīng)性的策略。瑞幸、庫迪在東南亞調(diào)高甜度，以適應(yīng)當?shù)乜谖?，同時也在強化自身“特色”，比如瑞幸與茅臺聯(lián)名的“醬香拿鐵”不僅在國內(nèi)掀起熱潮，也在海外社交媒體引發(fā)討論，被視為中國咖啡文化輸出的起點。

而面對東南亞和歐美各個品牌的競爭，中國也把自己的特色發(fā)揮到極致，比如通過數(shù)字化運營，它們能快速收集并分析消費者數(shù)據(jù)，并即時調(diào)整策略，反應(yīng)速度遠超傳統(tǒng)品牌。

在商業(yè)模式上，一些品牌如庫迪也另辟蹊徑，采用了“聯(lián)營+區(qū)域合伙人”模式，與合作伙伴共享利潤、共擔風險，這一機制顯著提升了擴張速度，也降低了進入新市場的門檻。

在全球咖啡產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)記錄式發(fā)展的庫迪，始終將規(guī)模擴張放在了第一位，這讓其全球攻勢看起來格外迅猛凌厲。顯然這其中的關(guān)鍵，在于創(chuàng)始人陸正耀在咖啡行業(yè)積累了豐富的經(jīng)驗。

20多年前，歐美品牌進入中國時，同樣面臨文化和市場差異，但最終完成了一部分消費者的市場教育和習慣積累。今天，中國咖啡在海外遭遇的種種挑戰(zhàn)，本質(zhì)上也是類似的過程，這些最終都不是無法解決的難題。

04 寫在最后

在中國市場，以瑞幸、庫迪為代表的本土咖啡品牌，已經(jīng)搭建起了高度工業(yè)化的生產(chǎn)與運營體系，也慢慢完成了從 “被歐美品牌定義” 到 “重新定義本土咖啡消費” 的角色轉(zhuǎn)變。

相較于星巴克等歐美品牌偏慢的擴張節(jié)奏和偏高的客單價，中國品牌在效率、成本與價格上的優(yōu)勢，是它們敢于沖擊全球市場的最大底氣。

但這并不意味著中國品牌能夠輕易顛覆國際競爭格局。海外市場更高的經(jīng)營成本，更復(fù)雜的營商環(huán)境，以及迥異的消費習慣，都意味著中國品牌需要更長時間去適應(yīng)市場、進行消費者教育，積累海外消費者對自身品牌的認同。

可以確信的是，中國咖啡已經(jīng)敲開了全球市場的大門，不再是一個邊緣角色。但要真正打破既有格局、重塑市場秩序，顯然還需要更多時間沉淀與經(jīng)驗積累。