作者 | 陳壕 來源 | 品牌市場相對論

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前兩篇文章（1. 2.），筆者和大家探討了GTM的重要性和策略差異，后臺收到很多朋友的留言咨詢，最多的提問集中在兩個核心困惑：1.“我們公司的GTM 該讓市場部扛，還是產(chǎn)品部上？” 2.“找什么樣的人才能做好GTM？

這兩個問題，恰恰是90% 企業(yè)做不好GTM 的根源：連‘誰來主導(dǎo)’都沒理清，后續(xù)的策略、執(zhí)行自然一盤散沙。

接下來，我們先解決第一個核心問題：不同企業(yè)的GTM，該由誰牽頭？

GTM是將產(chǎn)品成功推向市場是企業(yè)實現(xiàn)增長和盈利的關(guān)鍵一步，它不僅僅是簡單的產(chǎn)品發(fā)布或普通營銷活動，而是覆蓋產(chǎn)品全生命周期的閉環(huán)管理動作，因此它不應(yīng)粗暴地歸屬于某一個固定部門負(fù)責(zé)，而是一項需要跨部門協(xié)同的戰(zhàn)略性任務(wù)。

但毫無疑問，這項系統(tǒng)工作需要一個明確的牽頭方來統(tǒng)籌產(chǎn)品、市場、銷售、客戶成功等多方資源，確保從產(chǎn)品定義到用戶觸達的全鏈路高效運轉(zhuǎn)。

一般來說，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)類型、發(fā)展歷史或者管理方式來說，會由以下部門或崗位來負(fù)責(zé)主導(dǎo)GTM工作。

一、由市場部主導(dǎo)

一般來說，產(chǎn)品決策鏈路短、依賴品牌和流量驅(qū)動（如快消、美妝、3C、互聯(lián)網(wǎng)App）的企業(yè)，會由市場部主導(dǎo)GTM工作，典型企業(yè)有完美日記、元氣森林、小紅書等消費品品牌。

這類企業(yè)依賴品牌影響力和流量運營快速占領(lǐng)用戶心智，市場部最了解用戶畫像、傳播渠道和品牌調(diào)性，擅長內(nèi)容營銷、社交媒體運營、KOL合作等快速觸達用戶的手段，能夠高效制定的產(chǎn)品發(fā)布節(jié)奏、營銷計劃并匹配預(yù)算，然后聯(lián)動產(chǎn)品、銷售、客服等部門執(zhí)行落地。

然而，這種模式也存在風(fēng)險，如果市場部門過度追求聲量而忽視產(chǎn)品實際能力和銷售承接能力，可能導(dǎo)致“叫好不叫座”的局面。

二、由產(chǎn)品部/產(chǎn)品增長團隊主導(dǎo)

這種情況常見于SaaS、科技公司、成長期企業(yè)，適用于產(chǎn)品復(fù)雜度高、用戶生命周期長、需要數(shù)據(jù)驅(qū)動精細(xì)化運營的業(yè)務(wù)場景，如SaaS、AI工具、平臺型產(chǎn)品，例如飛書、Notion、Salesforce等企業(yè)。

這類產(chǎn)品的GTM不僅關(guān)注首次轉(zhuǎn)化，更重視留存、續(xù)費率和客戶價值的持續(xù)提升，產(chǎn)品團隊對功能邏輯、用戶使用路徑和留存、LTV、NDR等數(shù)據(jù)指標(biāo)有深入掌握，能夠?qū)?/strong>GTM策略融入產(chǎn)品設(shè)計之中，例如通過免費試用、引導(dǎo)流程優(yōu)化和行為數(shù)據(jù)分析來提升轉(zhuǎn)化效率，然后再聯(lián)合市場部門做傳播、銷售部門做轉(zhuǎn)化、客戶成功部門做留存，有助于充分提升客戶的全生命周期價值。

這種模式更強調(diào)數(shù)據(jù)驅(qū)動和長期價值經(jīng)營，但也可能因過于技術(shù)導(dǎo)向而忽略品牌建設(shè)和市場節(jié)奏的把握。

三、由戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)拓展/獨立GTM團隊主導(dǎo)

這種情況適用于業(yè)務(wù)復(fù)雜度更高、客戶決策鏈條更長的B2B企業(yè)或全球化公司，如Adobe、華為、AWS等，它們更適合設(shè)立獨立的GTM團隊或由戰(zhàn)略部門牽頭。

這類企業(yè)往往面臨多行業(yè)、多市場、多產(chǎn)品線的挑戰(zhàn)，GTM需要協(xié)調(diào)定價策略、銷售渠道、客戶支持、合規(guī)政策等多個維度，單一部門難以承擔(dān)全局責(zé)任。獨立的GTM團隊或GTM經(jīng)理通常直接向高層匯報，具備跨部門協(xié)調(diào)權(quán)，能夠以更中立的視角推動組織協(xié)同，確保戰(zhàn)略落地的一致性。

這是最理想的狀態(tài)：GTM作為一個戰(zhàn)略職能，擁有資源調(diào)配和流程推動的能力，尤其適用于企業(yè)轉(zhuǎn)型、新市場進入或服務(wù)模式升級等關(guān)鍵節(jié)點。

結(jié)語：

實際上，GTM應(yīng)該由誰主導(dǎo)并沒有固定答案，因為GTM不是“某一部門的事”，而是“誰適合誰主導(dǎo)”，我們用一張圖簡單總結(jié)概括：

圖：不同類型企業(yè)適合主導(dǎo)GTM的部門

但無論由哪個部門主導(dǎo)，一個成功的GTM負(fù)責(zé)人必須具備三大核心能力：市場洞察力、產(chǎn)品理解力和組織協(xié)同力。他/她不僅是策略的制定者，更是各部門之間的“橋梁”和“翻譯官”，能夠?qū)⒓夹g(shù)語言轉(zhuǎn)化為用戶價值，將戰(zhàn)略目標(biāo)拆解為可執(zhí)行的動作，并推動團隊達成共識。

在企業(yè)不同發(fā)展階段，GTM的組織形式也應(yīng)動態(tài)演進：初創(chuàng)期可由創(chuàng)始人或產(chǎn)品/市場負(fù)責(zé)人兼任，以最小成本驗證市場；成長期應(yīng)設(shè)立專職GTM崗位或增長團隊，建立系統(tǒng)化打法，成熟期則可能需要升為戰(zhàn)略職能，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略創(chuàng)新突破尋求更大的成長。

此外，企業(yè)應(yīng)建立“GTM責(zé)任制”，明確牽頭人，組建跨職能小組，設(shè)定涵蓋轉(zhuǎn)化、留存、LTV等在內(nèi)的綜合指標(biāo)，并在每次行動后進行復(fù)盤優(yōu)化。最終目標(biāo)是讓GTM從臨時項目轉(zhuǎn)變?yōu)槌B(tài)化機制，成為企業(yè)可持續(xù)增長的“中央神經(jīng)系統(tǒng)”和"戰(zhàn)略引擎"。

互動話題

你的企業(yè)正在推進GTM嗎？目前是由哪個部門主導(dǎo)？遇到過‘互相甩鍋’還是‘高效協(xié)同’的情況嗎？

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THE END.