房企組織架構(gòu)調(diào)整仍在持續(xù)。

今年以來，包括保利發(fā)展、華潤置地、招商蛇口等在內(nèi)的頭部房企，不約而同朝組織“動(dòng)刀”。

從時(shí)間線來看，一季度是調(diào)整高峰期，彼時(shí)有11家房企進(jìn)行過12次調(diào)整，二季度略有放緩，僅2家房企有所動(dòng)作，而進(jìn)入三季度，組織架構(gòu)調(diào)整的浪潮再次回升。

值得關(guān)注的是，8月底萬科一舉撤銷所有開發(fā)經(jīng)營本部和所有區(qū)域公司，設(shè)立16個(gè)地區(qū)公司，這一動(dòng)作再次引發(fā)行業(yè)對(duì)管控模式的思考。

從近期密集發(fā)布的上市房企半年報(bào)來看，多數(shù)房企仍面臨業(yè)績承壓、利潤空間收窄或虧損的挑戰(zhàn)。這也是本輪組織架構(gòu)調(diào)整的一大背景，預(yù)計(jì)接下來房企組織架構(gòu)扁平化調(diào)整還會(huì)持續(xù)深化。

在CRIC重點(diǎn)監(jiān)測(cè)的65家企業(yè)中，今年以來已有14家規(guī)模房企進(jìn)行過19次調(diào)整，其中，前8月銷售TOP20的房企中有11家調(diào)整，而TOP10的房企就有7家。

可以看出，頭部房企已成為組織變革的核心主體。而且多個(gè)企業(yè)年內(nèi)已進(jìn)行過兩輪以上調(diào)整。

比如招商蛇口年內(nèi)就進(jìn)行過三次調(diào)整。1月初，先是華東區(qū)域內(nèi)部合并，杭州公司更名為浙江公司，寧波公司調(diào)整為事業(yè)部并歸入浙江公司管理。調(diào)整后，華東區(qū)域掌管上海、浙江、福建三大城市公司；隨后的3月份又將蘇州和南通合并，成立蘇南公司；進(jìn)入到6月招商蛇口裁撤原有的華東、華南、華北、華西、江南五大區(qū)域公司，全國50多個(gè)城市公司將由總部直接統(tǒng)籌。

把時(shí)間線拉長，招商蛇口自2024年初便開始著手收縮戰(zhàn)線，彼時(shí)將原有七大區(qū)域收縮至五大區(qū)域。

也就是說，招商蛇口用了一年半的時(shí)間，將原有管控體系逐漸收縮至“集團(tuán)-城市”二級(jí)管控體系。

另外，金地集團(tuán)及其旗下金地商置也在近期進(jìn)行了較大力度的調(diào)整。

7月26日，金地集團(tuán)宣布將對(duì)區(qū)域調(diào)整，設(shè)立4個(gè)大區(qū)公司，10個(gè)地區(qū)公司。這是金地集團(tuán)成立以來力度較大的一次調(diào)整。

在金地集團(tuán)完成架構(gòu)調(diào)整后，金地商置迅速跟進(jìn)，撤銷四大區(qū)域公司平臺(tái)，設(shè)立華東、東部、華南、華北四大地區(qū)公司，同時(shí)進(jìn)行高管大洗牌。

值得關(guān)注的是，在深鐵全面進(jìn)駐后，萬科也于8月28日正式撤銷在去年10月落地的“5+2+2”架構(gòu)（5大區(qū)域公司、2個(gè)總公司、2個(gè)直管公司），重新劃分16個(gè)地區(qū)公司，人事端同步任命16位地區(qū)公司總經(jīng)理。

上述頭部房企組織架構(gòu)調(diào)整內(nèi)容有一個(gè)共性特征。

即以“撤銷中間層級(jí)、強(qiáng)化總部管控與城市端執(zhí)行力”為核心，打破傳統(tǒng)三級(jí)架構(gòu)，轉(zhuǎn)向兩級(jí)管控。

比如招商蛇口、中國金茂、萬科都是如此。

典型如萬科，今年7月市場(chǎng)消息稱，萬科計(jì)劃取消區(qū)域公司，由總部直接管理城市公司，調(diào)整后管控模式從原先的3級(jí)管控轉(zhuǎn)變?yōu)?.5級(jí)管控。8月底明確實(shí)行“總部-地區(qū)公司”兩級(jí)管控，同步設(shè)立物業(yè)、商業(yè)、長租公寓等八大事業(yè)部聚焦多元化業(yè)務(wù)。

金地集團(tuán)則將原有的管理模式由3級(jí)壓縮為2.5級(jí)，形成“總部-大區(qū)-地區(qū)公司”的管理體系。

另外，華潤置地在去年將28個(gè)區(qū)域整合縮減至20個(gè)之后，今年7月也迎來管控模式調(diào)整，全國20大城市總直接向集團(tuán)總部匯報(bào)，大區(qū)角色轉(zhuǎn)為“運(yùn)營督導(dǎo)”，形成“啞鈴型結(jié)構(gòu)”，即強(qiáng)總部、強(qiáng)一線、弱大區(qū)。

本輪調(diào)整有一個(gè)大的背景，從今年上半年上市房企半年度業(yè)績也可以看出，盈利難已成為房地產(chǎn)行業(yè)的普遍現(xiàn)象。短期內(nèi)，企業(yè)利潤規(guī)模和盈利水平將繼續(xù)承壓，頭部房企正通過調(diào)整組織架構(gòu)“扁平化”，來應(yīng)對(duì)行業(yè)深度調(diào)整。

以頭部房企為主體的組織架構(gòu)調(diào)整，其背后深刻地反映了行業(yè)下行周期中企業(yè)經(jīng)營邏輯的轉(zhuǎn)變。

在半年度業(yè)績報(bào)告中，多家頭部房企對(duì)組織改革有了新的要求。

比如保利發(fā)展明確在組織改革方面調(diào)整精簡組織機(jī)構(gòu)，保障總部對(duì)公司業(yè)務(wù)全局的把控，并對(duì)“總部+城市平臺(tái)”扁平的兩級(jí)管理架構(gòu)予以肯定，認(rèn)為這是企業(yè)穿越周期保持穩(wěn)健經(jīng)營的一個(gè)重要優(yōu)勢(shì)。招商蛇口也明確通過組織變革，推動(dòng)經(jīng)營管理提質(zhì)增效。另外金地集團(tuán)也表示結(jié)合市場(chǎng)形勢(shì)變化和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，優(yōu)化完善組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化組織效能與運(yùn)營協(xié)同。

不過，房企組織架構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，新的問題也會(huì)隨之出現(xiàn)。比如管理層的調(diào)整與變動(dòng)往往面臨團(tuán)隊(duì)人員連帶變動(dòng)、人才流失，另外組織架構(gòu)調(diào)整過渡期也會(huì)帶來新的挑戰(zhàn)，比如總部與區(qū)域內(nèi)部人員的協(xié)調(diào)和銜接等。這些都需要企業(yè)在調(diào)整后亟需平衡的關(guān)鍵點(diǎn)。

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本文僅為個(gè)人觀點(diǎn)，不代表所在企業(yè)觀點(diǎn)

克而瑞，成立于2006年，行業(yè)領(lǐng)先的中國房地產(chǎn)大數(shù)據(jù)應(yīng)用服務(wù)商，現(xiàn)信息覆蓋400個(gè)城市。依托強(qiáng)大的專業(yè)研究力量和咨詢顧問團(tuán)隊(duì)，克而瑞服務(wù)于TOP100強(qiáng)中95%以上的房地產(chǎn)企業(yè)，并為政府、企業(yè)和購房者提供房地產(chǎn)線上線下信息服務(wù)的全面解決方案。

經(jīng)過十余年淬煉，克而瑞從行業(yè)數(shù)據(jù)到客戶數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)了房地產(chǎn)大數(shù)據(jù)閉環(huán)。依托中國房地產(chǎn)住宅信息服務(wù)平臺(tái)（CRIC）和中國房地產(chǎn)資管信息服務(wù)平臺(tái)（CAIC）的支持，克而瑞業(yè)務(wù)覆蓋地產(chǎn)、資管、租售、物管、科創(chuàng)、證券等房地產(chǎn)領(lǐng)域。創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品CRIC系統(tǒng)、投資決策系統(tǒng)、數(shù)據(jù)營銷系統(tǒng)、場(chǎng)景化大屏、柵格土地評(píng)估系統(tǒng)、城市租售系統(tǒng)，CAIC投管云、資管云等，為大量房企提供了決策依據(jù)。