“浙里洞見”

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“真正重要的不是你經(jīng)歷了什么，而是你如何理解這些經(jīng)歷……我父親曾經(jīng)非常嚴(yán)厲，他打我、罵我，但后來我意識到，那其實是他鞭策我成長的方式?！币晃恢袊易迤髽I(yè)接班人如此回憶。

對每一位接班人而言，家族企業(yè)的繼任不僅是資產(chǎn)或領(lǐng)導(dǎo)頭銜的移交，更是一段深刻的自我探索之旅。許多接班人最初都會經(jīng)歷自我懷疑和身份困惑，除了要思考“如何管理企業(yè)”這個實際問題外，他們還需要回答一個根本性問題：“我究竟是誰？”——僅僅是繼承家業(yè)的“繼承人”，還是能開辟新天地的“企業(yè)家”？

圖片來源：千庫網(wǎng)

浙江大學(xué)管理學(xué)院教授竇軍生及其博士生李甘霖與英國蘭卡斯特大學(xué)長聘助理教授葛冰冰合作，從身份構(gòu)建的角度出發(fā)，通過對九家中國家族企業(yè)進(jìn)行深入的多案例探索性研究，分析了接班人如何重新審視自己的成長經(jīng)歷、感知企業(yè)家父母在他們商業(yè)身份塑造過程中所產(chǎn)生的影響。

學(xué)者簡介

竇軍生，浙江大學(xué)管理學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略學(xué)系教授、博士生導(dǎo)師、家族企業(yè)研究所所長、企業(yè)家學(xué)院副院長。

研究方向：家族企業(yè)傳承與代際創(chuàng)業(yè)、儒家文化與家族企業(yè)創(chuàng)新、家族企業(yè)目標(biāo)體系與時間導(dǎo)向。

李甘霖，浙江大學(xué)管理學(xué)院創(chuàng)業(yè)管理專業(yè)博士生。

研究方向：家族企業(yè)跨代創(chuàng)業(yè)、企業(yè)家指導(dǎo)與企業(yè)家身份認(rèn)同。

*蘭卡斯特大學(xué)博士、長聘助理教授葛冰冰同為論文合著者。

研究團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)，代際傳承成功的關(guān)鍵在于接班人能否形成清晰的“企業(yè)家身份認(rèn)同”，而這個認(rèn)同的建立過程，很大程度上取決于他們?nèi)绾胃兄屠斫飧改傅闹笇?dǎo)方式。本期【浙里洞見】，讓我們跟隨竇軍生團(tuán)隊的研究，一同走進(jìn)“繼承者們”的世界。

*本文改編自李甘霖、葛冰冰、竇軍生2025年發(fā)表于《Management and Organization Review》的論文——《Like Father Like Son: How Perceived Parental MentoringStrategies Shape Successors’ Entrepreneurial ldentity inChinese Family Businesses》。

01

中國情境下的“繼承者們”

中國家族企業(yè)的代際互動深受儒家文化影響，尤其是孝道和家庭和諧的觀念。父母往往同時扮演管理者與道德權(quán)威的角色，其指導(dǎo)行為呈現(xiàn)出“既支持又控制”的矛盾特性，也就是說，指導(dǎo)往往伴隨著愛和高期望。

研究揭示了在中國文化特有的背景下接班人的企業(yè)家身份塑造帶所具有的矛盾和張力。受訪的接班人普遍感受到這種矛盾：一方面因父母的關(guān)注與投入而得到支持，另一方面也背負(fù)著高期望帶來的壓力。然而研究發(fā)現(xiàn)，這種“推拉”反而促使他們成長為更獨立、更具企業(yè)家精神的領(lǐng)導(dǎo)者。

圖片來源：千庫網(wǎng)

有趣的是，研究團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)接班人對父母行為的解讀往往比行為本身更重要。同樣的行為，因時機、個人信心和家庭互動方式的不同，可能被解讀為支持或壓力。一些接班人最初感覺“被推入企業(yè)”，但后來重新將父母的嚴(yán)格解讀為關(guān)懷與長期規(guī)劃的表達(dá)。也有人回憶起父母展現(xiàn)脆弱性的時刻——如承認(rèn)錯誤或征求意見——這些時刻幫助他們將自己視為貢獻(xiàn)者，而不僅僅是旁觀者。這向家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)了一個關(guān)鍵點：意圖不等于影響。指導(dǎo)不僅關(guān)乎做了什么，還關(guān)乎如何被感知和記憶。

02

“我是誰？”：

接班人的身份困惑

研究顯示，大多數(shù)接班人在剛進(jìn)入家族企業(yè)時都會經(jīng)歷“身份模糊”階段。許多接班人都談到，最初他們曾深陷于自我懷疑之中，不斷質(zhì)疑自己是否真的適合企業(yè)家這個角色。他們常用“逃兵”、“失敗者”或“不合群的螺絲釘”來形容自己，內(nèi)心充滿困惑和焦慮。

這種感受往往源于特殊的成長經(jīng)歷。一位接班人坦言：“我六歲就被送到寄宿學(xué)校，因為母親創(chuàng)業(yè)太忙無法照顧我。后來我學(xué)習(xí)新媒體專業(yè)，感覺與家族傳統(tǒng)制造業(yè)毫無關(guān)聯(lián)，仿佛生活在兩個不同的世界?！?/p>

圖片來源：千庫網(wǎng)

改革開放后，第一代企業(yè)家在市場經(jīng)濟(jì)浪潮中奮力拼搏，但忙碌的工作往往導(dǎo)致他們無暇與子女充分溝通創(chuàng)業(yè)的艱辛與價值。這種代際溝通的缺失，使得許多接班人對企業(yè)缺乏深入理解和情感連接，為后來的身份困惑埋下伏筆。

不過，隨著時間推移，接班人會逐漸成長為充滿自信、具有自我意識的領(lǐng)導(dǎo)者。這一轉(zhuǎn)變不僅僅是通過學(xué)習(xí)管理技能實現(xiàn)的，更是一個逐步建立家族企業(yè)家身份認(rèn)同的過程。那么，父母的哪些指導(dǎo)策略會影響這個過程？

03

四種指導(dǎo)策略：

身份轉(zhuǎn)型的催化劑

研究團(tuán)隊仔細(xì)聆聽了接班人們?nèi)绾谓庾x父母的種種行為——哪些給予了他們支持，哪些具有特殊意義，哪些帶來了根本性的改變。結(jié)果顯示，在接班人的企業(yè)家身份從模糊到明確的轉(zhuǎn)變過程中，他們感知到的四種父母指導(dǎo)策略起到了決定性作用。

1

鋪路搭橋，為接班人打下堅實的基礎(chǔ)。

這是一個父母為接班人提供商業(yè)資源、專業(yè)網(wǎng)絡(luò)和實踐培訓(xùn)的過程，通過引薦商業(yè)伙伴、安排部門輪崗、提供專業(yè)培訓(xùn)，父母幫助子女建立經(jīng)營管理的基本功。接班人則通過觀察、非正式參與以及沉浸于商業(yè)相關(guān)的對話中，早早體驗了商業(yè)世界。這種接觸建立了他們對家族企業(yè)的熟悉感和信心。一位接班人回憶，父親刻意帶他進(jìn)入自己的專業(yè)圈子，這些早期接觸讓他在行業(yè)內(nèi)快速建立人脈網(wǎng)絡(luò)，“否則這可能需要多年時間”。

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2

描繪愿景，為接班人指明發(fā)展的方向。

在這種策略下，父母通過強調(diào)行業(yè)潛力、鼓勵創(chuàng)新探索、賦予決策自主權(quán)，幫助子女看到自己和企業(yè)未來的可能性。由此，接班人能感受到來自父母持續(xù)的情感支持、鼓勵和信任，讓他們對自己的能力更有信心。一位父親在產(chǎn)品試產(chǎn)成功時，簡單拍了拍兒子的肩膀，微笑肯定——只是一個細(xì)微的舉動，卻讓兒子倍感激勵。

圖片來源：千庫網(wǎng)

3

連接歷史，讓接班人從家族經(jīng)驗中汲取智慧。

不同于正式的知識傳授，這種策略通過講述真實的創(chuàng)業(yè)故事、家族歷史和地方文化傳承，讓接班人理解企業(yè)的根基與價值觀。一位母親通過建立文化公園，將企業(yè)的農(nóng)業(yè)根源和地方情懷具象化，成功喚起了女兒對家族的歸屬感。“只有當(dāng)文化公園建立起來，這個家族企業(yè)的精髓才真正在我心中生根發(fā)芽。”

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4

以身作則，為接班人樹立角色榜樣。

父母往往是子女最接近的榜樣，他們通過自身行為示范職業(yè)道德、社會責(zé)任和家族價值觀，潛移默化地影響接班人的行為標(biāo)準(zhǔn)。例如，一位父親在開會時只坐椅子的前三分之一，象征責(zé)任與專注，他要求兒子也如此；另一位餐飲世家的父親習(xí)慣以45度鞠躬表達(dá)對客戶的尊重與謙遜，教導(dǎo)孩子要“學(xué)會能蹲能站”。

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04

從認(rèn)知到行為：

身份逐漸明晰的過程

隨著父母指導(dǎo)的深入，接班人的轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在認(rèn)知和行為兩個層面。在認(rèn)知層面，他們發(fā)展出清晰的使命、愿景和戰(zhàn)略方向，并自豪地認(rèn)定自己為“青年企業(yè)家”。在行為層面，他們積極參與創(chuàng)業(yè)社區(qū)、尊重父母的創(chuàng)業(yè)成就、恪守企業(yè)傳統(tǒng)、主動承擔(dān)社會責(zé)任，以此強化其企業(yè)家身份。

研究表明，這種身份轉(zhuǎn)變不僅影響個人成長，更直接關(guān)系到企業(yè)的創(chuàng)新與變革。那些成功建立企業(yè)家身份認(rèn)同的接班人，更傾向于推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，開辟新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實現(xiàn)跨代創(chuàng)業(yè)。一位接班人說：“我曾以為我只是在實現(xiàn)我父親的夢想?，F(xiàn)在，這已經(jīng)內(nèi)化為我的夢想?！?strong>這種創(chuàng)業(yè)話語與行為的雙重轉(zhuǎn)變，標(biāo)志著企業(yè)家身份認(rèn)同的真正形成。

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“我們的受訪者在成長中經(jīng)常體驗到感激、焦慮、自豪和自我懷疑等復(fù)雜情緒，實際上，父母的角色超越了商業(yè)指導(dǎo)——它還包括情感上的指導(dǎo)。”研究團(tuán)隊指出，認(rèn)識到這一情感維度的父母往往能與接班人產(chǎn)生更深厚的信任。在身份轉(zhuǎn)變的過程中，接班人的“企業(yè)家”意識來自對其父母價值觀、期望和反饋的逐漸內(nèi)化。在許多情況下，指導(dǎo)關(guān)系隨著歲月演變，會從自上而下的指令轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗷プ鹬睾蛥f(xié)作。

05

啟示：傳承身份而非僅僅資產(chǎn)

家族企業(yè)往往希望自己可以“長青”，但長遠(yuǎn)的成功需要的不僅僅是傳承資產(chǎn)，更需要傳承身份、價值觀以及對自身領(lǐng)導(dǎo)能力的信念。這項研究表明，通過有意識的指導(dǎo)，接班人可以從不確定性走向主人翁意識——從問“我屬于這里嗎？”到宣告“這里由我領(lǐng)導(dǎo)?！?/p>

隨著亞洲乃至全球的家族企業(yè)面臨代際更替，問題不僅是“誰將接手”，更是“他們在此過程中正在成為誰？”企業(yè)家身份既是連接傳統(tǒng)與創(chuàng)新的橋梁，也是連接企業(yè)的既定狀態(tài)與其未來潛在可能發(fā)展的紐帶。在此背景下，這項研究為家族企業(yè)提供了重要的實踐啟示。

圖片來源：千庫網(wǎng)

對企業(yè)家父母而言，指導(dǎo)應(yīng)盡早開始且循序漸進(jìn)；日常行為示范與正式計劃同樣重要；同時應(yīng)給予接班人自主空間，鼓勵其塑造而非僅僅守護(hù)家族傳統(tǒng)。當(dāng)接班人感到他們可以塑造未來，而不僅僅是守護(hù)過去時，身份認(rèn)同才會清晰。

對接班人而言，需要意識到父母指導(dǎo)方式對自己身份認(rèn)同的影響，有意識地發(fā)展屬于自己的創(chuàng)業(yè)身份。雖然父母的指導(dǎo)構(gòu)成了基礎(chǔ)，但接班人需要反思自身的優(yōu)勢、抱負(fù)和價值觀。找到自己的熱情所在，樹立作為獨立領(lǐng)導(dǎo)者的信譽，這些經(jīng)驗將幫助他們建立完全屬于自己的成就感，而不是生活在父母的影子下。畢竟真正的創(chuàng)業(yè)身份認(rèn)同不是復(fù)制粘貼，而是“另起一行”——開啟新篇章。

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編輯排版：伍梁永

審核：佟慶、竇軍生、李甘霖