宗馥莉要主動(dòng)拋棄娃哈哈品牌？因?yàn)橛X得繼續(xù)使用娃哈哈品牌有法律風(fēng)險(xiǎn)，宗馥莉已經(jīng)準(zhǔn)備自立門戶，設(shè)立新品牌娃小宗來逐步替代娃哈哈品牌。宗馥莉旗下公司近期也密集更名，去掉娃哈哈的前綴。

不得不說宗馥莉做事還是雷厲風(fēng)行，行動(dòng)速度很快的，但就是這種六親不認(rèn)的風(fēng)格，在宗慶后去世一年后，已經(jīng)讓宗馥莉和娃哈哈集團(tuán)大股東杭州國資、娃哈哈職工持股平臺，乃至杜建英和她的宗家叔伯們鬧翻。

年初宗馥莉曾想把娃哈哈品牌從娃哈哈集團(tuán)里轉(zhuǎn)移出去，被大股東國資發(fā)現(xiàn)叫停。據(jù)悉國資曾想出售股份給宗馥莉，但因宗馥莉出價(jià)太低，而作罷。宗馥莉這次公開表示用娃小宗新品牌，有可能也是和去年辭職一樣以退為進(jìn)，逼大股東國資低價(jià)出售股份。

娃哈哈很有可能上演當(dāng)年王老吉和加多寶的故事?，F(xiàn)在宗馥莉已經(jīng)把娃哈哈的所有生產(chǎn)加工工廠和銷售渠道掌握在自己手里，娃哈哈集團(tuán)事實(shí)上資產(chǎn)只剩下娃哈哈品牌了。如果宗馥莉徹底拋棄娃哈哈品牌，國資大股東也許需要親自下場經(jīng)營娃哈哈品牌銷售礦泉水等飲料產(chǎn)品。

對宗馥莉來說，娃哈哈品牌的法律風(fēng)險(xiǎn)在哪？

目前娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu)是杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)占46%，宗馥莉持有29.4%，職工持股會(huì)掌握24.6%。這個(gè)結(jié)構(gòu)看似平衡但存在治理風(fēng)險(xiǎn)。如果國資不同意繼續(xù)授權(quán)給宗馥莉個(gè)人名下的宏勝集團(tuán)生產(chǎn)銷售權(quán)，娃哈哈體外公司就會(huì)出現(xiàn)問題。

達(dá)能事件是個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，為了趕走達(dá)能，宗慶后在娃哈哈集團(tuán)體外成立了大量公司。1996年達(dá)能與娃哈哈合作：當(dāng)時(shí)達(dá)能出資4500萬美元加上5000萬人民幣商標(biāo)轉(zhuǎn)讓費(fèi)，與香港百富勤共同獲得了合資公司51%的控股權(quán)。

不過商標(biāo)轉(zhuǎn)讓協(xié)議遲遲未能獲得國家商標(biāo)局批準(zhǔn)，這為后來的爭議埋下了伏筆。宗慶后為此建立了非合資公司，這些公司同樣使用娃哈哈品牌，導(dǎo)致與達(dá)能關(guān)系緊張。2007年達(dá)能試圖以40億元收購這些非合資公司51%股權(quán)，引發(fā)了著名的"達(dá)娃之爭" 。

宗慶后依靠民族主義和愛國形象加持，這場糾紛最終在2009年以和解告終，達(dá)能以30億元向中方出售了合資公司51%的股權(quán)。這場糾紛展示了宗慶后如何通過體外公司體系保持控制權(quán)，但也為現(xiàn)在的股權(quán)問題埋下了隱患。

當(dāng)年宗慶后可以用體外公司逼走達(dá)能，現(xiàn)在宗馥莉也同樣想用體外公司逼退國資大股東。

現(xiàn)在對于宗馥莉來說，娃哈哈品牌的法律風(fēng)險(xiǎn)客觀存在，娃哈哈集團(tuán)她確實(shí)不能做主。

一是國資大股東對宗馥莉不滿意，宗慶后是創(chuàng)始人，即使沒有分紅，國資礙于面子和宗慶后形象也不干預(yù)娃哈哈經(jīng)營，但股權(quán)可以繼承，經(jīng)營權(quán)就沒道理繼承。國資大股東沒有理由像支持宗慶后那樣繼續(xù)支持宗馥莉。

二是宗馥莉與宗慶后非婚生子女的三人之間的遺產(chǎn)繼承糾紛，宗繼昌、宗婕莉、宗繼盛在香港和內(nèi)地提起訴訟，要求繼承宗慶后持有的娃哈哈集團(tuán)29.4%股權(quán)，并質(zhì)疑宗慶后設(shè)立的離岸信托資產(chǎn)的分配。雖然有消息稱三人并不準(zhǔn)備爭奪宗馥莉在娃哈哈集團(tuán)的股權(quán)，但這場遺產(chǎn)繼承官司沒有塵埃落定之前，還有很多不確定性。

三是部分員工對2018年股份回購協(xié)議的異議。2018年，娃哈哈以優(yōu)化治理為由回購了員工持有的股份。不過雖然低價(jià)回收了員工股份，但卻承諾了高額分紅權(quán)，這使得股權(quán)歸屬有爭議。

宗慶后去世后，部分退休及離職員工對回購協(xié)議提出異議，并通過法律途徑要求重新確認(rèn)股權(quán)。這些訴訟導(dǎo)致職工持股會(huì)24.6%的股權(quán)無法及時(shí)完成工商變更，使得宗馥莉雖在法律上應(yīng)擁有這些股權(quán)，卻無法實(shí)際行使完整權(quán)利。宗馥莉已因案件審理嚴(yán)重超期等問題向最高人民法院等機(jī)構(gòu)投訴。

雖然在王老吉和加多寶案例里，新品牌加多寶也非常成功，但宗馥莉和“娃小宗”面臨的挑戰(zhàn)是巨大的。

首先消費(fèi)者情感連接難復(fù)制。娃哈哈近40年積累的品牌價(jià)值（約900億元 ）和國民情感是其最寶貴的資產(chǎn)。AD鈣奶、營養(yǎng)快線等產(chǎn)品承載了幾代人的集體記憶 。更名消息傳出后，社交媒體上眾多網(wǎng)友直言“無法接受” ，這種情感上的抵觸是“娃小宗”面臨的第一道阻力。

其次是渠道商信任與利益重構(gòu)。娃哈哈強(qiáng)大的“聯(lián)銷體”渠道網(wǎng)絡(luò)是其成功的關(guān)鍵之一 。新品牌意味著經(jīng)銷商需重新進(jìn)行市場教育，投入更多推廣資源，并面對不確定的市場接受度。已有經(jīng)銷商從商業(yè)利益出發(fā)，對此持謹(jǐn)慎甚至消極態(tài)度。如何穩(wěn)住渠道，并重建信任，是宗馥莉必須解決的難題。

第三產(chǎn)品線支撐與市場接受度。“娃小宗”是將全面接管娃哈哈現(xiàn)有豐富產(chǎn)品線，還是只用于新產(chǎn)品？如何劃分兩者邊界？如何轉(zhuǎn)移消費(fèi)者對原有品牌的認(rèn)知和忠誠度？宏勝集團(tuán)此前推出的新產(chǎn)品（如KellyOne）市場表現(xiàn)并未達(dá)到預(yù)期，這也會(huì)讓渠道商和消費(fèi)者擔(dān)心“娃小宗”的產(chǎn)品競爭力和市場吸引力。

用“娃小宗”取代“娃哈哈”無疑是一場品牌豪賭。“娃小宗”目前幾乎從零開始，其名稱雖保留了“娃”字并關(guān)聯(lián)了宗馥莉本人 ，但缺乏歷史積淀和情感共鳴，市場認(rèn)知度極低。要承接娃哈哈巨大的品牌遺產(chǎn)，挑戰(zhàn)極大。

不過宗馥莉遲早也需要跟國資切割。不然娃哈哈體外公司的存在，會(huì)讓她長期在“侵吞轉(zhuǎn)移國有資產(chǎn)”的法律高壓下受到質(zhì)疑和批評，稍有不慎，都有牢獄之災(zāi)。

要么宗馥莉把娃哈哈體外公司交還回娃哈哈集團(tuán)，要么她完全脫離娃哈哈集團(tuán)，不可能有第三條路。一個(gè)人不能左右手互搏，也不能什么都要。宗馥莉要完全控制企業(yè)，就不能一直披著國資的紅蓋頭。

宗馥莉一接班就要求娃哈哈集團(tuán)員工將勞動(dòng)合同轉(zhuǎn)簽至個(gè)人名下宏勝旗下公司，并將多家“娃哈哈”相關(guān)公司更名為“宏勝”系。啟用“娃小宗”是其構(gòu)建完全自主可控的業(yè)務(wù)體系、逐步擺脫對原有股權(quán)結(jié)構(gòu)依賴的戰(zhàn)略步驟。

娃哈哈、娃小宗，與王老吉、加多寶的故事完全不同。加多寶母公司香港鴻道集團(tuán)和王老吉商標(biāo)的持有者廣藥集團(tuán)完全是兩個(gè)主體，只是在1995年通過租賃獲得了紅罐王老吉的生產(chǎn)銷售權(quán)。廣藥集團(tuán)則一直生產(chǎn)綠盒裝王老吉。

雖然合作期間，加多寶公司的成功經(jīng)營把王老吉品牌價(jià)值推升到千億級別，但王老吉品牌的歸屬是明確屬于廣藥集團(tuán)的。雙方最后的糾紛也只是合作期限、利益分配、廣告語上。商標(biāo)租賃協(xié)議到期后，加多寶啟用自有品牌加多寶涼茶，廣藥也大規(guī)模生產(chǎn)銷售王老吉涼茶。

宗馥莉這邊，則是同時(shí)作為娃哈哈集團(tuán)的董事長和宏勝集團(tuán)董事長，同時(shí)掌控品牌公司和品牌授權(quán)經(jīng)營方。要完全放棄娃哈哈品牌，不管從感情上還是經(jīng)營上，都不容易。