案例簡介

在當今中國，與“消費降級”相對應(yīng)，也有相當一部分消費者開始主動為“貴得有道理”的商品買單。他們不是被價格打動，而是認可了超越價格的價值感。這種現(xiàn)象并非情緒營銷的勝利，而是企業(yè)戰(zhàn)略牽引下，企業(yè)經(jīng)營的突破。

“如何讓產(chǎn)品越賣越貴”，正成為一批中國企業(yè)穿越周期的關(guān)鍵命題。面對消費分層、品類飽和、流量見頂?shù)拇蟓h(huán)境，企業(yè)若無法構(gòu)建超越價格的價值感，終將陷入增長的泥潭。而要實現(xiàn)產(chǎn)品價值的重估、打開溢價空間，靠的不是營銷話術(shù)，而是由洞察驅(qū)動的戰(zhàn)略判斷、由戰(zhàn)略牽引的競爭優(yōu)勢，由競爭推動的各層級戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的全面協(xié)同。

在這樣的時代命題下，高梵，這家創(chuàng)立于2004年的羽絨服企業(yè)，作出了一次近乎“逆人性”的決策。它砍掉幾乎占全部銷量的中低端SKU，集中所有資源只做一件事：把一件羽絨服賣到2000元以上。結(jié)果，這款“黑金鵝絨服”成為抖音平臺最受歡迎的高端羽絨單品，一舉帶動公司客單價3年提升6倍、凈利潤增長10倍。更重要的是，它完成了一個中腰部品牌從“可替代”到“被認同”的身份躍遷。實現(xiàn)了中國企業(yè)極難成就的品牌“高端化”成果。

這不是一次“產(chǎn)品爆紅”的故事，而是一家企業(yè)用戰(zhàn)略判斷改寫結(jié)構(gòu)走勢的過程。它的起點是一位創(chuàng)始人對行業(yè)空位的洞察，它的過程是一系列資源壓強與組織配稱的系統(tǒng)調(diào)度，它的意義，是在“如何越賣越貴”的時代命題下，給出了一個中國企業(yè)自我躍遷的樣本路徑。

作者 | 滕斌圣 王小龍

來源 | 長江商學院案例中心

滕斌圣

長江商學院戰(zhàn)略學教授
戰(zhàn)略研究副院長
新生代獨角獸全球生態(tài)體系研究中心主任

吳昆明

長江商學院EMBA二十八期校友

高梵品牌創(chuàng)始人

01

背景：當羽絨服不再只是保暖

羽絨服，曾是“功能優(yōu)先”的典型消費品。一年只買一件，挑最厚的、三五百元足矣，畢竟只穿幾個月。這是幾代中國家庭過冬的共識。然而，消費邏輯正悄然重構(gòu)。羽絨服不再是“穿暖就行”的用品，而在加速向“穿得體面、穿得出圈”的場景過渡。

從價格帶來看，市場格局呈現(xiàn)三段式分化：

01

第一階梯：國際奢品品牌

如Moncler（盟可睞）、Canada Goose（加拿大鵝），價格帶在5000–12000元之間，憑借設(shè)計、科技面料與品牌文化形成高溢價壁壘；市場占比約3%

02

第二階梯：本土龍頭品牌

如波司登，價格集中在800–2000元之間，通過品質(zhì)提升與形象升級推進“去低端化”；市場占比約36%

03

第三階梯：中小玩家與淘系品牌

價格多在300–800元區(qū)間，靠款式快、渠道重、性價比生存。市場占比約46%

此外，第一和第二階梯之間的價格帶緩沖區(qū)間占比約15%。

表面上看，格局已經(jīng)飽和，實則仍留有一處戰(zhàn)略空位——在國際奢品與國產(chǎn)主流之間，尚無一個能夠以“高價值、非Logo、高信任”的方式完成高端化突圍的中國品牌。

而這個空位所對應(yīng)的，其實是正在迅速崛起的一群用戶：既不盲從大牌，也不滿足快時尚；對材質(zhì)、剪裁、保暖性能極度敏感，對“符號感”、“生活美學”有明確訴求；在2000-5000價格帶上，他們愿意為“N+1倍價值”支付“N-1倍價格”（數(shù)量關(guān)系僅舉例），但前提是，品牌能講出一個引發(fā)共鳴的品牌故事，講出一個信得過的產(chǎn)品故事，能夠通過各個維度帶來純功能之外的情緒價值。

2021年，一家名為高梵的公司，決定跳出“卷款式、卷價格”的循環(huán)，嘗試在這一空位上打一場“結(jié)構(gòu)戰(zhàn)”——不是做更多的羽絨服，而是做出一個能支撐更高價值感的、極致聚焦的產(chǎn)品線。

02

企業(yè)起點：有規(guī)模，無護城河

在2020年前的羽絨服市場，高梵其實是一家“還不錯”的公司：它有體量、有團隊、有供應(yīng)鏈掌控力，在多個電商平臺做出過“單品銷量冠軍”，直播間里一場能賣出數(shù)萬件羽絨服，雙十一GMV破億。員工們也都習慣了這套打法：沖銷量、拼轉(zhuǎn)化、走熱款。

但創(chuàng)始人吳昆明心里清楚：這樣的“還不錯”，撐不住未來。

“我們是羽絨服行業(yè)真正的底層操盤手，靠勤奮、靠跑得快，產(chǎn)品走性價比路線，賣得很好。但你問我，這個公司有沒有品牌？有沒有護城河？有沒有定價權(quán)？我那時候只能沉默�！�

表面上，高梵的商業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)固：

· 電商為主、全域鋪開，自有渠道比例超90%，履約系統(tǒng)齊全；

· 產(chǎn)品線覆蓋千元以下，款式多、SKU全；

· 供應(yīng)鏈深入，有議價能力。

但問題是：這是一家靠運營驅(qū)動而非戰(zhàn)略驅(qū)動的公司。

它沒有“明確的用戶定義”——不同平臺、不同價格帶的用戶畫像割裂；沒有“真正的主力產(chǎn)品”——熱款年年變，庫存一季清；更沒有“品牌心智”——用戶記得直播價格，但記不住品牌是誰。

更深層的問題，是戰(zhàn)略共識的缺失，即不知道公司會走向何處。

創(chuàng)始人吳昆明過去數(shù)年也已經(jīng)基本不過問公司經(jīng)營，專注于公益事業(yè)及企業(yè)界活動。這一切，直到疫情來臨，才真正破局——當一切平靜下來，吳昆明對于過往的企業(yè)以及人生進行了反思，既產(chǎn)生了一些關(guān)于終極問題的哲學性思考，也在大量接觸新興品牌案例的過程中有了“取勢、明道”的感覺……商海多年，有過大起大落，這一刻的寧靜帶來初心的探尋。他開始逐漸回歸企業(yè)經(jīng)營。

“當年加拿大鵝在三里屯排隊，Moncler在巴黎發(fā)布新系列，波司登也開了新高定線。這些對我不斷產(chǎn)生沖擊。高梵一年也有幾十億的銷售額，規(guī)模不算小，但利潤微薄，接近白牌。經(jīng)商這么多年，沒有自己的品牌，這讓我覺得人生不圓滿�！�

03

戰(zhàn)略起跳：一次高端化的結(jié)構(gòu)下注

高梵的轉(zhuǎn)型不是靈光一現(xiàn)，而是一系列建立在結(jié)構(gòu)分析與集體反思基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略判斷——他們不是突然變得高端，而是選擇重新定義自己要占據(jù)的位置。這場戰(zhàn)略起跳，并不是一套方案或爆品的直接產(chǎn)物，而是一次認知的躍遷。從“還能不能繼續(xù)卷下去”，到“有沒有可能越賣越貴”，是一家企業(yè)從運營慣性中抽身、重新理解自身價值的全過程。

1

第一階段：書桌上的戰(zhàn)略覺醒

2020年，疫情停擺，高梵第一次“被迫慢下來”。沒有直播沖刺，沒有渠道評估，沒有庫存報表。創(chuàng)始人吳昆明關(guān)掉例會，泡了一壺茶，坐在書桌前看《定位》《商戰(zhàn)》《戰(zhàn)略地圖》《隱形冠軍》《金字塔原理》——過去幾年他從未完整讀完過的書，這一次，幾乎一口氣讀完了。

他看得越多，越沉默。

“過去我們做了很多事，但沒有一個叫‘方向’的東西。我一直在想我們是電商品牌？服裝制造商？羽絨品類商？好像都說得通，但也都不對�！�

他開始一頁頁手寫閱讀筆記，畫出增長路徑、品類結(jié)構(gòu)圖、對手價格分布。

他發(fā)動聯(lián)合創(chuàng)始人一起，把市面上關(guān)于定位、品牌心智等相關(guān)理論的書都看了一遍，報了很多相關(guān)課程去學習，定位理論在消費品領(lǐng)域較為流行，簡單直接好理解，“但似乎過于簡單”，把很多企業(yè)或品牌的成功，歸結(jié)于一個響亮的口號。此后又發(fā)展出“配稱”一說，但大都是框架性的東西，又該如何與自身結(jié)合？吳昆明認真學習了市面上各個定位流派的課程……這些感覺，拼湊一個新問題：如果我們不做下一個波司登，我們還能成為什么？

2

第二階段：找到伙伴，一起拆掉舊劇本

幾乎一整年，吳昆明接觸了各大咨詢機構(gòu)，當意識到“方向感的缺失”已成瓶頸之后，他決定尋找一個能陪他一起想明白的對象——不是交方案的咨詢公司，不是講PPT的顧問，而是愿意一起拆劇本、反推邏輯、共研模型的人。

吳昆明最終選定了歌輝戰(zhàn)略咨詢公司，第一句話不是“我們要做什么”，而是：“你們能不能陪我一起把這個行業(yè)說透？”

于是這場合作開始得格外原生態(tài)：沒有立項啟動會，也沒有三頁PPT的“品牌調(diào)性”。而是從一個又一個開放性課題開始反復拆解：羽絨服這個行業(yè)還有沒有戰(zhàn)略空位？波司登已經(jīng)占據(jù)了羽絨服的品類心智，如何與其競爭？做線上還是線下？什么樣的人群會去買2000元的羽絨服？什么樣的羽絨服值2000元？

這實際不是一個個問題，咨詢公司千萬不要在自己方法論的基礎(chǔ)上去馬上回答，而是要在這一系列課題的牽引下，去開展針對性研究。吳昆明以及咨詢公司，一段時間里進行了大量的市場調(diào)研，看數(shù)據(jù)、看電商評論、看產(chǎn)品、去訪談消費者，光采購各類羽絨服就花費上百萬……這些接地氣的研究工作，與咨詢公司“從空中俯視”的方法論框架相結(jié)合，再加上企業(yè)家多年在行業(yè)中的知識積累……所謂之“洞見”在慢慢的形成。

吳昆明總結(jié)道：“各個咨詢公司肯定是有一套聽起來很正確的框架，因為他是回溯式的整理。同時，很多打法或者說套路，要么來自多個案例，過于籠統(tǒng)、抽象，要么來自單個案例，過于個性、特別。當前如何用到自己的行業(yè)、企業(yè)、甚至是用到特別實際的從零開始打造一個具體產(chǎn)品，打造什么產(chǎn)品，這就需要舉一反三、觸類旁通……這個過程雖然有方法論的指引，但依然是非常模糊的，切忌生拉硬拽，一切要從研究開始。好在，當你自己都不再相信老一套的時候，你才會真心想找到新東西。”

3

第三階段：看見空位，定義差異

在反復的研究中，“洞見”涌現(xiàn)而出。真正的戰(zhàn)略錨點，是在一張“價格帶-品牌矩陣”表格中顯現(xiàn)的。

5000元以上，Moncler、Canada Goose這些國際奢侈品牌穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)頭部。他們賣的不僅是羽絨，而是一整套高端生活方式，還有經(jīng)年累月形成的歷史與文化勢能；

800–2000元區(qū)間，波司登領(lǐng)銜的國產(chǎn)主流品牌正在加速“品牌再造”，但歷史印記未退，用戶認知尚未完全更新；

800元以下，以淘品牌、拼多多商家為主，極致內(nèi)卷、SKU泛濫、用戶粘性極弱；

唯獨2000–5000元之間，這一“上不靠奢，下不接地”的區(qū)間，始終缺乏一個穩(wěn)定的心智代表。

這一空位并非偶然，而是一種“雙重偏見”共同作用的市場留白：

· 用戶層面：看不上國產(chǎn)品牌，不相信國貨=高端（沒有足夠的購買理由），而國際品牌價格又過于昂貴，接近奢侈品定價。

· 品牌層面：我這個牌子的消費者，沒有高端消費能力。實際上這是國產(chǎn)品牌沒有打造高端產(chǎn)品的能力，在戰(zhàn)略不清帶來的模糊中，不知道“什么羽絨服值2000元”。

與此同時，誰都想做高端，但誰也不敢徹底扔掉老業(yè)務(wù)的巨大現(xiàn)金流，公司內(nèi)部及經(jīng)銷商體系也無法輕易改變。老手羈絆太多、新手沒有經(jīng)驗和能力。所以這種半高端、半大眾的狀態(tài)，恰恰形成了一個誰都看得見、卻沒人真正敢進的空白地帶。

與此同時，在對品類的深入研究中，高梵敏銳地察覺到另一個“結(jié)構(gòu)縫隙”：鵝絨，正在悄悄成為高價值用戶的新錨點。

和鴨絨相比，鵝絨在保暖性、蓬松度、稀缺性上都有客觀優(yōu)勢。但更重要的，是用戶對“鵝絨”兩個字的心理預(yù)期遠遠高于其真實技術(shù)差距。也就是說：它本身就自帶“高貴感”與“貴得值”的心理授權(quán)。

再往前一步研究，他們發(fā)現(xiàn)：

· 國際高端羽絨的高端產(chǎn)品大量使用鵝絨，而普通款甚至依然是鴨絨；

· 國內(nèi)品牌多半打“鴨絨性價比”，而鵝絨尚未被國產(chǎn)品牌大量提及；

· 消費者在評論中普遍出現(xiàn)“鵝絨就是高級”、“鵝絨不容易鉆絨”、“鵝絨更適合送人”等高感性表達；

· 但截至當時，尚無一個品牌站出來說：“我是中國人買得起的鵝絨高端品牌�！�

這一刻，戰(zhàn)略錨點浮現(xiàn)出來：

· 市場結(jié)構(gòu)上，2000–5000元區(qū)間“有需求、無代表”；

· 用戶心理上，鵝絨“有認知、無品牌”；

· 高梵自己“有生產(chǎn)力、有研發(fā)力、有定價意志”，“無渠道羈絆、無品牌（品牌做了多少年但接近白牌）”，“老板重新出山”，“敢于推倒重來”，“過往有規(guī)模，又具備經(jīng)驗和實力”……一切只差一個錨定點。

于是，高梵把戰(zhàn)略錨定在：“高端鵝絨服”這個差異點上。

但差異從來不是靠講的，而是靠避開的。他們不去卷波司登的渠道，也不去爭Moncler的高奢身份，而是聚焦“愿意為N+1倍價值支付N-1倍價格”的新中產(chǎn)，她們追求面料體驗、設(shè)計克制、穿搭場景全域通吃——而非logo或浮華。但我們?nèi)绾文軌蛏a(chǎn)出N+1倍價值的產(chǎn)品？

“這些消費者已經(jīng)不需要人告訴她什么是貴，而是要信得過這個貴有道理�！�吳昆明在會議上說，這是我們的“下半場分位點”。

4

第四階段：立下目標，沉入配稱

一套戰(zhàn)略的真正成立，不止于找到機會，而是定下總目標，隨后企業(yè)的一切為了實現(xiàn)目標而進行配稱。最終，他們寫下了這樣一句話作為企業(yè)未來三年的主戰(zhàn)略句：

“以奢品標準，打造的高端鵝絨服”

這不是口號，而是一整套“結(jié)構(gòu)性配稱”的起點。

· 所有資源向單一主線集中；

· 所有組織圍繞一個錨點重構(gòu)；

· 所有價格、認知、服務(wù)、場域，共同為這句話服務(wù)。

“公司得有一句能壓住所有爭議的話。”戰(zhàn)略的起跳，并不轟動，也不光鮮。它只是一群人，用自己的手，把舊劇本撕了，再把一塊看起來沒人守的高地，慢慢筑起堡壘。

04

打透一件事：

黑金鵝絨服如何成為支撐戰(zhàn)略的“爆品”

在戰(zhàn)略錨定之后，戰(zhàn)略之下的產(chǎn)品，成為重中之重。咨詢公司給出建議，“集中全力打造一款爆品”。

何為爆品？團隊想當然認為“賣得多就是爆品”。但新的戰(zhàn)略視角下，咨詢公司反復和吳昆明強調(diào)，“爆品”=帶動大盤品銷雙重提升、引起社會面的廣泛共識、帶來結(jié)構(gòu)性的銷售變化”，這才是“爆品”的定義——簡單而言，產(chǎn)品層面的品質(zhì)、價格、利潤，消費者層面的認可、口碑、復購、形成明確目標圈層；企業(yè)層面的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)，都要因為這款產(chǎn)品，實現(xiàn)明顯的向好的變化，這才叫爆品。

在這一框架的引領(lǐng)下，團隊嘗試了多個思路下的產(chǎn)品，IP聯(lián)名思路、時尚活力思路、戶外潮流思路等等，每個思路下都要思考極致的產(chǎn)品賣點……這一過程并非簡單一句“最終誕生了爆品”那樣簡單，實際是在不斷的確信，又不斷的放棄之下才逐漸找到手感。

在經(jīng)歷了數(shù)次嘗試后，甚至幾乎可以算是“最后一次沖鋒”的嘗試下，“黑金鵝絨服”實現(xiàn)了團隊的爆品目標。

4.1

產(chǎn)品打造：一件戰(zhàn)略產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)化誕生

黑金鵝絨服不是一次產(chǎn)品靈感的爆發(fā)，而是一整套戰(zhàn)略推演后的具象承載。它的設(shè)計從第一天起就不是為了“多賣”，而是為了“站穩(wěn)”——站穩(wěn)用戶心中的高端認知、站穩(wěn)2000元以上的價格帶、站穩(wěn)中國鵝絨服品牌的第一位置。

這是一件在“以正合”與“以奇勝”之間被推敲出來的衣服。

命名與造型：“黑金”作為最大公約數(shù)

在所有定價超過2000元的羽絨服中，“顏色”是首個必須解決的問題。高梵研究認為，黑色是羽絨服用戶接受度最高的配色，同時黑色最易體現(xiàn)廓形與光感，是羽絨服中唯一可以“既日常又莊重”的顏色。

而“黑金”一詞本身自帶金融屬性、尊貴象征，其“稀缺+沉穩(wěn)”的心理暗示恰好契合高端定價策略。

服裝形態(tài)上，高梵也有意規(guī)避“潮款”或“時尚輪廓”的不穩(wěn)定感，轉(zhuǎn)而選擇泡芙輪廓、中長版型、亮面質(zhì)感與中性剪裁，形成男女性用戶都能接受、在多場景下均適穿的“最大公約數(shù)”形象。

吳昆明把這種策略稱為“正合”：做最大可能被接受、最少被拒絕的高端感。

材質(zhì)與結(jié)構(gòu)：“以奇勝”的價值表達

“以正合”之外，是“以奇勝”。高梵深知，定價2000元以上的羽絨服，不能只靠版型撐場面，還必須用材料與工藝撐起“為什么貴”的邏輯。

黑金鵝絨服整合了全球高端服裝制造體系中的多個關(guān)鍵要素，即賣點表達體系：

· 充絨量高達397克，遠高于行業(yè)主流；

· 采用匈牙利鵝絨作為核心填充原料，潔凈蓬松、高性能指標；

· 表層使用日本織機高密度科技面料，暖感升級、防鉆絨；

· 線材來自德國SFTN金針與英國高士線，確保縫合細節(jié)；

· 內(nèi)側(cè)背部采用德國進口金膜、中科蓄熱技術(shù)緊貼后背，牢牢鎖住溫度；

· 生產(chǎn)線使用國內(nèi)“犀牛智造”智能制造系統(tǒng)，以科技對標奢侈品工藝水準。

賣點凝練：從結(jié)構(gòu)選型到價值語言

在多輪打樣與用戶測試中，高梵不斷迭代產(chǎn)品配置，并最終形成一整套圍繞“黑金”展開的信任表達體系：

· 科考隊征戰(zhàn)南極同款技術(shù)背書，解決保暖性能顧慮；

· 蓄熱內(nèi)層采用金屬色，形成背部視覺錨點，建立高感存在感；

· 敞篷跑車帽型結(jié)構(gòu)，引發(fā)記憶點聯(lián)想；

· 整件減重達50%，解決高端羽絨“太厚重”的痛點；

· 奢侈品包裝、定制卡片、送禮屬性強化，讓用戶在送人與自用之間都能“自證合理”。

這些賣點不是營銷文案堆砌，而是從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、視覺語言、感官體驗到服務(wù)閉環(huán)的一體設(shè)計，是“戰(zhàn)略落地”的起點，而不是“銷售加碼”的結(jié)果。

吳昆明說：“做高端不是你貴不貴，是你靠什么讓別人覺得你貴的值得。也就是常講的‘給消費者購買的理由’，這些理由中，功能性的是基礎(chǔ)，情緒性的越多，品牌越高端”。這里的情緒，更多歸結(jié)于“對美好的向往”。

黑金系列的每一處設(shè)計，從充絨克數(shù)到袖章顏色，從帽型走線到包裝盒開合角度，都是在“高端可見”的標準下一次次被打磨、打掉、重做的產(chǎn)物。

4.2

賣點設(shè)計：產(chǎn)品語言重構(gòu)信任系統(tǒng)

黑金不僅是產(chǎn)品，更是一次價值系統(tǒng)的重塑。它被賦予三個關(guān)鍵“非功能化”標簽：

1.身份感：黑金作為命名，既有視覺重量，又有價格聯(lián)想。消費者潛意識里認同稀有性與奢侈性，這不是簡單的顏色，而是“視覺心智鉤子”。

2.信任感：高梵設(shè)定了一整套服務(wù)協(xié)議：全面的質(zhì)保和保價服務(wù)、無理由換碼、奢侈品級別包裝。

3.體面感：羽絨服傳統(tǒng)上不被視為“時裝”，但黑金要打破這一心智。其設(shè)計語言刻意貼近Zegna(杰尼亞)、Loro Piana（諾悠翩雅）的極簡冷峻系風格，使其在通勤、旅行、聚會等全場景中可穿。

更重要的是，團隊除了講賣點，也會講“故事”與“感覺”： 表達的背后是對消費者購買動機的深度共情——不是產(chǎn)品屬性，而是生活秩序的贈與感、獲得感、儀式感、成就感。

4.3

抖音渠道銷售：不是爆賣，而是結(jié)構(gòu)化驗證

黑金鵝絨服的走紅，并不是偶然“爆款”，而是一場在結(jié)構(gòu)、內(nèi)容、節(jié)奏上高度可控的渠道戰(zhàn)。

吳昆明沒有選擇線下大范圍鋪貨，也沒有盲目追求多平臺擴張，而是明確地把抖音當作“戰(zhàn)略爆品的主場實驗室”來使用——在2021年前后，全網(wǎng)都在唱衰抖音這種直播電商模式，似乎只適合9.9包郵的商品，無法承載高價格商品。但事實是，巨大的流量紅利和強大的算法匹配，讓會做產(chǎn)品、對應(yīng)又會做高端產(chǎn)品直播的品牌，瞬間獲得了高粘性的目標用戶群，而且在短時間內(nèi)通過內(nèi)容測試、反饋數(shù)據(jù)，快速形成“產(chǎn)品與市場的匹配驗證”。

什么叫會做高端商品的直播？

· 合作容易產(chǎn)生高端品位聯(lián)想的明星或公眾人物、頭部達人主播，搶占流量紅利但投入極具性價比。例如張柏芝、何超蓮、痞幼、白冰、田田小阿姨。不需要一線明星的投入，但對應(yīng)受眾十分精準；

· 直播間高端裝修，展陳比對線下奢侈品旗艦店；

· 自營主播均高學歷、高顏值、高收入，與同類品牌直播間對比自帶高端光環(huán)；

· 不打折，季初有優(yōu)惠，而后不斷漲價；

· 不上多平臺：只在抖音主陣地集中曝光，避免品牌語言破碎；

· 不推SKU變種：不出新色、不出短版、不出輕量替代款。

因為在他們看來，黑金系列不是“要多一個選項”，而是“只留一個答案”。

上線后，黑金鵝絨服3天內(nèi)賣光庫存，不斷刷新各種銷售紀錄，很快在 2000 元以上價位段成為抖音銷量第一，平均瀏覽轉(zhuǎn)化率是行業(yè)的數(shù)十倍……但更重要的，是黑金系列完成了三件事：帶動行業(yè)大盤品銷雙重提升、引發(fā)社會面廣泛共識、帶來公司結(jié)構(gòu)性改變。

05

從公司戰(zhàn)略視角看高梵的突圍

很多人可能會覺得：高梵這次的突圍好像很“個性化”——一個有審美的老板、一個聚焦的產(chǎn)品、一場漂亮的爆品勝利。

與此同時，消費品領(lǐng)域，相當一部分企業(yè)家不斷接受“定位理論”的洗禮，并且在祛魅“定位就是一句廣告詞”后，了解到公司各個方面需要和這句廣告詞“配稱”——找到空白、占領(lǐng)心智、資源配稱，這是很多企業(yè)家在學習了定位等一系列課程后的口頭語。

如果把這些現(xiàn)象放進商學院戰(zhàn)略課堂里的工具箱，就會發(fā)現(xiàn)：其實，它們都能在“公司戰(zhàn)略”學科的標準范式中，找到清晰位置。戰(zhàn)略學科不是只關(guān)注頂層設(shè)計，“定位”和“配稱”與公司戰(zhàn)略學科講的是同樣一件事。

5.1

公司戰(zhàn)略的層次與結(jié)構(gòu)

對于單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司而言，戰(zhàn)略主要體現(xiàn)為業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（business strategy）與職能層戰(zhàn)略（functional strategy）兩個層次。其中對于高梵而言，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略進一步可以細分為：

1.戰(zhàn)略定位：明確企業(yè)希望在用戶心智中占據(jù)何種位置，選定競爭領(lǐng)域；

2.競爭戰(zhàn)略：聚焦如何建立并維持競爭優(yōu)勢，采用何種價值主張與運營邏輯。

當企業(yè)擁有多個獨立業(yè)務(wù)單元時，需要考慮集團戰(zhàn)略（corporate strategy），如進入不同品類、行業(yè)或地域市場的組合與協(xié)同。高梵作為聚焦于高端鵝絨服的單業(yè)務(wù)公司，目前主要討論其業(yè)務(wù)層與職能層的戰(zhàn)略問題。

戰(zhàn)略定位

解決的是“我是誰？”、“我為誰而存在？”、“我代表怎樣的價值？”

競爭戰(zhàn)略

解決的是“在所選業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，我們?nèi)绾胃偁�？�?/p>

職能/部門層戰(zhàn)略

也叫“支持戰(zhàn)略”，解決的是“各部門如何支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實現(xiàn)？”職能戰(zhàn)略確�！氨R糧草”跟得上戰(zhàn)略目標。

此外還要關(guān)注兩個概念：

· 戰(zhàn)略一致性（Strategic Alignment）：各層戰(zhàn)略之間要上下聯(lián)動、相互支撐。

· 動態(tài)戰(zhàn)略（Strategy as Process）：不是一次定終身，要隨著外部環(huán)境、技術(shù)、競爭變化持續(xù)調(diào)整。

簡要總結(jié)如下：

戰(zhàn)略層級

核心任務(wù)

集團戰(zhàn)略

進入哪些行業(yè)/組合哪些業(yè)務(wù)/跨品類配置資源？

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

在本行業(yè)中如何贏得競爭？如何建立優(yōu)勢？

-戰(zhàn)略定位

在誰的心智中，代表什么價值？

-競爭戰(zhàn)略

如何贏？靠什么打穿認知與構(gòu)建護城河？

職能戰(zhàn)略

各部門如何支持戰(zhàn)略實施？如何配稱與協(xié)同？

5.2

高梵對應(yīng)的公司戰(zhàn)略

01

戰(zhàn)略定位：我們要做什么樣的公司？

這是單業(yè)務(wù)公司的最高戰(zhàn)略，決定的是“我是誰？”、“我為誰而存在？”、“我代表怎樣的價值�！备劢挂恍┚褪菃枺骸肮鞠Ｍ谡l的心智中，占據(jù)怎樣的價值位置�！�

以軍事領(lǐng)域來形容，即“占領(lǐng)哪里”，類似于電影《大決戰(zhàn)》中的臺詞：“我不要傷亡數(shù)字，我只要塔山”。

高梵在這層的選擇是清晰的：

· “我是誰？”——是專注鵝絨品類、具有高審美表達力的高端服飾品牌；

· “我為誰而存在？”——為中國都市中產(chǎn)提供既體面又具有送禮價值的保暖解決方案；

· “我代表怎樣的價值？”——不只是功能層面的保暖性，而是“你值得被認真對待”的奢感體驗與自我獎勵。

在這個基礎(chǔ)上，高梵做出了一系列戰(zhàn)略性定位動作：

· 不再追求動銷帶來的現(xiàn)金流，而是押注“高端鵝絨”這一垂直品類；

· 主動退出價格競爭最激烈的中低端SKU市場；

· 將資源聚焦于一個品牌、一個錨點、一個認知位置之上。

換句話說，它不是要“賣更多羽絨服”，而是要成為“高端鵝絨服的定義者”。

這是一個典型的業(yè)務(wù)層“聚焦戰(zhàn)略 + 品類占位”決策，類似于蘋果專注封閉生態(tài)體驗、特斯拉堅守純電路線。這類戰(zhàn)略的共同點在于：主動選擇狹窄，換取認知清晰；主動放棄短期規(guī)模，換取長期位置。

02

競爭戰(zhàn)略：我們?nèi)绾乌A？

這是一家公司在所選行業(yè)里具體的競爭打法，是所有“打仗的方式”。以軍事領(lǐng)域來形容，即“如何占領(lǐng)”，即“排兵布陣”。

類似于電影《大決戰(zhàn)》中的臺詞：“以四縱、十一縱加兩個獨立師，強化塔山防線。二、三、七、八、九，五個縱隊加六縱十七師，包打錦州……五縱、六縱兩個師監(jiān)視沈陽；一縱做總預(yù)備隊。”

高梵在這一層的選擇是：

· 價值主張：高感鵝絨+奢品設(shè)計+信任閉環(huán)，打的是“貴得理直氣壯”；

· 市場定位：服務(wù)一線與新一線中產(chǎn)女性用戶，強調(diào)“體面+實用”的高端生活方式；

· 產(chǎn)品打法：主打黑金鵝絨服，用一個戰(zhàn)略單品打穿市場；

· 渠道策略：聚焦抖音，不做多平臺擴張，優(yōu)先驗證結(jié)構(gòu)而非追求流量。

這些選擇共同構(gòu)成了高梵的競爭優(yōu)勢——不是最低價，而是“用戶愿意主動復述”的信任邏輯。這是一種典型的“差異化聚焦戰(zhàn)略”，可參考如Lululemon通過“高感設(shè)計+社群體驗+生活方式融入”，在運動服裝中構(gòu)建出情緒價值與場景黏性的差異化競爭路徑。

03

職能/部門層戰(zhàn)略：組織怎么支持戰(zhàn)略實現(xiàn)？

戰(zhàn)略能不能落地，關(guān)鍵看這層的戰(zhàn)略。在軍事領(lǐng)域，相當于具體的部隊作戰(zhàn)配置，工兵、炮兵、后勤、宣傳隊、觀察哨等等，多兵種如何圍繞主攻目標協(xié)同發(fā)力。

黑金戰(zhàn)略推進中，高梵做了多個職能戰(zhàn)略調(diào)整：

· 產(chǎn)品部：只服務(wù)黑金主線，從面料、剪裁到打樣流程全面重構(gòu)；

· 內(nèi)容部：統(tǒng)一調(diào)性、不做SKU分化、不追熱點短爆，專注信任構(gòu)建；

· 供應(yīng)鏈：優(yōu)化物料鏈、減重、增配、做出奢品級工藝細節(jié)；

· 運營與客服：跟進評論、分析語言反饋、訓練團隊統(tǒng)一回應(yīng)邏輯；

· 高層管理機制：CEO掛帥的“黑金周經(jīng)營復盤會”，成為組織節(jié)奏錨點。

這體現(xiàn)了一個戰(zhàn)略落地常識：戰(zhàn)略不是總裁說了算，而是組織結(jié)構(gòu)、話語系統(tǒng)、行動節(jié)奏一起動。（當然在企業(yè)初創(chuàng)的實戰(zhàn)環(huán)境中，所有內(nèi)容最后難免都會成為“一把手工程”，但這在特定環(huán)境中是邏輯自洽的）

1. 戰(zhàn)略一致性（Strategic Alignment）

各層級戰(zhàn)略必須上下聯(lián)動，才能產(chǎn)生“能力聚合”。高梵正是做到了：方向定了，打法選了，組織就配上了。沒有人各干各的，每個動作都服務(wù)于戰(zhàn)略主軸。（一把手掛帥，兩個合伙人分管對應(yīng)部門，達成一致后很容易形成合力）。

2. 動態(tài)戰(zhàn)略（Strategy as Process）

戰(zhàn)略不是一次性決策，而是一個“方向-試錯-迭代”的過程。黑金之前，有數(shù)個產(chǎn)品嘗試并未成功。而黑金也不是一開始就成型，而是在多個用戶驗證、設(shè)計優(yōu)化、傳播內(nèi)容試探中逐漸生長出來的。真正好的戰(zhàn)略，是不斷校準之后還站得住的那個版本。

04

小結(jié)回望：看似特別，其實可復制、可借鑒

當你重新以“公司戰(zhàn)略”的視角回望高梵的發(fā)展，就會發(fā)現(xiàn)：所謂定位，不是神來之筆，是戰(zhàn)略定位的清晰與精準；所謂爆品，不是奇招，而是競爭戰(zhàn)略的差異化打法；所謂組織協(xié)同，不是感動人心，而是職能層體現(xiàn)出的戰(zhàn)略一致性——所謂高端躍遷，不是天賦和偶然，而是一家公司，真正掌握、制定、成功運用了戰(zhàn)略。

06

高梵“越賣越貴的邏輯”

動能、勢能、情緒價值

“動能”和“勢能”是物理學中的兩個重要概念。而將其延伸于營銷領(lǐng)域，大量品牌的演繹體現(xiàn)出了相互之間的明顯差異。

一、動能與勢能

有的品牌體現(xiàn)出了充沛的“動能”，即高周轉(zhuǎn)、高效率、快切入、快響應(yīng)，短路徑、規(guī)模優(yōu)先、爆發(fā)力強……“動能”的物理學公式是“動能=1/2*物體質(zhì)量*速度的平方”，因此速度越快，能量越大。

有的品牌則專注于打造“勢能”，即理念優(yōu)先、黏性強、長路徑、早期增長慢、不斷積累用戶認知與品牌調(diào)性的正向高度差，勢能一旦形成，則可能成就“超級品牌”，獲得充分的品牌溢價，讓消費者仰望、向往……“勢能”的物理學公式是“勢能=物體質(zhì)量*重力加速度*高度”，所以高度越高，勢能越大。

對于“品牌勢能”的定義有很多種不同的角度，例如可以概括為：“這種能量，會與消費者發(fā)生心靈上的共振，會在消費者心智中享有優(yōu)越的存在感，會對消費者產(chǎn)生強大的影響力，會對整個市場的競爭具有全局的掌控力，從而凝聚出讓消費者無法抵擋的品牌魅力�！�

另一個角度來看，勢能品牌更接近社會認同、被尊重、自我實現(xiàn)等感受，即主打愛、歸屬感、成就感、內(nèi)驅(qū)力等更高層次的心理需求，在這些層次上的需求，顯然更容易支撐勢能品牌進入更高的價格帶。品牌的創(chuàng)始人則可能會有很鮮明的價值觀，對品牌，內(nèi)容有著不可動搖地堅持。

二、情緒價值

所謂“情緒價值”，就是指消費者為了獲得某種情緒和感受，而愿意支付的價格。

在生產(chǎn)型社會，人們關(guān)注的是產(chǎn)品的功能性和性價比，在消費型社會，人們關(guān)注的是商品的情緒價值與文化精神。兩者轉(zhuǎn)換的過程中，品牌不再只是產(chǎn)品功能和品質(zhì)的背書和承諾，同時也是“情緒”的代表，其向消費者提供了“情緒價值”。

可口可樂、耐克、愛馬仕、蘋果、特斯拉……世界級品牌早已不去講述其產(chǎn)品的功能性，其廣告絕大多數(shù)都是某一場景下的“快意人生”，其提供了快樂、進取、自由、創(chuàng)新、品質(zhì)等“情緒價值”……由此品牌得以“形象化”、“擬人化”，同樣情緒的消費者越來越多，各個圈子開始形成，場景得以產(chǎn)生，所以也才有了“圈層營銷”的內(nèi)圈與破圈。

不難看出，同樣的產(chǎn)品，滿足消費者需求層次越高，消費者能接受的產(chǎn)品定價也越高。而高層次的需求全在精神層面，實際就是“情緒價值”。

市場的競爭，總是越低端越激烈，價格競爭顯然是將“需求層次”降到最低，消費者感覺不到其他層次的“滿意”，愿意支付的價格當然也低。

*馬斯洛在1943年出版的《人類激勵理論》中記載的需求理論的五層次框架傳播較廣，1954年馬斯洛在《動機與人格》一書中將其更新和擴展到了七層次框架。同時提出需求階梯并非逐級滿足等觀點。后相關(guān)學者根據(jù)其晚年著作中表達的超越自我等相關(guān)概念，延伸至八層次框架。

高梵較為認同小米YU7發(fā)布會上雷軍的總結(jié)發(fā)言：“YU7是為那些無法容忍平庸的人設(shè)計的，是為了那些始終走在時代前列的人設(shè)計的，也是為那些雙肩扛著責任、內(nèi)心仍有遠方的人設(shè)計的，就是那些清晨送孩子上學順路也給自己買束花的媽媽們，那些周末帶著全家去露營，也在后備箱里為自己留一把釣具的爸爸們，那些在柴米油鹽的煙火氣中，內(nèi)心仍有星辰大海的人。小米YU7就是小米的工程師們寫給所有熱愛生活的人一封最深情最硬核的情書”。這就是為用戶提供功能之外情緒價值的一個例子。

拉回到公司戰(zhàn)略的視角，“動能 vs 勢能”、“情緒價值”、“圈層文化”這些現(xiàn)象，本質(zhì)都是在回答業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心問題：“在目標市場中，我們要如何贏？”

概念/邏輯

對應(yīng)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略要素

動能品牌

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、快反運營模式、“性價比”價值主張

勢能品牌

差異化戰(zhàn)略、高端定位、文化與情緒價值主張

情緒價值

品牌戰(zhàn)略與用戶價值模型設(shè)計（滿足高階心理需求）

這些戰(zhàn)略主張會決定一家公司選擇哪類用戶、在哪個價格帶競爭、用什么語言溝通、用什么節(jié)奏擴張。

如果將視角再拉遠一些，回到公司戰(zhàn)略的整體結(jié)構(gòu)上來看：

戰(zhàn)略層級

動能

勢能

在高梵的體現(xiàn)

業(yè)務(wù)層

-戰(zhàn)略定位

企業(yè)是否已在目標賽道內(nèi)占位并初步跑通模型

品類選擇是否具備長期成長性、品牌是否具備結(jié)構(gòu)性紅利→戰(zhàn)略位勢是否充足

羽絨服行業(yè)高毛利+長冬季市場，但高梵的“國民高端鵝絨品牌”認知尚未確立（勢能未成）；黑金產(chǎn)品起勢，初步進入行業(yè)主戰(zhàn)場（動能啟動）

業(yè)務(wù)層

-競爭戰(zhàn)略

產(chǎn)品動銷是否強勢、渠道是否爆發(fā)→市場轉(zhuǎn)化效率

能否建立差異化價值主張并獲得用戶心智資源→品牌資產(chǎn)、用戶結(jié)構(gòu)、傳播杠桿

“高感鵝絨+奢品設(shè)計+信任閉環(huán)”構(gòu)成勢能框架，但目前只有部分用戶感知黑金鵝絨作為戰(zhàn)略單品，已經(jīng)打通價值主張并高效放量，形成強動能

職能層

是否在具體環(huán)節(jié)上實現(xiàn)效率最優(yōu)：如組織節(jié)奏、內(nèi)容投放、客服響應(yīng)等

供應(yīng)鏈能力、研發(fā)能力、品牌敘事能力等能否支撐更大盤子→底層支撐體系是否有儲備

供應(yīng)鏈打造與產(chǎn)品設(shè)計、品牌投放控節(jié)奏、內(nèi)容共創(chuàng)協(xié)同逐步形成勢能土壤；直播轉(zhuǎn)化、投放效率、爆款節(jié)奏構(gòu)成短期動能引擎

黑金鵝絨的爆發(fā)，是高梵在戰(zhàn)略單品上的一次動能釋放：產(chǎn)品打透、內(nèi)容打準、渠道打爆。在業(yè)務(wù)層，它實現(xiàn)了“貴得理直氣壯”的價值主張與市場認知之間的閉環(huán)；在職能層，它倒逼組織效率重構(gòu)與全鏈路資源協(xié)同。

但從公司戰(zhàn)略全局看，黑金是一場強動能事件，而非完整的勢能體系。品牌尚未建立起清晰的認知錨點、用戶尚未形成主動聚合，設(shè)計與文化主張仍需時間沉淀。高梵希望以此為起點，逐步從“動能驅(qū)動”過渡為“勢能積累”，從一次性爆款能力，演進為長期品牌資產(chǎn)構(gòu)建能力——從打贏一場仗，到學會打整場戰(zhàn)爭。

“動能”與“勢能”的選擇，本質(zhì)上是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略中“我們?nèi)绾乌A”的答案——動能型品牌靠效率與反應(yīng)速度贏；勢能型品牌靠認知稀缺與心理溢價贏。

真正成功的企業(yè)，不是選其一，而是在不同周期中把握“動”與“勢”的切換能力。也有企業(yè)家將其發(fā)展為“市場動能”與“品牌勢能”要兩手抓。

當然，也可以將高梵2021年以前的行為，理解為追求動能，推出黑金鵝絨服則是形成勢能（有品牌才談得上積累勢能）。無論如何界定，高梵在“黑金鵝絨服”取得成功后，正在走的就是一條動能向勢能轉(zhuǎn)化的道路。

高梵如何從一個爆品走向一個品牌

黑金鵝絨服的成功，為高梵贏得了市場爆發(fā)力，也為品牌積累了初步的信任。但如果說，動能讓高梵被更多人看到，那么接下來的目標，就是要讓“黑金鵝絨服”背后的高梵，不斷累積品牌勢能，成為高端品牌。這意味著，高梵要開始做那些短期也許難以計算投入與產(chǎn)出、但長期不做就無品牌的事——構(gòu)建勢能。但同時，也要兼顧市場動能。

一、做慢的事：線下門店的落地與場景敘事

在黑金爆紅之后，高梵沒有迅速加大SKU、做聯(lián)名、追流量，而是用最傳統(tǒng)也最費力的方式開始確立品牌——開店。

· 入駐王府井集團旗下大型潮奢買手店睿錦尚品Luxemporium，毗鄰LV店面；

· 登陸法國頂奢商圈莎瑪麗丹，成為首個登陸莎瑪麗丹的中國鵝絨服品牌，發(fā)布全新升級黑金4.0系列；

· 進駐北京華貿(mào)中心廣場 (SKP商圈) ，開設(shè)“雪域之靈”限時精品店等等。

每一個店鋪都按照奢品標準執(zhí)行設(shè)計與落地，裝修標準至少達到2萬元每平米。

高梵適當?shù)臄U大了一些產(chǎn)品線，比如黑金鵝絨服定義為“奢華都市線”，相對應(yīng)的“時尚戶外線”推出“風殼鵝絨服”，2024年這款單品銷售額超過1億。按“皇室配色”邏輯推出了不同顏色的產(chǎn)品，這些主要為了“店里不能只有一款產(chǎn)品”，相對保持克制。

二、做重的事：從“賣得好”到“講得通”

為了不讓品牌陷入爆款依賴，高梵在黑金之后做了幾件重工作：

· 重新梳理品牌語言系統(tǒng)：品牌語言統(tǒng)一視覺、陳列、文案、內(nèi)容風格，以《中國鵝絨服白皮書》、“高端鵝絨服銷量第一”等錨定品類心智；

· 強化系列分層：推出“皇室系列”，為比利時、英國等皇室定制，主打儀式感。以全球皇室（英國拉特蘭公爵家族、比利時利涅家族、英國皇室公主、戴安娜王妃雙胞胎侄女、比利時王子）、國際名流（例如雷軍、何超蓮、馬斯克母親）、時尚明星（例如楊冪、張柏芝）構(gòu)成“仰望人群”，勢能“壓制”競爭對手通常邀請代言的大眾明星；

· 全員內(nèi)容通識化：建立“內(nèi)容統(tǒng)一表達手冊”，從客服、到抖音主播、到銷售導購，統(tǒng)一表達“為什么貴、貴的值不值得”。公司上下奉行“Work Hard，Play Hard”，以拉齊目標客群生活方式與價值觀。

三、做需要等待回報的事：品牌勢能建設(shè)工程

最值得注意的是，高梵在這個階段開始構(gòu)建的是品牌的社會認知“高度差”。

· 打造“飛天鵝絨”IP，原料來源珍貴、性能卓越，追求極致，輔以加拿大拒水鵝絨技術(shù)、瑞士抗菌技術(shù)、中科防螨技術(shù)等，全方位打造功能層面的品牌故事，體現(xiàn)“追求極致”；

· 拍攝主題紀錄片《飛天鵝絨的秘密》，以鵝絨來源地、設(shè)計理念、客戶故事為主軸，打造情緒共鳴；

· 使用LVMH集團頂奢品牌Loro Piana羊絨面料，由原Loro Piana設(shè)計總監(jiān)、原Moncler設(shè)計師操刀，開創(chuàng)“羊絨鵝絨服”，為歐洲皇室滑雪定制；

· 制造稀少的“頂奢”產(chǎn)品，首創(chuàng)“1850未來羊絨鵝絨服”，19大專利，頂奢殿堂之作；

· 登陸巴黎、米蘭時裝周，在國際秀場建立高端視覺錨點；

· 羽絨服行業(yè)發(fā)明專利數(shù)量第一、與雪龍?zhí)柨瓶即瑲v經(jīng)極地全球航海極端測試、央視評測完勝加拿大鵝等等；

· 在全球成立巴黎奢研中心、上海創(chuàng)意奢研中心和米蘭戶外奢研中心，共同構(gòu)成了高梵在研發(fā)端的國際化版圖。聘請前Dior、Moncler、Loro Piana等高奢品牌設(shè)計大師。

以上種種，不一而足。高梵認為，2025年的關(guān)鍵是線下店面能否取得成功。能否將高梵的品牌勢能提高到“令人向往”的層次。產(chǎn)品發(fā)力2000-3000，布局3000-5000元價格帶。當前，高梵線下店，同商圈單店店效為競品2倍以上，線下客單價高于線上超過30%……高梵還在路上，但戰(zhàn)略清晰，按圖索驥，相信會有越來越多中國品牌能夠?qū)a(chǎn)品“越賣越貴”。

相對于“定位”、“占領(lǐng)心智”、“配稱”、“給用戶一個購買的理由”、“代表人類對美好生活的向往”等，這些相對容易理解，但有些單薄的內(nèi)容，我們僅以此案例為樣本，簡化公司戰(zhàn)略的系統(tǒng)性和抽象性，提出一個“戰(zhàn)略實踐五維表”，助力企業(yè)向價值鏈上游不斷邁進。

戰(zhàn)略五維

戰(zhàn)略層級

戰(zhàn)略術(shù)語

對應(yīng)定位流派表達

高梵案例

行業(yè)與品類選擇

業(yè)務(wù)層

-戰(zhàn)略定位

行業(yè)選擇/市場定位

品類定位/誰的心智

聚焦鵝絨服、主動占據(jù)2000–5000元空白價帶

客戶價值主張與差異化優(yōu)勢

業(yè)務(wù)層

-競爭戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略/客戶價值主張

情緒價值/核心賣點

“貴得合理”+ 奢感體驗 + 社交送禮性

主力產(chǎn)品戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略

業(yè)務(wù)層

-競爭戰(zhàn)略

品牌戰(zhàn)略/戰(zhàn)略原點產(chǎn)品

爆品錨定/主打產(chǎn)品

黑金鵝絨服：高認知統(tǒng)一產(chǎn)品，打穿價格帶

職能系統(tǒng)與資源協(xié)同

職能層戰(zhàn)略

各職能戰(zhàn)略/組織協(xié)同機制

配稱/跨系統(tǒng)壓強

材料/內(nèi)容/渠道/KPI等圍繞黑金高度協(xié)同

增長路徑設(shè)計

動態(tài)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略節(jié)奏/品牌認知資產(chǎn)建設(shè)

勢能構(gòu)建/心智閉環(huán)

皇室定制、飛天鵝絨、旗艦店、品牌系統(tǒng)統(tǒng)一

結(jié)語

什么叫高端，什么叫溢價？

無論是小米汽車，還是高梵鵝絨服，又或是正在躍遷的中國高端品牌們——他們都在一件事上，達成了戰(zhàn)略上的共識：真正的溢價，不是功能的堆疊，而是敬意的積累。

雷軍說，小米YU7，輪轂的設(shè)計有超過5000張設(shè)計稿，只為呈現(xiàn)出“略帶侵略性卻不失秩序感”的肌理；

在華為Mate系列，每一代后蓋顏色都有“自然光環(huán)境反射測試”，測試數(shù)量超150種石材、水面與天空照片，只為找到“中性又富有體溫感”的主色調(diào)；

在高梵的“飛天鵝絨”實驗室，鵝絨被壓縮在盒中數(shù)月，只為驗證“展開數(shù)秒內(nèi)能恢復原狀”的極限蓬松度。所謂歷經(jīng)272個月，走遍19個國家300多個城市，終于找到飛天鵝絨；

在郎酒莊園中，老酒靜靜儲存在“天寶洞”中，酒壇方陣形如兵馬俑，用“時間做朋友”。

這里當然有營銷的戰(zhàn)術(shù)，比如“指高打低”，說“小米YU7隔音比勞斯萊斯庫里南差一點點”。但戰(zhàn)略上的共識非常明確：從企業(yè)視角，真正決定“能否越賣越貴”的，是一家公司是否擁有“由上而下、由內(nèi)而外”統(tǒng)一的戰(zhàn)略主軸與組織共識。

消費者對企業(yè)的堅持，會作出審美回應(yīng)、信任回應(yīng)和情緒回應(yīng)。這就是溢價的由來……情緒價值+身份符號+文化濾鏡……而這些細節(jié)，并不會出現(xiàn)在絕大多數(shù)用戶的決策路徑上，但卻出現(xiàn)在每一個愿意為品牌付出溢價的心智之中。

奢侈品的背后，是企業(yè)通過每一項近乎“奢侈”的堅持，讓用戶愿意相信企業(yè)的認真。真正的品牌躍遷，從不是“打出一個爆款”那么簡單，而是能不能從一件產(chǎn)品開始，把“貴的值得”的邏輯做成細節(jié)，把“值得被相信”的態(tài)度做成系統(tǒng)。最終贏得的，是消費者對生產(chǎn)者的審美、追求、付出、堅持、忍耐，所做出的回應(yīng)與禮贊。

聲明

本文摘編自案例《高梵鵝絨服：從戰(zhàn)略視角，看企業(yè)如何向高端市場躍遷》（案例編號：2025-3-1-596-1）。部分內(nèi)容有刪減。案例由長江商學院戰(zhàn)略學教授滕斌圣指導，案例中心高級研究員王小龍撰寫。該案例僅用于課堂討論，而非管理決策或活動是否有效的證明。本案例版權(quán)歸長江商學院案例中心所有。