向內(nèi)，是云鯨智能因產(chǎn)品質(zhì)量問題而不斷發(fā)酵的用戶信任危機(jī)；向外，是因戰(zhàn)略布局遲緩而在激烈競(jìng)爭(zhēng)中逐漸失勢(shì)。對(duì)于這家曾以創(chuàng)新驚艷市場(chǎng)的公司而言，挑戰(zhàn)已不再是推出下一個(gè)炫酷的功能。

文 |嘯 天

當(dāng)云鯨智能最新款掃地機(jī)器人和精致的營(yíng)銷畫面進(jìn)入公眾視野時(shí)，另一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的“新品發(fā)布”也在社交媒體上上演。小紅書、微博等平臺(tái)，大量首批用戶發(fā)布的開箱例，沒有“喜提”的開心，多的是關(guān)于設(shè)備卡頓、清潔不力、軟件失靈的“吐槽”。

在黑貓投訴三方平臺(tái)上，針對(duì)云鯨的投訴量數(shù)以千計(jì)，問題集中指向產(chǎn)品質(zhì)量、功能失靈和售后服務(wù)的滯后。洶涌的用戶抱怨，正不斷影響著品牌創(chuàng)立初期積累的口碑與用戶信任。

更嚴(yán)峻的是，以掃地機(jī)器人起家的石頭科技與科沃斯，早已不再將未來押注在掃地機(jī)器人這一單品上。它們或大舉出海，或跨界布局，向智能洗烘一體機(jī)、商用機(jī)器人等更高價(jià)值、更寬賽道的領(lǐng)域延伸。

當(dāng)競(jìng)對(duì)們紛紛構(gòu)建第二、第三增長(zhǎng)曲線時(shí)，仍高度依賴國(guó)內(nèi)掃地機(jī)器人市場(chǎng)的云鯨智能，其戰(zhàn)略縱深顯得尤為單薄。一步落后，步步落后。當(dāng)下的云鯨智能，在內(nèi)部，產(chǎn)品信任的持續(xù)流失；而外部，戰(zhàn)略布局明顯滯后。

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云鯨智能的“內(nèi)憂”

對(duì)于追求生活品質(zhì)與效率的“中產(chǎn)”們而言，掃地機(jī)器人曾被視為“解放雙手”的象征。當(dāng)理想照進(jìn)現(xiàn)實(shí)，掃地機(jī)器人如今在許多家庭中已異化為一個(gè)需要時(shí)刻關(guān)注、頻繁干預(yù)的“掃地爹”。云鯨的產(chǎn)品，正是這一現(xiàn)象的典型樣本。

在小紅書上，一位用戶詳細(xì)描述了自己新購(gòu)的云鯨機(jī)器人在軟件更新后，原本精準(zhǔn)的導(dǎo)航系統(tǒng)開始頻繁“失憶”，反復(fù)撞擊同一件家具，還在空曠的客廳中央“迷路”，最終需要人工干預(yù)才能完成清掃。

還有用戶吐槽云鯨智能設(shè)備自清潔功能效果不佳，基站無法徹底清洗并烘干拖布，導(dǎo)致拖布在潮濕環(huán)境中滋生霉菌，散發(fā)異味，不僅未能實(shí)現(xiàn)“免維護(hù)”的承諾，反而帶來了二次污染的衛(wèi)生隱患，與產(chǎn)品宣傳的“干凈”理念背道而馳。

核心的清潔性能也備受詬病。有小紅書筆記顯示，云鯨智能引以為傲的邊角清潔功能在實(shí)際應(yīng)用中效果有限，機(jī)械臂伸出清掃后，依然會(huì)留下清潔死角。拖地功能也存在水漬殘留、地面越拖越“花”的問題，用戶最終不得不手動(dòng)返工，掃地機(jī)器人的自動(dòng)化價(jià)值大打折扣。

產(chǎn)品出現(xiàn)問題，尋求售后支持的過程也招致了諸多用戶的不滿。有帖子記錄，一位用戶與客服從在線排隊(duì)等待、重復(fù)描述問題，到被要求進(jìn)行一系列復(fù)雜的自檢操作，再到寄修流程的繁瑣與漫長(zhǎng)，整個(gè)過程消耗了大量的時(shí)間與精力。這種體驗(yàn)讓用戶感到，自己購(gòu)買的不是一個(gè)省心省力的工具，而是一個(gè)需要不斷“伺候”的麻煩。

如果說社交媒體上的分享是感性、個(gè)體的，那么三方投訴平臺(tái)的數(shù)據(jù)則相對(duì)理性、宏觀。以黑貓投訴為例，截至目前，關(guān)于“云鯨”的累計(jì)投訴量已有數(shù)千條。梳理發(fā)現(xiàn)，用戶的投訴主要集中在：“產(chǎn)品質(zhì)量”頻次最高，涵蓋了主板燒毀、吸力下降、電池衰減等硬件故障；“售后服務(wù)”緊隨其后，問題包括維修價(jià)格不透明、配件供應(yīng)不及時(shí)、客服響應(yīng)遲緩等?！疤摷傩麄鳌币矊冶惶峒埃饕笇?shí)際功能與營(yíng)銷承諾不符。

掃地機(jī)器人的核心用戶群，是一群對(duì)時(shí)間成本高度敏感、對(duì)產(chǎn)品體驗(yàn)要求嚴(yán)苛的消費(fèi)者。他們?cè)敢鉃榧夹g(shù)和便利性支付溢價(jià)，但前提是技術(shù)必須可靠，必須便利省事。他們無法容忍一個(gè)為生活“添堵”的智能設(shè)備。

在他們的決策邏輯中，來自真實(shí)用戶的口碑，尤其是小紅書這類生活方式社區(qū)的“種草”與“拔草”筆記，權(quán)重極高。一篇邏輯清晰、圖文并茂的負(fù)面測(cè)評(píng)，其影響力遠(yuǎn)超官方廣告宣傳。當(dāng)“云鯨不好用”、“踩坑”、“后悔”等關(guān)鍵詞在這些平臺(tái)形成規(guī)?；膫鞑ズ?，潛在消費(fèi)者的購(gòu)買意愿便會(huì)直接受到?jīng)_擊。

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一步落后，步步落后

當(dāng)下的掃地機(jī)器人賽道，早已是一片“紅海”。在這片紅海中，沒有技術(shù)壁壘戰(zhàn)，只有殘酷無休的價(jià)格戰(zhàn)。目光長(zhǎng)遠(yuǎn)的玩家們，早已揚(yáng)帆尋找新大陸。

目前，盡管全球范圍仍保持增長(zhǎng)，但國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)范式已悄然改變。競(jìng)爭(zhēng)核心不再是開創(chuàng)一個(gè)新市場(chǎng)，而是從對(duì)手手中搶奪存量份額。最直接的手段便是價(jià)格戰(zhàn)。

奧維云網(wǎng)等市場(chǎng)研究數(shù)據(jù)顯示，清潔電器的價(jià)格正持續(xù)下滑。以洗地機(jī)為例，2024年一季度，線上渠道的平均價(jià)格同比大幅下降19.5%至2092元。掃地機(jī)器人領(lǐng)域同樣如此，即便是行業(yè)龍頭科沃斯，也不得不推出中低價(jià)格段的新品以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)份額的流失，其部分主力機(jī)型在兩年內(nèi)的降價(jià)幅度接近40%。

價(jià)格戰(zhàn)，直接壓縮了所有參與者的利潤(rùn)空間，迫使廠商在成本控制上做出妥協(xié)。當(dāng)利潤(rùn)被擠壓，最先被犧牲的往往是那些消費(fèi)者短期內(nèi)難以感知的環(huán)節(jié)：更高規(guī)格的元器件、更嚴(yán)苛的品控標(biāo)準(zhǔn)、更充分的長(zhǎng)期可靠性測(cè)試。

這就形成了一個(gè)惡性循環(huán)：激烈的價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致成本壓力增大，成本壓力導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降，而質(zhì)量下降又引發(fā)了前文所述的用戶抱怨和信任危機(jī)。云鯨作為這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的深度參與者，其產(chǎn)品暴露出的質(zhì)量問題，與行業(yè)整體的非理性競(jìng)爭(zhēng)不無關(guān)系。

面對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的內(nèi)卷，石頭科技和科沃斯的戰(zhàn)略布局，為我們提供了兩個(gè)截然不同的范本。

石頭科技選擇了“出?！迸c“跨界”。其全球化戰(zhàn)略異常堅(jiān)決。2024年，石頭科技境外收入就已經(jīng)達(dá)到63.88億元，首次超過了國(guó)內(nèi)收入。也就是說，石頭科技已成功地將海外市場(chǎng)打造為其增長(zhǎng)主引擎，有效對(duì)沖了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)的風(fēng)險(xiǎn)。目前，其產(chǎn)品已遍布全球170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，已經(jīng)深入北美主流線下零售渠道。

在穩(wěn)固海外市場(chǎng)的同時(shí)，石頭科技果斷地向高價(jià)值的智能家電新品類擴(kuò)張，其推出的智能洗烘一體機(jī)迅速成為爆款。支撐這一切的是對(duì)研發(fā)的持續(xù)高投入。2024年，石頭科技研發(fā)投入9.71億元，研發(fā)人員占公司總?cè)藬?shù)的比例超過40%。

科沃斯則通過“科沃斯+添可”的雙品牌戰(zhàn)略，構(gòu)建了一個(gè)極具韌性的業(yè)務(wù)組合。科沃斯品牌聚焦服務(wù)機(jī)器人，而添可品牌則深耕洗地機(jī)等高端智能生活電器。2024年，兩大品牌收入幾乎平分秋色，合計(jì)貢獻(xiàn)超過161億元的營(yíng)收，占公司總收入的97.59%。這種雙輪驅(qū)動(dòng)模式，有效分散了單一市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

同時(shí)，科沃斯已將觸角伸向了商用服務(wù)機(jī)器人領(lǐng)域，為寫字樓、醫(yī)院、商場(chǎng)等B端客戶提供商用清潔解決方案。雖然這部分業(yè)務(wù)目前體量尚小，但它代表了向一個(gè)全新市場(chǎng)的戰(zhàn)略探索，且B端市場(chǎng)擁有更高的客戶價(jià)值和更穩(wěn)定的需求。

與石頭科技的全球化、多元化和科沃斯的雙品牌、B端化相比，云鯨智能的戰(zhàn)略顯得過于專注和保守。它似乎將絕大部分資源和希望都寄托在了競(jìng)爭(zhēng)最激烈、利潤(rùn)最微薄的國(guó)內(nèi)消費(fèi)級(jí)掃地機(jī)器人市場(chǎng)上。盡管云鯨智能在產(chǎn)品功能創(chuàng)新上不乏亮點(diǎn)，但在宏大的戰(zhàn)略層面，它并未展現(xiàn)出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同等級(jí)別的布局和遠(yuǎn)見。

戰(zhàn)略上的單一性，使得云鯨智能的抗風(fēng)險(xiǎn)能力異常脆弱。它完全暴露在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)、不斷攀升的營(yíng)銷成本以及消費(fèi)者情緒的波動(dòng)下。一旦其核心市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩或品牌口碑出現(xiàn)重大危機(jī)，公司便會(huì)立刻陷入困境之中。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?cè)缫褤P(yáng)帆遠(yuǎn)航，在構(gòu)建下一代業(yè)務(wù)的航程中領(lǐng)先了數(shù)年，而云鯨智能，似乎還被困在原地。