美國時間 12 月 14 日，掃地機器人鼻祖 iRobot 正式申請破產(chǎn)保護，并同意將其 100% 股權(quán)出售給主要代工伙伴及最大債權(quán)人——深圳杉川機器人有限公司（PICEA）。

這個結(jié)局早有預兆。上月初，公司就已經(jīng)在 SEC 文件中直言：如果無法立即獲得新的資金支持，或無法與杉川達成解決逾期賬款的協(xié)議，將不得不大幅縮減業(yè)務甚至停止運營，并極有可能尋求破產(chǎn)保護。如今，這一預言成為現(xiàn)實。

一個時代的開創(chuàng)者

自 1990 年成立以來，很少有公司能像 iRobot 一樣深刻地改變機器人行業(yè)。

iRobot 由麻省理工學院人工智能實驗室成員創(chuàng)立，創(chuàng)始團隊包括“現(xiàn)代機器人之父”、具身智能領域奠基人之一 Rodney Brooks。

圖 | Rodney Brooks（來源：Wikipedia）

1986 年，Brooks 提出智能是“具身化”和“情境化”的，1991 年發(fā)表著名論文《沒有表征的智能》，強調(diào)智能行為可通過物理交互直接涌現(xiàn)，無需復雜內(nèi)部模型。這一理念深刻影響了 iRobot 的早期技術(shù)路徑。

創(chuàng)立初期，公司重點開發(fā)政府與國防用途的機器人。iRobot 的 PackBot 機器人在軍事領域發(fā)揮了關(guān)鍵作用：幫助美國士兵識別和排除簡易爆炸裝置（IED）、在阿富汗和伊拉克偵察洞穴與地堡、協(xié)助城市作戰(zhàn)。9·11 事件世貿(mào)中心倒塌后、以及日本福島核災期間，PackBot 也被用于災難探索任務。

2002 年，革命性的掃地機器人—— Roomba 推出，標志著 iRobot 正式進入消費市場。該產(chǎn)品迅速取得巨大成功，到 2004 年銷量已超過 100 萬臺。2005 年公司在納斯達克上市，募資約 9,000 萬美元。

圖 | iRobot掃地機器人Roomba (來源：Multivu)

截至目前，超過 5,000 萬臺 Roomba 掃地機器人走進全球家庭，iRobot 真正在全球范圍內(nèi)掀起了一場智能家居熱潮。

從巔峰到衰落：技術(shù)路線的三次錯位

然而，上市后的 iRobot 逐漸失去了早期那種狠勁，轉(zhuǎn)而變得謹慎。它再也沒能創(chuàng)造出下一個 Roomba。

有報道稱，美國第三方物流公司 Quiet Logistics 曾聯(lián)系 iRobot，希望由其打造一款倉儲機器人。該公司創(chuàng)始人 Bruce Welty 表示，他從未收到 iRobot 的回復。而那臺機器人最終變成了 Locus Robotics 的 LocusBot，如今已累計完成超過 60 億次揀貨。

2016 年，在激進投資者的壓力下，iROBOT 還出售了國防業(yè)務，削弱了業(yè)務多元化能力。花了 15 年研發(fā)的割草機器人被束之高閣，其他產(chǎn)品線同樣折戟。

更致命的是技術(shù)路線的選擇。如果把過去二十年的家用機器人市場放在更宏觀的技術(shù)脈絡里看，就會發(fā)現(xiàn) iRobot 在計算機視覺技術(shù)的三次關(guān)鍵突破時刻，幾乎都沒能及時響應。

第一次錯位給 iRobot 帶來了初始的成功。

在計算機視覺技術(shù)（如 SIFT、HOG）尚不成熟的早期，iRobot 決定性地放棄了不穩(wěn)定的“視覺”方案，轉(zhuǎn)而依賴聲吶、觸覺和慣性測量單元（IMU）等非視覺技術(shù)。2002 年，當公司將這一基因引入 Roomba 時，初代產(chǎn)品以隨機碰撞式導航快速占領市場，巧妙地用“觸覺智能”彌補了“視覺缺失”，抓住了技術(shù)空白期，奠定了其早期的市場領先地位。

然而，這種早期的成功很快演變?yōu)槁窂揭蕾?，?gòu)成了第二次錯位。自 2012 年深度學習浪潮興起，尤其是 2010 年代中期基于激光雷達（Lidar）的同步定位與地圖構(gòu)建（SLAM）技術(shù)突破后，掃地機器人行業(yè)迎來了真正的“視覺”和“地圖記憶”能力。

面對這一行業(yè)變革，iRobot 卻選擇了保守，固守其專利強大的 iAdapt 碰撞算法。公司雖投入開發(fā)基于攝像頭的 vSLAM（視覺 SLAM），但因戰(zhàn)略選擇的猶豫和對高成本新技術(shù)的規(guī)避，其方案遲遲未能成熟。這使得科沃斯、石頭科技等競爭對手能夠憑借更成熟的 Lidar 方案迅速推出高智商建圖產(chǎn)品，iRobot 第一次被置于被動追趕的位置。

從 2010 年代末期及 2020 年代，iRobot 終于將成熟 vSLAM 投入市場時，可是行業(yè)已進入第三次錯位期：從“感知幾何空間”升級到“理解語義內(nèi)容”。競爭對手的產(chǎn)品已能通過多傳感器融合、端側(cè) AI 芯片實現(xiàn)自動識別房間用途和地面材質(zhì)，提供基于房間語義的精細化清潔。

而 iRobot 直到 2022 年才勉強補齊吸拖一體和部分視覺能力，直到 2025 年才重新引入 LiDAR，其行動比行業(yè)主流技術(shù)慢了數(shù)年。這種遲來的追趕，使得 iRobot 的旗艦產(chǎn)品一頭扎進了技術(shù)高度趨同、功能嚴重內(nèi)卷的紅海市場，喪失了技術(shù)獨特性和價格優(yōu)勢。

市場份額也證明了這一點，報告顯示，從 2018 年到 2025 年，iRobot 全球市占率從 60% 跌至僅 7.9％，被徹底擠出了掃地機器人前列。

（來源：iRobot 2018 年財務報告）

亞馬遜收購案流產(chǎn)：壓垮駱駝的最后一根稻草

技術(shù)上的落后尚可彌補，但 2024 年亞馬遜收購案的流產(chǎn)，徹底斷絕了 iRobot 的生機。

當時亞馬遜提出 17 億美元收購案，這本可成為 iRobot 的救命稻草。然而該交易因美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會（FTC）和歐盟出于反壟斷與隱私擔憂而否決。盡管亞馬遜支付了 9,400 萬美元解約金，但資金僅用于償債和維持運營，未能扭轉(zhuǎn)財務困局。

此后，公司裁員超過 30％，創(chuàng)始人兼 CEO Colin Angle 離職。2024 年 5 月，iRobot 任命 Gary Cohen 為新 CEO。同年年底，公司再次裁員 105 人，使全球員工規(guī)模比年初縮水近一半。

到 2025 年 8 月，iRobot 公布的第二季度收入僅為 1.76 億美元，同比下降 23.3％。而在 2022 年亞馬遜提出收購之前，同一季度的營收還超過 3 億美元。

供應鏈債主化：代工廠成了最大債權(quán)人

收購案流產(chǎn)后，iRobot 的財務狀況急劇惡化，而最具戲劇性的是——它的代工廠杉川逐步成為了它的最大債權(quán)人。

根據(jù) SEC 文件顯示，iRobot 過去從凱雷集團相關(guān)機構(gòu)獲得的一筆貸款（截至當時本息合計 1.907 億美元），其全部貸款債權(quán)已被杉川的全資子公司 Santrum Hong Kong Co.接手。這意味著 iRobot 欠下的核心債務不再由金融機構(gòu)持有，而是直接由它供應鏈上最關(guān)鍵的合作伙伴掌控。

除了貸款之外，iRobot 還欠杉川 1.615 億美元的產(chǎn)品制造費用，其中 9,090 萬美元已經(jīng)逾期。作為公司目前幾乎唯一的大規(guī)模供應商，一旦杉川終止合作，iRobot 的生產(chǎn)能力將立即癱瘓。簡單說，iRobot 現(xiàn)在已經(jīng)付不起自家代工廠的錢了，而這家代工廠如今也成了它的主要債權(quán)人。目前 iRobot 總共欠下的債務已經(jīng)超過 3.5 億美元。

更糟糕的是，亞馬遜支付的 4,000 萬美元解約金已被公司全部用于日常運營。截至 2025 年 9 月底，公司賬面現(xiàn)金僅剩 2,480 萬美元，遠不足以維持其超 3 億美元的債務規(guī)模。

杉川接盤：代工廠的品牌野心

當 iRobot 無法支付制造費用，且無力通過再融資解決危機時，杉川為保全資產(chǎn)，選擇通過“債轉(zhuǎn)股”的方式接管品牌。根據(jù)重組計劃，杉川將免除 iRobot 的部分債務，并提供必要的資金支持以維持其作為“持續(xù)經(jīng)營企業(yè)”的運作，確保員工薪資發(fā)放及后續(xù)對供應商的付款。

對于大眾消費者而言，杉川或許是一個陌生的名字，但在全球清潔電器的供應鏈版圖中，它是無可爭議的巨頭。

這家由大族激光孵化、海爾集團作為戰(zhàn)略股東的企業(yè)，早已是掃地機器人代工領域的領跑者。業(yè)內(nèi)有這樣一句說法：全球高端掃地機器人市場里，每十臺就有三臺來自深圳杉川。

除了長期為 iRobot 提供生產(chǎn)制造服務外，杉川的客戶名單還包括德國卡赫（K?rcher）、斐納（Tomefon）、飛利浦以及國內(nèi)的小米和海爾。

（來源：杉川）

并且，杉川的技術(shù)實力已經(jīng)超越了簡單的組裝制造，深入到了研發(fā)設計的核心環(huán)節(jié)。就在近期，戴森發(fā)布的首款全能基站型 AI 掃地機器人，其背后的代工方正是杉川。

此次接盤 iRobot，對杉川來說更像是一次戰(zhàn)略擴張。長期以來，其一直試圖通過自有品牌“3i”突破代工模式的桎梏，向原始品牌制造商（OBM）轉(zhuǎn)型。

然而，在競爭激烈的中國市場，3i 品牌雖然推出了諸如空氣制水、免加水免倒污等“黑科技”產(chǎn)品，但受限于高昂的定價和國內(nèi)消費者接受度，其市場聲量始終有限。

相比之下，iRobot 雖然在技術(shù)迭代上落后于中國同行，但其沉淀了 35 年的品牌資產(chǎn)、高達 2,000 多項的專利儲備以及在北美、日本和西歐市場根深蒂固的銷售渠道，正是杉川最急需的資源。

杉川的算盤或許在于“借殼出?！保豪?iRobot 的品牌外殼，注入中國供應鏈成熟的高性能技術(shù)，從而在北美市場打造出具備“iRobot 的品牌信任度＋中國制造的極致產(chǎn)品力”的混合體。

前路坎坷：整合的多重挑戰(zhàn)

不過，這樁看似完美的產(chǎn)業(yè)整合，在實際操作層面仍面臨諸多挑戰(zhàn)。

首先是監(jiān)管審查。在當前地緣政治背景下，一家中國企業(yè)全資收購曾與美國國防部門合作、并掌握大量美國家庭數(shù)據(jù)的 iRobot，幾乎肯定會受到美國外國投資委員會（CFIUS）的嚴格審查。此前 iRobot 與亞馬遜的交易就因監(jiān)管問題告吹，如今涉及跨國數(shù)據(jù)與技術(shù)轉(zhuǎn)移，審批難度有增無減。

其次是財務與運營層面的壓力。iRobot 目前背負約 3.5 億美元的債務，盡管部分已通過債轉(zhuǎn)股方式緩解，但維持其正常運轉(zhuǎn)，仍需持續(xù)投入流動資金。杉川在推進此次跨國并購的同時，是否能夠平衡其自身代工業(yè)務的資金需求，市場還需持保留意見。

最后，在于企業(yè)文化的融合與品牌價值的延續(xù)挑戰(zhàn)。作為長期深耕 ODM 領域的企業(yè)，杉川在 B 端積累了深厚經(jīng)驗；然而 iRobot 作為 C 端的消費者品牌，則更強調(diào)用戶體驗、創(chuàng)新敘事與品牌忠誠度。兩者在運營邏輯上存在一定差異。

未來，如何在保留 iRobot 品牌調(diào)性與用戶信任的同時，注入更高效的運營體系，將是決定整合成敗的關(guān)鍵。

回望二十多年發(fā)展史，iRobot 的故事幾乎是家用機器人行業(yè)的一面鏡子：它以 Brooks 的具身智能理念開創(chuàng)時代，卻也在技術(shù)路線的遲滯中被時代反超。

如今，品牌得以保留，債務得以重組，但那個曾經(jīng)的 iRobot，已在資本與供應鏈的洪流中，完成了它最后的謝幕。

1.https://www.nasdaq.com/articles/irobot-commences-bankruptcy-process-and-agrees-acquisition-picea

2.https://news.bloomberglaw.com/bankruptcy-law/robot-vacuum-roomba-maker-files-for-bankruptcy-after-35-years

運營/排版：何晨龍