在山城重慶的快消品江湖版圖上，捷倉(cāng)旺購(gòu)和它的創(chuàng)始人鐘小平是一個(gè)無(wú)法被忽視的名字。

2020年，當(dāng)許多經(jīng)銷商還在為線上化轉(zhuǎn)型搖擺不定時(shí)，鐘小平毅然放棄了數(shù)千萬(wàn)的傳統(tǒng)生意，全身心投入B2b的浪潮。四年后的今天，捷倉(cāng)旺購(gòu)平臺(tái)日均銷售額穩(wěn)定在120-130萬(wàn)，年銷售規(guī)模直指5億，覆蓋上萬(wàn)家小店，已然是區(qū)域內(nèi)的B2b巨頭。

在多數(shù)人看來(lái)，這已經(jīng)是一個(gè)足夠成功的轉(zhuǎn)型故事。

然而，站在5億規(guī)模的新起點(diǎn)上，鐘小平卻選擇再次“清零”，一頭扎進(jìn)零售業(yè)。

為什么一個(gè)B2b的“贏家”要主動(dòng)走出舒適區(qū)，去啃零售這塊硬骨頭？近日，「新經(jīng)銷」專訪了捷倉(cāng)旺購(gòu)鐘小平先生，聽(tīng)他聊了聊自己的三次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷以及對(duì)行業(yè)思考。

捷倉(cāng)往事：從0到5億的兩次進(jìn)化

鐘小平的故事，起點(diǎn)并不算高。2003年大學(xué)畢業(yè)后，他成為了一名快消品廠家的業(yè)務(wù)員。八年的時(shí)間，他跑遍重慶的大街小巷，熟悉了渠道的每一個(gè)毛細(xì)血管，也見(jiàn)證了行業(yè)的起起落落。

“好像沒(méi)有什么特別的，就是覺(jué)得自己想創(chuàng)業(yè)了?！闭劶?011年的第一次下海，鐘小平的回答樸實(shí)得有些出人意料。沒(méi)有波瀾壯闊的宏大敘事，只是一個(gè)年輕人積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)和資源后，最自然而然的選擇。

從2011年到2017年，鐘小平的生意做得順風(fēng)順?biāo)?，公司?guī)模穩(wěn)步增長(zhǎng)到年銷三四千萬(wàn)，在休閑食品領(lǐng)域積累了2000多個(gè)SKU，為社區(qū)店做休食配送。

彼時(shí)，全國(guó)性的B2b平臺(tái)開(kāi)始嶄露頭角，關(guān)于“經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型”的討論不絕于耳。在頻繁外出游學(xué)的過(guò)程中，他親眼看到了數(shù)字化浪潮的威力?！拔耶?dāng)時(shí)就篤定，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商要生存和發(fā)展，必須要轉(zhuǎn)型升級(jí)。”

2017年，他果斷成立“重慶旺購(gòu)電子商務(wù)有限公司”，上線了“捷倉(cāng)旺購(gòu)”訂貨平臺(tái)。但他沒(méi)有冒進(jìn)，從2017年到2020年，是捷倉(cāng)旺購(gòu)漫長(zhǎng)的“試水期”。他一邊維持著傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，一邊不斷測(cè)試、打磨線上系統(tǒng)，并有意識(shí)地引導(dǎo)老客戶接觸和使用平臺(tái)，為未來(lái)的全面轉(zhuǎn)型做鋪墊。

這三年的“慢”，為后來(lái)的“快”積蓄了巨大的能量。

它讓鐘小平對(duì)B2b的理解從一個(gè)簡(jiǎn)單的“線上訂貨工具”深化為一套完整的商業(yè)模式，也讓客戶有足夠的時(shí)間去適應(yīng)和接受線上化的下單方式。

2020年，時(shí)機(jī)成熟。鐘小平做出了一個(gè)讓許多同行都感到驚訝的決定：徹底放棄傳統(tǒng)生意，全面轉(zhuǎn)戰(zhàn)B2b。

轉(zhuǎn)型之路異常順暢，幾乎沒(méi)有經(jīng)歷什么陣痛。

“傳統(tǒng)生意也是配送小店，做B2b還是服務(wù)這些小店，渠道是一樣的?！辩娦∑浇忉屨f(shuō)，“只是告訴老客戶，下單方式變了，需要在線支付了。開(kāi)始有人不理解，但通過(guò)我們的引導(dǎo)和一些促銷優(yōu)惠，很快就都上線了。”

真正的引爆點(diǎn)，發(fā)生在轉(zhuǎn)型之后。

“只做休閑食品無(wú)法滿足小店一站式采購(gòu)的需求，我們先加了酒水、飲料、奶制品，然后是日化百貨、方便食品、米面糧油?！睆恼{(diào)貨開(kāi)始，一步步拿下代理，迅速構(gòu)建起一個(gè)全品類的商品池。

在選品上，他堅(jiān)持兩條腿走路：一是聽(tīng)取廠家的專業(yè)推薦，二是深入終端，看門(mén)店里什么產(chǎn)品好賣(mài)，就引進(jìn)什么。

品類的極大豐富，像催化劑一樣引爆平臺(tái)增長(zhǎng)。做B2b第二年，捷倉(cāng)旺購(gòu)的銷售額從5000萬(wàn)直接翻倍到1個(gè)億。此后，平臺(tái)以每年超30%的速度持續(xù)增長(zhǎng)。

截至目前，捷倉(cāng)旺購(gòu)擁有9000平米的倉(cāng)庫(kù)，5800+SKU，月活用戶近萬(wàn)家，年銷售額穩(wěn)定在4.5億到5億之間。鐘小平用短短四年時(shí)間，完成了從傳統(tǒng)經(jīng)銷商到B2b平臺(tái)巨頭的華麗轉(zhuǎn)身。

行至水深處：

“贏家”為何主動(dòng)求變？

手握一張如此漂亮的成績(jī)單，鐘小平本可以高枕無(wú)憂。但他卻比任何時(shí)候都更有危機(jī)感。

“B2b做得再大，也并非經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的終極?！辩娦∑降恼Z(yǔ)氣很平靜，“它的壁壘，沒(méi)有想象中那么高?！?/p>

在他看來(lái)，B2b平臺(tái)目前面臨著幾重困境：首先是標(biāo)品化帶來(lái)的價(jià)格戰(zhàn)，利潤(rùn)空間不斷被擠壓；其次是越來(lái)越多經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型B2b，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇；而最致命的，是下游客戶的萎縮。

“我們服務(wù)的核心客戶——那些50-80平米的夫妻老婆店，正面臨著前所未有的生存壓力?！?經(jīng)濟(jì)下行，疊加零食折扣店、即時(shí)零售等新業(yè)態(tài)的沖擊，小店的生意日益艱難。

“如果我們只停留在B2b，未來(lái)的增長(zhǎng)空間是有限的。”鐘小平深刻地意識(shí)到，B2b平臺(tái)的命運(yùn)，與它所服務(wù)的上萬(wàn)家小店的命運(yùn)，是緊密相連的。只有下游的“水庫(kù)”滿了，上游的“渠道”才有價(jià)值。

與其被動(dòng)地看著客戶流失，不如主動(dòng)下場(chǎng)，去幫助他們、賦能他們，和他們一起尋找出路。這成了鐘小平的新思考。

他認(rèn)為，經(jīng)銷商的未來(lái)，必須構(gòu)建一個(gè)從B端到C端的“生意閉環(huán)”，才能真正穩(wěn)固自己的護(hù)城河。而深入零售，就是構(gòu)建這個(gè)閉環(huán)最關(guān)鍵，也是最艱難的一步。

這，便是他決心開(kāi)啟第三次創(chuàng)業(yè)的根本原因。

選擇“滿分”，重構(gòu)社區(qū)零售價(jià)值

一旦決定下場(chǎng)做零售，選擇一個(gè)正確的“姿勢(shì)”至關(guān)重要。自己從零摸索一個(gè)品牌，還是加盟一個(gè)成熟的體系？鐘小平選擇了后者，他將目光鎖定在了“滿分”便利店。

在他看來(lái)，這個(gè)品牌精準(zhǔn)地回答了當(dāng)前社區(qū)零售面臨的所有難題。

“‘滿分’是一個(gè)迎合零售折扣化時(shí)代而生的新生品牌?！辩娦∑椒治龅馈Ｋ钗约旱牡胤?，在于其獨(dú)特的商業(yè)模式。它沒(méi)有簡(jiǎn)單模仿傳統(tǒng)便利店，而是做了深刻的重構(gòu)。

首先，它重新定義了便利店的“品類組合”。

在滿足社區(qū)居民對(duì)煙、水飲、零食等常規(guī)即時(shí)性需求的基礎(chǔ)上，“滿分”創(chuàng)造性地圍繞用戶生活中的5大核心場(chǎng)景（如早餐代餐、清潔日用、夜經(jīng)濟(jì)微醺等）做深度折扣化，用極致質(zhì)價(jià)比的商品為門(mén)店帶來(lái)新的客流和生意增量。

“相比常規(guī)便利店只追求‘便利’，‘滿分’通過(guò)對(duì)生活動(dòng)線的重構(gòu)，以品類豐富度贏得了客流；相較于大型商超，它又用‘便利性+折扣化’實(shí)現(xiàn)了對(duì)用戶需求的即時(shí)響應(yīng)?！辩娦∑秸J(rèn)為，這種模式，能夠讓門(mén)店成為一個(gè)不可替代的社區(qū)生態(tài)節(jié)點(diǎn)。

其次，是截然不同的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

傳統(tǒng)零售大多貪多、貪全，但“滿分”聚焦的是剛需爆品，死磕品質(zhì)；傳統(tǒng)零售層層加價(jià)、毛利導(dǎo)向，但“滿分”堅(jiān)持薄利多銷、讓利于民。這種經(jīng)營(yíng)理念，讓鐘小平看到了零售業(yè)的初心回歸。

更重要的是，它改變了店鋪與顧客之間冷冰冰的交易關(guān)系?！啊疂M分’想要打造的，更像是一個(gè)鄰里關(guān)系里的‘靠譜店主’，有溫度，值得信賴?！?/p>

這套完整的商業(yè)邏輯，讓鐘小平確信，他找到了幫助小店轉(zhuǎn)型升級(jí)的“最優(yōu)解”。而他的計(jì)劃，也并非自己去開(kāi)幾百家店，而是要打造一個(gè)可復(fù)制的成功模型，去賦能捷倉(cāng)旺購(gòu)背后那近萬(wàn)家夫妻老婆店。

第一步：自己下場(chǎng)，跑通模型。

“我們前期會(huì)自己先開(kāi)幾家滿分的直營(yíng)店，第一家9月份就會(huì)開(kāi)業(yè)。”他要親自下場(chǎng)，在真實(shí)的市場(chǎng)環(huán)境中去打磨商品、價(jià)格、場(chǎng)景打造等所有細(xì)節(jié)，直到摸索出一套經(jīng)過(guò)驗(yàn)證、確定盈利的單店模型。

圖為滿分佳惠效果圖（滿分零售旗下業(yè)態(tài)之一）

第二步：樣板引路，轉(zhuǎn)化存量。

一旦直營(yíng)店的盈利模型被跑通，就有了最有力的“武器”。

捷倉(cāng)旺購(gòu)目前有9000多家活躍的便利店客戶，屆時(shí)他會(huì)邀請(qǐng)店老板來(lái)參觀樣板店，用最直觀的形象、陳列、商品、客流，以及實(shí)實(shí)在在的銷售數(shù)據(jù)說(shuō)話。

“當(dāng)他們看到，原來(lái)的小店升級(jí)成滿分之后，形象好、客流多，銷售額也上去后，這種沖擊力比任何說(shuō)教都有用?！?/p>

首店尚未開(kāi)業(yè)，圖為滿分佳惠效果圖

（滿分零售旗下業(yè)態(tài)之一）

第三步：分層賦能，合作共贏。

鐘小平的格局不止于“翻牌加盟”。他深知，不是所有小店都愿意或有能力進(jìn)行徹底改造。因此，他設(shè)計(jì)了一套更靈活、更開(kāi)放的賦能體系。

“賦能，不一定非要全部加盟。”他解釋說(shuō)，“對(duì)于那些暫時(shí)不愿意翻牌的客戶，我們同樣可以提供幫助?！?/p>

比如，捷倉(cāng)可以為他們打通收銀系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)一鍵補(bǔ)貨、智能選品，提升運(yùn)營(yíng)效率；再比如，捷倉(cāng)可以將自己在直營(yíng)店里驗(yàn)證過(guò)的爆款商品，更精準(zhǔn)地推薦，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)。

“只要有助于客戶生意提升的事情，我們都愿意去做?！?/p>

這是一個(gè)精妙的“雙贏”閉環(huán)：通過(guò)開(kāi)零售店，捷倉(cāng)旺購(gòu)能更深刻地理解C端需求，從而更精準(zhǔn)地為B端小店賦能；而被賦能的小店生意變好了，又會(huì)更依賴捷倉(cāng)旺購(gòu)的供應(yīng)鏈，從而進(jìn)一步鞏固和擴(kuò)大B2b平臺(tái)的業(yè)務(wù)。零售的成功，將直接反哺B2b的增長(zhǎng)。

回顧鐘小平的創(chuàng)業(yè)歷程，從廠家業(yè)務(wù)員到傳統(tǒng)經(jīng)銷商，再到B2b平臺(tái)，每一步都踩在了時(shí)代的節(jié)點(diǎn)上。如今，開(kāi)啟以零售為核心的第三次創(chuàng)業(yè)，更像是一次回歸與擔(dān)當(dāng)。他從離炮火聲最遠(yuǎn)的地方，一步步走到了離消費(fèi)者最近的地方。

這無(wú)疑是一條更難的路，但也是一條更正確的路。

對(duì)于重慶成千上萬(wàn)的傳統(tǒng)小店店主而言，捷倉(cāng)旺購(gòu)與滿分的這次聯(lián)手，或許不僅僅意味著一個(gè)加盟新選擇，更是一個(gè)由區(qū)域供應(yīng)鏈巨頭親自驗(yàn)證、并承諾全程陪跑的轉(zhuǎn)型新機(jī)遇。一個(gè)屬于山城便利店的新故事，正由此開(kāi)啟。