財富管理業(yè)務作為商業(yè)銀行零售業(yè)務的重要組成部分，也是中小銀行零售業(yè)務發(fā)展的必然構成。

我個人不建議在實際業(yè)務中，中小銀行將財富管理業(yè)務獨立出來并提到財富管理體系的高度；但是，將財富管理業(yè)務與零售體系、網點管理體系進行深度融合，將財富管理作為零售客戶管理的重要組成部分，這是非常必要的。

這時，在實際工作中就會面臨一個迫切的問題，財富管理對應的理財經理隊伍如何設計？如果是全國性銀行，或者經濟發(fā)達地區(qū)的商業(yè)銀行，我建議參考某零售標桿銀行這么多年的實踐，那幾乎可以認為是一個適用于這類機構的標準答案。但是中小銀行，對于這個標準答案如何借鑒，我覺得值得進一步思考。

對于中小銀行，我認為不能因為標準答案里有理財經理，所以發(fā)展財富管理業(yè)務就一定要配套相應的隊伍，這個邏輯是有問題的。打個不太恰當?shù)谋扔?，不能因為上市公司有完善的公司治理?guī)范，中小企業(yè)就要套著這個規(guī)范來建設現(xiàn)在的公司。

建設理財經理隊伍的核心目的，是構建序列完整的零售客戶關系管理體系。銀行畢竟不是基金公司、保險公司，產品銷售是手段，客戶關系維護才是核心訴求。

如果從客戶關系管理的角度來審視中小銀行的零售隊伍建設，我們要解決的是“大量有價值的零售客戶脫管”的問題，并且這個問題導致了“這部分客戶群體財富管理業(yè)務缺少營銷支點”。

在基層的客戶管理實踐中，網點負責人和公司客戶經理天然存在著“抓大放小”、“關注公司忽視零售”的行為模式，這種情況是公司/零售業(yè)務規(guī)模和人性決定的。通過設立理財經理隊伍，設置序列切割和獨立考核，實際上是為了設置客戶經理階梯序列，以匹配不同層次、類型的客戶。

回到中小銀行的領域，我們又要多加一個考量，我們的客戶群體和財富業(yè)務利潤是否足以支持“理財經理”單獨序列的設計？在大多數(shù)客戶對財富業(yè)務有一定認知，當新一代居民已經習慣通過互聯(lián)網購買理財、基金、保險的情況下，我們組建線下零售營銷隊伍的核心價值如何體現(xiàn)？

所以，以下是我個人對于中小銀行零售營銷隊伍搭建的一些想法：

1、是否可以考慮，以類似電子銀行、互聯(lián)網金融等部門為載體，組建“遠程營銷隊伍”序列。將線上客戶運營、權益、存款產品、大多數(shù)標準化短周期財富管理產品、以及少量完全標準風控的信貸產品，交由這個隊伍負責。這個團隊的關鍵職責，不是客戶關系管理、也不是產品銷售，是零售客戶產品交叉銷售率。通過線上運營、產品宣傳，實現(xiàn)相對標品的零售產品在更廣大客戶群中的認知度，強化隊伍的統(tǒng)一管理，以及解決線下營銷隊伍物理區(qū)域的限制。

2、是否可以考慮，以零售部門為載體，組建“零售綜合客戶經理”序列。這個營銷隊伍下沉到線下經營單位，負責一定資產量級以上的客戶關系維護。這個營銷隊伍在線下各網點間的數(shù)量分布，要考慮三個因素：區(qū)域經營單位中一定層級以上客戶群體資產規(guī)模、銀行線上渠道黏度較低的特定群體資產規(guī)模、線下經營單位周邊的潛在客戶規(guī)模。

這個團隊的關鍵職責，特定層級范圍的客戶群體的客戶關系管理、客戶資產規(guī)模提升、區(qū)域范圍內的客戶拓展。之所以定義為“綜合”客戶經理”，我建議這個團隊要覆蓋個人業(yè)務和小微業(yè)務的產品銷售，這就需要“小微業(yè)務信貸產品”設計盡量標準化、簡潔化，該團隊承擔的是資料完整性和真實性審核，對資料內容的準確性不做判斷。之所以定位為“零售”客戶經理，是剝離一定規(guī)模的企業(yè)客戶營銷職能，嚴格限制該團隊客戶拓展范圍和可售產品范圍。

3、如果考慮以上的營銷隊伍設計，小微部門的職責則要考慮偏重產品規(guī)劃和風險設計的能力，提升小微信貸產品的標準化水平。通過小微產品展業(yè)和風控管理的標準化，保障“綜合客戶經理”的職責范圍內，以客戶關系管理為出發(fā)點，為客戶提供各類標準產品高效的組合配置，降低一線客戶經理在信貸類產品中展業(yè)資料收集、客戶準入判斷、風險管理等工作內容的強度。

4、同時，對于中小銀行，信貸產品標準化設計如果想做出特色，同時又保證風險模型可靠，一定需要和當?shù)卣?、?guī)模類以上企業(yè)、產業(yè)金融等主體進行有機結合，并在科技和數(shù)據(jù)方面有所建設。而這類特色業(yè)務在基層橫跨大型公司業(yè)務主體和相關的批量零售客戶群體，在總行涉及零售、公司、小微信貸、網絡金融、科技、合規(guī)、法務、財務等眾多部門。

提個大膽的建議，以“產業(yè)項目辦公室”為獨立且虛擬部門，以直接向銀行高層匯報的模式，更方便驅動各方資源有效投入，同時更能有效地督促成果產出。

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