2017年，合肥云雀智能科技有限公司以代理商身份正式切入商用凈水市場，卻從一開始就遭遇質(zhì)疑，品牌方直言其“C端出身、無B端資源，干不成ToB業(yè)務(wù)”。公司總經(jīng)理劉術(shù)并未退縮，堅信資源是干出來的，但現(xiàn)實很快給出重擊：當年5月業(yè)務(wù)啟動后，整整一年多零開單，團隊陷入漫長的煎熬期。即便如此，劉術(shù)始終堅信，客戶并非不需要好產(chǎn)品，只是尚未找到正確的服務(wù)方式。

零業(yè)績熬出的模式創(chuàng)新

在連續(xù)12個月零業(yè)績的壓力下，2018年6月，劉總做出了第一個關(guān)鍵決策：放棄銷售模式，專注商用凈水設(shè)備租賃。即客戶無需承擔設(shè)備采購成本，只需按需購買服務(wù)即可。這一調(diào)整立見成效，當年下半年終于開始有訂單，2019年公司業(yè)績更突破1000萬元，初步驗證了商業(yè)模式的可行性。

此時，劉總又迎來新的困惑。在他看來，商用凈水這類細分市場屬于強服務(wù)領(lǐng)域，沒有過硬的服務(wù)能力和專業(yè)技術(shù)能力，根本做不好。且未來市場一定是由大客戶驅(qū)動的，小經(jīng)銷商難以支撐優(yōu)質(zhì)服務(wù)。但當時所代理的品牌卻認為，快速打開市場的有效方式是多招代理商，而一個市場布局多個代理商，反而難以做深做透。

這讓劉術(shù)愈發(fā)明確，既然要把這件事當成終身事業(yè)，就只能靠自己干。因此，2020年劉總做出第二個關(guān)鍵決策，打造自有品牌，開啟世虹凈水“產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)”三位一體的滾動閉環(huán)：技術(shù)解決客戶痛點，產(chǎn)品承載價值，服務(wù)鞏固信任，進而實現(xiàn)客戶裂變。

靠不斷解決問題造出行業(yè)口碑

彼時的商用凈水市場存在顯著的認知分化，絕大多數(shù)人將其定義為充分競爭的“紅?！笔袌觯笮」S與品牌多達上千家，廣東、浙江、山東等地區(qū)更是聚集了大批從業(yè)者。但深入梳理便會發(fā)現(xiàn)，這種“紅?！闭J知更多源于數(shù)量堆砌，而非質(zhì)量競爭，真正沉心做產(chǎn)品、潛心鉆研核心技術(shù)的工廠少之又少。

在劉術(shù)看來，當時的行業(yè)普遍陷入互相模仿、彼此緊盯的怪圈。企業(yè)不聚焦客戶的真實需求，不去研究不同應(yīng)用場景到底需要什么樣的用水方案，反而將精力放在跟風復(fù)制上。同行交流中，鮮少談及產(chǎn)品技術(shù)的升級與迭代，反而將比拼最低價作為核心競爭手段，完全忽視了產(chǎn)品的最終服務(wù)對象與核心價值，并未真正進入“卷產(chǎn)品、卷技術(shù)”的成熟階段。

商業(yè)精神的本質(zhì)，是從“有道經(jīng)營”走向“追求更好”，市場發(fā)展也始終遵循這一邏輯，產(chǎn)品與技術(shù)才是所有競爭的核心。正是這種行業(yè)現(xiàn)狀，迫使世虹下定決心做自主品牌的產(chǎn)品。

劉總也坦言，2020年之前他對制造一竅不通，技術(shù)認知也極為淺薄，從未接觸過生產(chǎn)環(huán)節(jié)。最初本想找工廠貼牌生產(chǎn)，但跑遍廣東、浙江等代工廠后，發(fā)現(xiàn)想找理念相同的合作方非常難。無奈之下，只能選擇自己動手造產(chǎn)品。起初并無系統(tǒng)的研發(fā)規(guī)劃，只是秉持客戶有問題就解決問題的樸素邏輯，針對具體痛點逐個突破。產(chǎn)品不滿意就推倒重來，最多的時候一周迭代三次。隨著問題不斷深入，研發(fā)團隊的規(guī)模也逐步擴大。劉術(shù)對產(chǎn)品的要求極為苛刻。在他看來，若造出來的產(chǎn)品連自己都無法認可，就絕不能交付給客戶使用。這份對品質(zhì)的基本堅守，推著世虹凈水在無經(jīng)驗、缺資源的情況下一步步前行。

2022年上海水展上，很多業(yè)內(nèi)人士看到世虹的產(chǎn)品，都以為是深耕商用凈水制造十幾年的老廠。這也進一步堅定了他"產(chǎn)品好自然有人認可"的判斷，方向沒錯。

聚焦中高端，以迭代筑產(chǎn)品壁壘

與很多品牌全客群覆蓋的定位不同，世虹凈水定位清晰而堅定，聚焦中高端客戶，以租賃業(yè)務(wù)為核心。劉術(shù)介紹，拒絕高低端通吃，實質(zhì)是基于服務(wù)與供應(yīng)鏈現(xiàn)實的理性選擇，企業(yè)能力無法支撐雙重標準。

從服務(wù)層面來講，高端客戶對響應(yīng)速度、維護質(zhì)量、定制化需求的要求遠高于低端客戶，不可能同時推行兩套服務(wù)標準而不影響體驗。從供應(yīng)鏈層面來講，商用凈水行業(yè)的工廠普遍規(guī)模有限，即便是頭部品牌，年產(chǎn)能也僅2萬臺左右，月均產(chǎn)量不過千余臺，根本不具備搭建兩條獨立供應(yīng)鏈的能力。若強行兼顧高低端，要么因資源分散無法滿足高端客戶的品質(zhì)要求，要么因成本壓力導致低端業(yè)務(wù)難以為繼，最終兩端失衡、得不償失。

為錨定中高端定位，世虹從產(chǎn)品根源發(fā)力，工業(yè)設(shè)計階段便瞄準中高端客戶的核心需求。在中國市場做中高端產(chǎn)品，顏值是不可忽視的重要維度，產(chǎn)品絕不能粗糙笨重，美觀度必須與品質(zhì)感相匹配。目前世虹商用凈水的產(chǎn)品型號僅10個系列，但每個系列都堅持每年持續(xù)迭代優(yōu)化，以精代多。例如，針對80人以上使用場景的“光年系列”已迭代至第三代；面向餐廚場景的“星云系列”，更是升級到了第四代。

以星云系列為例，今年的升級主要體現(xiàn)在兩個維度：

一是應(yīng)用層面升級：供水方式從單一供水迭代為分質(zhì)供水，可滿足不同場景下的差異化飲水需求；應(yīng)用場景從食堂單一場景延伸至多場景適配，涵蓋樓宇中央供水、樓宇分質(zhì)供水等。

二是技術(shù)層面升級：世虹注意到，市面上常見的中央凈水機大多無加壓功能，更缺乏循環(huán)系統(tǒng)，導致純水輸送至各房間時，末端20~30公分管道內(nèi)的水流易停滯形成“死水”。因此，在核心技術(shù)原理保持統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，新增加壓供水系統(tǒng)，保障樓宇場景中各辦公室水流穩(wěn)定；升級循環(huán)供水系統(tǒng)，實現(xiàn)管道內(nèi)水體每5分鐘循環(huán)一圈，確保每一滴水始終處于流動狀態(tài)，從根源上杜絕死水問題，保障飲水安全與口感。在上海多個項目中，僅憑一臺星云設(shè)備就能滿足整棟樓多層的用水需求，較傳統(tǒng)設(shè)備節(jié)省40%的安裝空間。

在劉術(shù)看來，按自身標準，目前產(chǎn)品僅能打60分，但在行業(yè)里已能排至前三。這種產(chǎn)品自信并非空談：客戶復(fù)購率常年保持在99%，安徽電力系統(tǒng)連續(xù)三年追加訂單，便是最好的證明。

以本質(zhì)服務(wù)替代人脈依賴

行業(yè)內(nèi)普遍認為商務(wù)拓展高度依賴人脈，而世虹的實踐恰恰打破了這一認知。劉總認為，成功的核心在于堅守回歸本質(zhì)的理念，服務(wù)客戶當以誠相待，真正提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與扎實服務(wù)。客戶初期或許接受度不高，但時間會驗證價值，多年如一日地做對的事，市場終將給予回報。從最初因缺乏背景被同行看衰，到憑借自身方法站穩(wěn)腳跟，如今在安徽商用凈水經(jīng)銷服務(wù)領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位。在劉術(shù)看來，畢竟資歷久不等于做得好，行業(yè)真理往往掌握在少數(shù)堅持做對事的人手中。

畢竟，再大的單位也并非高不可攀，核心在于你的產(chǎn)品能切實解決客戶的健康飲水需求，只要方式得當，必然能建立連接。而世虹凈水在直營過程中，也總結(jié)出開拓客戶方面的四條核心路徑：

一是激活存量資源。每個人工作十年以上都有積累，從親友圈入手，梳理與企事業(yè)單位的連接點，搭建初始人脈網(wǎng)；

二是對接政府部門。作為企業(yè)，在日常經(jīng)營中，肯定需要與各政企業(yè)單位打交道。如，所在區(qū)域的招商局、經(jīng)信局等部門，也會經(jīng)常接觸各類企業(yè)，主動上門介紹服務(wù)，往往能獲得推薦機會；

三是激活社群資源，老鄉(xiāng)會、同學會、行業(yè)協(xié)會都是精準資源池，易從中找到合作切入點；

四是借力行業(yè)聯(lián)動，以安徽市場的央企、政策等合作樣板案例為背書，串聯(lián)行業(yè)協(xié)會、政府廳局等資源，逐步搭建客戶網(wǎng)絡(luò)。

當然，這套方法論的前提是自身靠譜，不觸碰法律紅線，不搞不正當交易，僅以真誠提供客戶所需的產(chǎn)品與服務(wù)為核心，自然能贏得信任。

以直營為核，伙伴為翼，開啟全國市場

在市場拓展上，過去五年世虹凈水始終聚焦安徽市場，采用直營模式推進。2024年，公司開始試點搭建以合伙制為核心的合作體系，同時按行業(yè)維度開展項目合作，發(fā)展生態(tài)伙伴。但無論何種合作形式，均以品牌方自主運營為核心，確保服務(wù)與品質(zhì)的可控性。

劉術(shù)介紹，從明年起，世虹將重點招募戰(zhàn)略伙伴，以副省級城市為基本單位。例如寧波、杭州等核心城市實行“一城一家”原則，每個區(qū)域僅招募一家核心戰(zhàn)略伙伴，核心標準是“一個能抵100個人”，即具備高效執(zhí)行力與開拓能力的優(yōu)質(zhì)合作者。

劉總認為，品牌需要在區(qū)域市場發(fā)展“背靠背”的合作伙伴，由其負責拓展市場、引導客戶、服務(wù)客戶。而要讓合作伙伴愿意攻堅大客戶，就得給他們吃“定心丸”。否則，即便商家再多，也沒人愿意啃硬骨頭。因此，世虹與合伙人采用合資合作模式，共同承擔虧損、攜手拓展市場。合作遵循“行則合，不行則散”的透明原則。若合伙人未能達成市場目標，會坦誠溝通并協(xié)商方案，可轉(zhuǎn)為加盟模式繼續(xù)參與，亦可引入新伙伴。若評估其確無勝任能力且不愿調(diào)整，則公開核算前期投入并合理結(jié)算，絕不維持應(yīng)付式合作。同時，公司也接受多方合格伙伴共擔合作，亦支持項目合作制，部分經(jīng)銷商僅負責項目對接，所有服務(wù)由世虹統(tǒng)一提供，貨物往來也通過單一端口流轉(zhuǎn)，保障效率與標準統(tǒng)一。

因此，世虹對戰(zhàn)略伙伴的核心要求并非已具備完善服務(wù)體系，而是三個硬標準：一是有做事的初心，認同“誠信為本，不賺快錢”；二是有開拓思維，愿意學習新事物；三是有負責態(tài)度，對客戶認真。劉術(shù)特別強調(diào)，更傾向于優(yōu)先與行業(yè)外人士合作：世虹近五年的直營經(jīng)驗已形成成熟方法論，能為合作伙伴提供全流程支持，而沒有行業(yè)固有思維的人，更容易接受企業(yè)的模式。

事實上，成都市場的實踐已驗證了這一選商方向的正確性。成都的合作伙伴原本在空氣能企業(yè)工作，2024年從原工廠離職后，40歲上下的他想創(chuàng)業(yè)卻找不到方向。因老家在安徽，機緣巧合下他與世虹凈水對接。彼時世虹正想驗證“好產(chǎn)品+可行模式”在空白市場的落地能力，雙方需求不謀而合，遂開啟合作。成都區(qū)域從零基礎(chǔ)起步，今年新增裝機量達1000臺，這一規(guī)模在商用凈水行業(yè)已屬相當可觀。

穩(wěn)步發(fā)展，龜兔賽跑式的長期主義

從2016年到2024年，世虹始終堅持三年一規(guī)劃，2016~2018年打基礎(chǔ)，2019~2021年做產(chǎn)品，2022~2024年拓市場，2025年開始走出安徽，世虹每一步都走得很扎實。作為資源有限的中小企業(yè)，劉總常以龜兔賽跑中的烏龜自比，可以走得慢，但必須少犯錯、不丟客戶，即便一年僅新增1個客戶，次年也能從2開始積累。

2025年7、8月，世虹迎來了史上第一次滿負荷生產(chǎn)，月產(chǎn)量突破500臺，工人們每天加班到9點半。產(chǎn)能提升也暴露了管理問題。9月份公司即上線CRM和MES系統(tǒng)，以管理升級保障效率與精準度。

9月在合肥舉辦的世界制造業(yè)大會現(xiàn)場，世虹做為大會的飲水保障方，搭建數(shù)十個服務(wù)點，為中外嘉賓提供免費氣泡水，品牌介紹納入大會資料，借助高端平臺觸達全國潛在客戶。

劉術(shù)強調(diào)，商用凈水是強服務(wù)行業(yè)，服務(wù)跟不上，規(guī)模越大死得越快。企業(yè)的核心競爭力在于專注，只做商用凈水，只服務(wù)中高端客戶，把一件事做到極致。在他看來，商用凈水是百年賽道，目前才剛起步，他堅信，隨著企業(yè)對飲水健康的重視，拼低價、輕服務(wù)的品牌終將被淘汰，而堅守產(chǎn)品與服務(wù)本質(zhì)的世虹，必將走得更遠。