當(dāng)胖東來的自有品牌產(chǎn)品擺上其他超市的貨架時(shí)，當(dāng)山姆的會(huì)員們?yōu)橐豢罹W(wǎng)紅大單品排隊(duì)兩小時(shí)，當(dāng)夫妻小店掛起區(qū)域 B2b（經(jīng)銷商對(duì)零售商）平臺(tái)的加盟招牌時(shí)，我們正在見證一場(chǎng)暗潮洶涌的供應(yīng)鏈革命。這場(chǎng)革命沒有硝煙，卻在重構(gòu)快消品行業(yè)的權(quán)力格局——從品牌商主導(dǎo)的深度分銷時(shí)代，邁向零售商掌舵的生態(tài)重構(gòu)時(shí)代。

商業(yè)主導(dǎo)權(quán)的轉(zhuǎn)移總是藏在細(xì)節(jié)里。曾經(jīng)，品牌商靠著豐富 SKU（最小存貨單位）、廣泛覆蓋的策略，把經(jīng)銷商和零售商牢牢綁在自己的戰(zhàn)車上。如今，在胖東來的調(diào)改店里，跨國品牌和國民品牌（NB）被要求直供，SKU被壓縮到極致，曾經(jīng)靠堆頭和陳列費(fèi)賺錢的時(shí)代一去不返。山姆、Costco（開市客）更是如此，它們像一個(gè)嚴(yán)格的裁判，只讓最具性價(jià)比的國民大單品留在貨架上，倒逼品牌商砍掉冗余產(chǎn)品線，回歸產(chǎn)品本質(zhì)。這種“寬類窄品”的邏輯，本質(zhì)上是零售商對(duì)供應(yīng)鏈效率的重新定義。

零售商正在長(zhǎng)出品牌商的基因。沃爾瑪賣了幾十年自有品牌，胖東來則把 “DL”標(biāo)志的產(chǎn)品做成了區(qū)域爆款——同樣的代工廠，換個(gè)包裝貼上零售商的品牌，價(jià)格能高出一截還不愁賣。這背后是零售商對(duì)消費(fèi)心智的精準(zhǔn)把控：消費(fèi)者認(rèn)的不再只是制造商的牌子，還有零售商的信用背書。盒馬3∶3∶4的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（國民大單品、自有品牌、供應(yīng)商產(chǎn)品）更是說明，未來的零售商必須既是渠道專家，又是品牌操盤手，從“賣別人的貨”到“造自己的牌”，這是供應(yīng)鏈革命最生動(dòng)的注腳。

渠道商的生存空間正在被層層擠壓。曾經(jīng)靠搬箱子賺差價(jià)的經(jīng)銷商們，正遭遇電商、直供、硬折扣、B2b平臺(tái)、價(jià)格倒掛等多重圍剿。品牌商做電商繞開他們，調(diào)改店搞直供甩開他們，區(qū)域 B2b平臺(tái)用數(shù)字化工具搶走夫妻小店的訂單。但危機(jī)里總有新機(jī)：有的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為品牌運(yùn)營(yíng)商，靠著深耕多年的終端客情做用戶運(yùn)營(yíng)，幫品牌商守住直供資格；有的加入?yún)^(qū)域 B2b平臺(tái)，從單一配送商變成集訂單、倉儲(chǔ)、自有品牌于一體的綜合服務(wù)商。就像潮水退去后露出的礁石，能留下來的渠道商，都完成了從中間商到價(jià)值商的蛻變。

品牌商則在本土深耕與全球拓展中尋找新坐標(biāo)。工業(yè)文明成熟期的到來，讓國民大單品迎來了定型的黃金期——那些能跨越收入層級(jí)、穿透地域邊界的產(chǎn)品，成了穿越周期的硬通貨。而中國經(jīng)濟(jì)的全球影響力，正為品牌商打開出海的新航道。在東南亞的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)里，中國品牌用深度分銷的老辦法組織當(dāng)?shù)亓闶凵蹋辉跉W美市場(chǎng)，有的企業(yè)收購本土品牌借船出海，有的像華為一樣從零開始打造世界級(jí)品牌。這不再是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品出口，而是營(yíng)銷能力的全球化輸出。

這場(chǎng)供應(yīng)鏈革命，本質(zhì)上是商業(yè)效率與消費(fèi)信任的重新校準(zhǔn)。工業(yè)文明成熟期的確定性，讓我們看清直供、精簡(jiǎn) SKU、品牌聚焦的必然；信息文明的不確定性，則提醒我們要在變化中守住本質(zhì)——無論是零售商的品牌化、渠道商的價(jià)值化，還是品牌商的全球化，最終都要回到“為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值”的原點(diǎn)。畢竟，所有的迷茫都源于看不清方向，而所有的機(jī)遇都藏在時(shí)代的褶皺里。

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