作者：商評君 | 編輯：小魚

“不做達(dá)人無銷量、做了達(dá)人無利潤？”

隨著KOL營銷的成熟，很多品牌似乎陷入了一種怪圈：為了卷銷量，花了大量費(fèi)用請達(dá)人，投入逐年升高，但燒錢換銷量，利潤卻不見漲。

如何跳出這個怪圈？深耕消費(fèi)品領(lǐng)域十余年的余老獅曾是阿里巴巴淘寶大學(xué)的官方講師，同時也是益和集團(tuán)旗下品牌“益和鮮時”的操盤手，他的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷始終圍繞“如何用差異化破解營銷內(nèi)卷”展開——從帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打造現(xiàn)象級寵物食品爆品，到依托益和集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)根基構(gòu)建達(dá)人價值傳遞體系，每一步都精準(zhǔn)踩中行業(yè)痛點(diǎn)。在抖音、小紅書KOL采買價格年均漲幅超11%的背景之下，益和鮮時在2025年逆勢增長的案例，為行業(yè)提供了破局樣本。

這也源于益和集團(tuán)深耕十余年的供應(yīng)鏈硬實(shí)力。這家年銷售額超6.5億元的企業(yè)，依托股東益客集團(tuán)“每6-7只鴨子就有一只來自這里”的養(yǎng)殖優(yōu)勢，構(gòu)建了“養(yǎng)殖-屠宰-加工-物流”的百米產(chǎn)業(yè)帶，65項(xiàng)國家專利與全自動生產(chǎn)體系，讓“鮮”成為品牌不可復(fù)制的標(biāo)簽。而“益和鮮時”正是這份優(yōu)勢的精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化者，其通過達(dá)人傳遞“一小時鮮肉直達(dá)生產(chǎn)線”的差異化價值，恰恰擊中了行業(yè)“產(chǎn)品同質(zhì)化導(dǎo)致低價內(nèi)卷”的核心癥結(jié)。

當(dāng)流量紅利見頂，達(dá)人營銷的下半場已然轉(zhuǎn)向“價值競爭”。如何讓達(dá)人從“賣貨工具”變?yōu)椤捌放苾r值傳遞者”？

帶著行業(yè)共同的疑問，在2025GDMS全球數(shù)字營銷峰會期間，《商業(yè)評論》與“益和鮮時”品牌創(chuàng)始人、達(dá)人營銷專家余老獅進(jìn)行了深度對話，詳細(xì)拆解達(dá)人營銷的核心困局及落地解決的方法論。

商業(yè)評論：很多品牌的達(dá)人營銷布局都會陷入“低價引流、反復(fù)壓價”的循環(huán)。從行業(yè)視角看，您認(rèn)為低價內(nèi)卷的根源是什么？

余老獅：許多品牌做達(dá)人營銷會陷入“不做達(dá)人無銷量、做了達(dá)人無利潤”的惡性循環(huán)，我覺得本質(zhì)源于三個核心問題。

第一，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，這是最關(guān)鍵的原因——達(dá)人和消費(fèi)者都無法清晰感知這一個品牌的產(chǎn)品與其他產(chǎn)品的差異，最終只能通過價格戰(zhàn)爭奪用戶，陷入拼低價的被動局面。

第二，品牌價值與產(chǎn)品價值脫節(jié)。品牌方?jīng)]有做到品牌價值與產(chǎn)品價值的深度綁定，導(dǎo)致產(chǎn)品缺乏獨(dú)特的記憶點(diǎn)。例如，達(dá)人今天帶A品牌沙發(fā)，明天又帶了B品牌沙發(fā)，消費(fèi)者會覺得兩款產(chǎn)品無本質(zhì)區(qū)別，因?yàn)槠放茮]有傳遞出專屬的品牌故事或差異化理念，僅停留在“賣產(chǎn)品”的層面。

第三，自營與達(dá)人渠道失衡。不少品牌的達(dá)人商務(wù)做得好，達(dá)人愿意帶貨，但自身自營能力薄弱——消費(fèi)者僅在達(dá)人專場或促銷時購買，品牌自營在日常平銷期極少，品牌自身很難保持源源不斷的種草。這種“依賴達(dá)人渠道但自營斷層”的情況，迫使品牌不斷在達(dá)人端投入資源，進(jìn)一步壓縮利潤空間，形成惡性循環(huán)。

商業(yè)評論：對比早期流量買賣的模式，品牌對達(dá)人的核心需求發(fā)生了哪些變化？為何“增量價值”會成為當(dāng)下的核心關(guān)注點(diǎn)？

余老獅：首先需要明確，流量采買（如開千川、直通車）只是基礎(chǔ)動作，真正優(yōu)秀的品牌會將流量視為“發(fā)動器”——流量能否持續(xù)轉(zhuǎn)化、能否以更低成本獲取，關(guān)鍵在于品牌與達(dá)人是否共建了健康生態(tài)。

早期品牌與達(dá)人的合作多是“簡單帶貨”：通過低價機(jī)制、買贈活動或全網(wǎng)最低價吸引流量，這種模式下的流量極不持久，品牌只能不斷推出更低價格，陷入利潤消耗。

而當(dāng)下，品牌對達(dá)人的核心需求，已從“單純賣貨”轉(zhuǎn)向“價值共創(chuàng)”——不僅要通過達(dá)人賣出產(chǎn)品，更要借助達(dá)人傳遞品牌差異點(diǎn)、產(chǎn)品價值與品牌理念。例如，如果品牌與達(dá)人僅合作帶貨，流量帶來的只是“一次性低價成交”；但如果雙方共創(chuàng)內(nèi)容，把產(chǎn)品好在哪、品質(zhì)優(yōu)勢是什么、品牌差異點(diǎn)是什么講清楚，達(dá)人粉絲會認(rèn)可品牌本身，而非僅被低價吸引。

這種由對品牌的認(rèn)可帶來的流量，能轉(zhuǎn)化長期用戶，這正是“增量價值”的核心 —— 它打破了低價換流量的短期邏輯，為品牌帶來可持續(xù)的用戶增長與價值沉淀，因此成為當(dāng)下的核心關(guān)注點(diǎn)。

商業(yè)評論：對品牌而言，達(dá)人營銷的增量價值存在許多可被挖掘的空間，您認(rèn)為具體可往哪些方向發(fā)力？除了傳遞品牌心智與用戶沉淀，還有哪些核心維度？

余老獅：增量價值的挖掘可以聚焦在三個維度，核心是跳出單純賣貨，轉(zhuǎn)向價值傳遞。

第一，達(dá)人提供“第三方視角”的內(nèi)容價值。我個人認(rèn)為，這個時代，流量只是表象，更重要的是內(nèi)容，好的內(nèi)容是永遠(yuǎn)不缺流量的。品牌方自己做的內(nèi)容，容易讓消費(fèi)者產(chǎn)生“賣貨”的抵觸心理；而達(dá)人作為第三方，能以更客觀、場景化的視角呈現(xiàn)與品牌與產(chǎn)品相關(guān)的內(nèi)容，消費(fèi)者就能從第三方視角去理解，這種信任度遠(yuǎn)高于品牌自賣自夸，也比“全網(wǎng)最低價”更具長期價值。

第二，品牌需要提供可感知的差異化價值，向達(dá)人傳遞清晰的差異點(diǎn)，很多時候不是達(dá)人不愿意講你的產(chǎn)品，是他真的不知道你的品牌跟其他品牌的差異在哪。以我們益和集團(tuán)為例，我們沒有像其他品牌那樣，只是帶達(dá)人走馬觀花一樣地參觀工廠，非專業(yè)人士是記不住這種設(shè)備與工藝技術(shù)的，我們就聚焦了兩個差異化的點(diǎn)：一是“鴨子全鏈路優(yōu)勢”——帶達(dá)人從鴨子孵化、成鴨養(yǎng)殖，到屠宰分割，全程參觀，讓達(dá)人直觀感受“從活鴨到鴨肉干”的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，形成深刻記憶點(diǎn)；二是我們的參觀是有主題的——圍繞“四大領(lǐng)先”（養(yǎng)殖領(lǐng)先、屠宰領(lǐng)先、生產(chǎn)領(lǐng)先、物流領(lǐng)先）設(shè)計(jì)參觀流程，比如讓達(dá)人現(xiàn)場下單，見證“兩分半鐘后快遞攬收”的物流速度，就這么快，這就是我們產(chǎn)品“新鮮”的賣點(diǎn)。

第三，用戶“深度體驗(yàn)”的價值沉淀。達(dá)人參觀完工廠之后可能一輩子都忘不了那些直觀的畫面，他能清晰感知到品牌的差異，就更能夠生動形象地去表達(dá)給他的粉絲，也會更有說服力，而不只是產(chǎn)品介紹。達(dá)人把我們品牌的獨(dú)特價值說出來了，許多消費(fèi)者就認(rèn)識了我們，感知到了我們品牌在供應(yīng)鏈與品控上的實(shí)力，甚至?xí)催^來去催達(dá)人去帶我們產(chǎn)品的專場。這種“體驗(yàn)式傳遞”能沉淀為用戶對品牌的信任，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為長期購買。

商業(yè)評論：不同品牌對增量價值的需求存在差異，新銳品牌要破圈，成熟品牌更關(guān)注用戶復(fù)購。您認(rèn)為這兩類品牌應(yīng)分別選擇哪些方向進(jìn)行突破？

余老獅：新銳品牌與成熟品牌的核心目標(biāo)雖有不同，但底層邏輯是一致的，都需要圍繞品牌的核心價值來發(fā)力，達(dá)人只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個手段。

對新銳品牌而言，首要任務(wù)是想清楚自身品牌的價值和主張到底是什么，到底能給用戶提供什么樣的差異化價值，而非急于找達(dá)人帶貨。許多新銳品牌在未明確差異化價值與 USP（獨(dú)特銷售主張）的情況下，找代工廠生產(chǎn)、設(shè)計(jì)完logo之后就開始讓達(dá)人去賣貨，結(jié)果發(fā)現(xiàn)賣不動。正確路徑應(yīng)該是：創(chuàng)業(yè)初期先明確品牌能為用戶提供什么獨(dú)特價值，此時達(dá)人的角色是“傳播鏈”——將品牌的差異化價值精準(zhǔn)傳遞給目標(biāo)用戶，讓品牌像滾雪球一樣積累認(rèn)同自身價值的用戶，形成穩(wěn)定的用戶池。

對成熟品牌而言，關(guān)鍵是要以創(chuàng)新夯實(shí)品牌核心價值，而非固守傳統(tǒng)。許多老字號品牌被時代淘汰，不是因?yàn)樗麄兪抢献痔枺且驗(yàn)樗麄冎皇抢献痔?，而沒有隨用戶需求變化進(jìn)行創(chuàng)新。這個時代永遠(yuǎn)有年輕人，那么品牌就永遠(yuǎn)都需要創(chuàng)新。同樣是老字號，故宮通過文創(chuàng)產(chǎn)品、數(shù)字化體驗(yàn)等創(chuàng)新，持續(xù)吸引年輕人；漢庭酒店的核心主張是“干凈”，但并未固守舊有形象，而是通過房間設(shè)計(jì)、服務(wù)優(yōu)化等創(chuàng)新，讓“愛干凈住漢庭”的核心價值更貼合當(dāng)下用戶對高性價比美好生活的需求。成熟品牌的創(chuàng)新不是否定原有的核心價值，而是通過產(chǎn)品、運(yùn)營、服務(wù)等層面的創(chuàng)新，讓核心價值更具時代感與競爭力，這就是我們所謂的“什么是不變的，什么是要變的”。

商業(yè)評論：在落地層面，若品牌已明確增量價值方向，應(yīng)如何與達(dá)人合作以承接品牌價值？有哪些關(guān)鍵動作？

余老獅：核心是 “先做規(guī)劃，再做匹配”，避免盲目合作，具體需做好兩步。

第一步，搭建清晰的預(yù)算框架。達(dá)人營銷存在一定偶然性，比如某天一個大達(dá)人突然主動要求合作，那品牌去迎合也很能理解；但品牌自己需要先明確全年預(yù)算分配，確保每筆投入都服務(wù)于品牌價值承接目標(biāo)——在傳播、卡位等不同環(huán)節(jié)分別投入多少資金，每個產(chǎn)品的預(yù)算如何分解等。若缺乏預(yù)算框架，就會很容易被打亂整體節(jié)奏，導(dǎo)致資源浪費(fèi)。

第二步，精準(zhǔn)分類達(dá)人，匹配對應(yīng)營銷動作。切忌“錯位使用”達(dá)人——用內(nèi)容型達(dá)人做短期收割，或用收割型達(dá)人做長期種草，會導(dǎo)致雙方價值都無法發(fā)揮出來，彼此也不認(rèn)同對方的價值。達(dá)人屬性要與營銷動作的目標(biāo)正相關(guān)，只有讓達(dá)人在合適的角色上發(fā)揮優(yōu)勢，才能有效承接品牌價值，避免 “達(dá)人沒效果、品牌沒收益”的惡性循環(huán)。

商業(yè)評論：對品牌而言，“選對達(dá)人”是創(chuàng)造增量價值的前提。除粉絲量外，還應(yīng)關(guān)注達(dá)人的哪些指標(biāo)與特質(zhì)？是否有可落地的篩選標(biāo)準(zhǔn)？

余老獅：其實(shí)相反，我個人覺得粉絲量是最不重要的一項(xiàng)指標(biāo)。還是那句話，品牌做達(dá)人營銷，其實(shí)要做的不是達(dá)人營銷本身，所以真正關(guān)鍵的是用戶、內(nèi)容和傳播這三個維度，這是可直接落地的篩選邏輯。

第一，用戶維度。關(guān)注“有效用戶”而非“粉絲數(shù)量”。粉絲與用戶是兩碼事，有些達(dá)人粉絲量少，但精準(zhǔn)覆蓋品牌目標(biāo)用戶。例如，有些達(dá)人專做種草類型的短視頻，帶一些九塊九、十九塊九的試用裝，那他的用戶是有這樣的認(rèn)知的，可能不一定關(guān)注，但是經(jīng)常會刷到。那么當(dāng)這類達(dá)人在帶一個產(chǎn)品的時候，品牌可以借助千川去放大效果，能觸達(dá)更多同類用戶，轉(zhuǎn)化效率遠(yuǎn)高于粉絲量大但用戶不精準(zhǔn)的達(dá)人。另外一些達(dá)人的粉絲是因“娛樂”關(guān)注的，沒有在他身上“購買”的習(xí)慣，那這也不代表是一件壞事兒，因?yàn)檫@些粉絲可以被種草；品牌要做的事情就是把達(dá)人的娛樂屬性和品牌產(chǎn)品的賣點(diǎn)結(jié)合起來，側(cè)重于轉(zhuǎn)化。

第二，內(nèi)容維度。評估達(dá)人內(nèi)容風(fēng)格與品牌的匹配度，也就是得評判什么樣的達(dá)人能為品牌提供什么樣的內(nèi)容。篩選時不能單純只看數(shù)據(jù)指標(biāo)，需深入分析達(dá)人賬號的歷史內(nèi)容——哪些是帶貨內(nèi)容、哪些是種草內(nèi)容、哪些是日常內(nèi)容，以及內(nèi)容的核心風(fēng)格（如科普、生活分享、故事化），再把對應(yīng)的風(fēng)格與產(chǎn)品去做相應(yīng)的結(jié)合，我覺得這才是最好的一個內(nèi)容呈現(xiàn)方式。只有達(dá)人內(nèi)容風(fēng)格與品牌調(diào)性、產(chǎn)品屬性匹配，才能自然融入品牌信息，避免“硬廣感”，提升用戶接受度。

第三，傳播維度。我個人覺得就是，品牌方如何去思考跟達(dá)人的合作，考察達(dá)人的配合度與可優(yōu)化空間。與達(dá)人的合作只是一個開始，不是結(jié)束。優(yōu)質(zhì)達(dá)人不僅能產(chǎn)出內(nèi)容，還能配合品牌優(yōu)化傳播效果；品牌可關(guān)注達(dá)人是否愿意接受 “深度合作”，比如是否愿意根據(jù)品牌需求調(diào)整內(nèi)容、是否接受后期復(fù)盤迭代。以我們益和集團(tuán)自己為例，我們會為合作的達(dá)人提供“保姆式服務(wù)”，從頭跟到尾：設(shè)計(jì)雙面手舉牌（反面為鏡像，適配達(dá)人直播間鏡像模式）、安排專業(yè)投手為達(dá)人剪輯投放素材、直播時實(shí)時在群內(nèi)溝通問題并復(fù)盤。其實(shí)一個很有意思的現(xiàn)象是，大多數(shù)達(dá)人都是I人，這不代表他們很內(nèi)向，而是注重細(xì)節(jié)、非常在意與留心別人。所以我們是從內(nèi)心希望能夠去幫助到達(dá)人，而在這個過程中，也會收到很多達(dá)人的正反饋，激勵我們繼續(xù)把這件事情做下去。這種深度配合能讓傳播效果持續(xù)優(yōu)化，最大化增量價值。

商業(yè)評論：達(dá)人營銷涉及品牌、達(dá)人、平臺三方，若要實(shí)現(xiàn)增量價值，該如何平衡三方利益，既滿足達(dá)人收益，又保障品牌價值，還符合平臺規(guī)則？

余老獅：很多品牌會發(fā)現(xiàn)自己和達(dá)人是互相收割的關(guān)系，就是說如果今天達(dá)人直播，品牌的自營直播間就賣不動了，久而久之，品牌就會去做一些收割達(dá)人的動作。我認(rèn)為三方利益并非對立，品牌、達(dá)人和平臺的利益是可以保持一致的，就看品牌自己怎么運(yùn)營，核心是“共建思維”，一起把用戶蛋糕做大，而非互相爭奪現(xiàn)有流量。

從平臺視角看，平臺的核心訴求是“流量價值最大化”，在權(quán)衡把海量的日活流量分配給能產(chǎn)生最高GMV與用戶留存的品牌、達(dá)人或直播間。這也是平臺會給品牌、達(dá)人、鏈接設(shè)置權(quán)重的原因，權(quán)重越高，獲得的流量就越多。因此，平臺天然希望品牌與達(dá)人能產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)內(nèi)容、服務(wù)好用戶，實(shí)現(xiàn)流量的高效轉(zhuǎn)化，這與品牌和達(dá)人的長期利益一致。

從品牌與達(dá)人視角看，需摒棄“互相收割”的思維，轉(zhuǎn)向“共生增長”，一起把蛋糕做大。許多品牌面臨的達(dá)人直播時自營直播間就賣不動的問題，根源是雙方在爭奪同一批存量用戶。若品牌能持續(xù)做“種草”動作，不斷擴(kuò)大用戶池，就能打破這一困境。例如，我們益和集團(tuán)的抖音團(tuán)隊(duì)中，除銷售團(tuán)隊(duì)外，還設(shè)有市場團(tuán)隊(duì)，核心考核指標(biāo)是“5A 人群種草（尤其 A3 種草）”。當(dāng)池子里只有100萬用戶，品牌和達(dá)人可能各有50萬，達(dá)人多一點(diǎn)品牌就少一點(diǎn)；但是如果每月源源不斷地往池子里去注水，也就是去做種草，從100萬漲到300萬，那品牌和達(dá)人都可以獲得增長，而非爭奪現(xiàn)有用戶。吸引的這部分新用戶，因認(rèn)可達(dá)人傳遞的品牌差異化價值，會成為品牌與達(dá)人的 “共生用戶”——既認(rèn)可達(dá)人的推薦，也認(rèn)同品牌的價值，最終實(shí)現(xiàn) “品牌增長、達(dá)人收益、平臺流量高效利用” 的三方共贏。

商業(yè)評論：許多品牌面臨“達(dá)人流量來了又走，無法沉淀為品牌資產(chǎn)” 的問題。在達(dá)人營銷場景中，如何實(shí)現(xiàn)“流量獲取-沉淀-轉(zhuǎn)化”的閉環(huán)？比如如何將達(dá)人帶來的用戶轉(zhuǎn)化為品牌私域或復(fù)購用戶？

余老獅：這是個挺敏感的話題，因?yàn)槠鋵?shí)很多品牌一直在收割達(dá)人的粉絲。核心還是 “尊重流量屬性，避免盲目收割”，可按 不同的粉絲類型來分類處理，形成良性閉環(huán)。

第一，達(dá)人專屬粉絲，是我們品牌堅(jiān)決不去觸碰的。這類粉絲認(rèn)可達(dá)人比認(rèn)可品牌要更深，是達(dá)人的核心資產(chǎn)，品牌不應(yīng)將其沉淀到私域，或通過低價搶奪；品牌若強(qiáng)行收割，會破壞與達(dá)人的信任，也可能因“粉絲不認(rèn)同品牌”導(dǎo)致復(fù)購率低。例如，我們益和集團(tuán)不做私域小程序或商城，而是將這類流量反哺給平臺，通過平臺生態(tài)持續(xù)與粉絲互動，避免損害達(dá)人利益。這是我們跟其他品牌不太一樣的一個點(diǎn)，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為粉絲在我們自己的私域里面成交，而不在平臺成交的話，給我們帶來的損失可能會超過成交的那點(diǎn)錢。

第二，品牌專屬粉絲。我們對自己的粉絲保持的態(tài)度是開放的，還是尊重用戶的選擇。品牌與達(dá)人的機(jī)制不是簡單的價格高低的區(qū)別，應(yīng)通過“差異化機(jī)制”共存，而非價格戰(zhàn)。例如，品牌可提供積分、定制周邊等專屬權(quán)益，達(dá)人可提供價格優(yōu)勢或?qū)儋浧贰脩羧粝胍e分與周邊，可在品牌渠道購買；若更在意價格與贈品，可在達(dá)人渠道購買。這種機(jī)制分開、互不沖突的模式，能讓粉絲自主選擇，避免品牌與達(dá)人爭奪用戶，同時實(shí)現(xiàn)流量的自然轉(zhuǎn)化。

第三，品牌與達(dá)人共生粉絲。這類粉絲，我們也是持開放包容的態(tài)度。因?yàn)槭峭瑫r通過品牌與達(dá)人來了解產(chǎn)品，沒有先來后到之分，那就回到上面那一條邏輯，同樣可通過差異化機(jī)制承接——用戶在哪邊買能夠獲得更符合需求的價值，就去哪邊購買就行。

商業(yè)評論：對預(yù)算有限、無法合作頭部達(dá)人的中小品牌，應(yīng)如何通過中小達(dá)人或垂類達(dá)人創(chuàng)造增量價值？是否有輕量化解法？

余老獅：中小品牌的話，就要多努力，用時間換空間。怎么去理解這件事呢？品牌做達(dá)人的效率可能會更高，篩選的成本也比較低，比如可以直接花5萬元采買一條頭部達(dá)人的短視頻，因?yàn)槟軋髢r5萬的話，這個達(dá)人的粉絲體量和點(diǎn)贊、曝光、互動這些數(shù)據(jù)都是不錯的，相當(dāng)于拿錢去換時間。但是對于中小品牌，特別是一些初創(chuàng)的小品牌來講，沒有辦法用錢換時間，就要通過投入時間篩選潛力達(dá)人，以低成本放大優(yōu)質(zhì)內(nèi)容。

第一步，中小品牌可以花時間去篩選“內(nèi)容能力＞粉絲體量”的潛力達(dá)人。這類達(dá)人粉絲量少，但內(nèi)容質(zhì)量高、風(fēng)格鮮明，且與品牌目標(biāo)用戶匹配。

第二步，篩選出來潛力達(dá)人之后，在流量端加熱優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，借力平臺放大好內(nèi)容，可以達(dá)到同樣的效果。因?yàn)槎兑?、小紅書等平臺具有相對的“去中心化”特性——內(nèi)容質(zhì)量是流量分配的核心，而非粉絲量。中小達(dá)人的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，若品牌適當(dāng)投入資金加熱，建立精準(zhǔn)用戶標(biāo)簽后，流量會持續(xù)滾大，反而是能出圈的，效果不亞于頭部達(dá)人，且成本遠(yuǎn)更低。這種 “篩選潛力達(dá)人 + 加熱優(yōu)質(zhì)內(nèi)容” 的模式，是中小品牌低成本創(chuàng)造增量價值的輕量化解法。

當(dāng)流量紅利消退，達(dá)人營銷早已走過 “低價換銷量” 的野蠻生長階段——行業(yè)看似仍保持高增長，實(shí)則陷入“品牌投入與利潤回報失衡” 的結(jié)構(gòu)性困境：多數(shù)品牌將達(dá)人視作短期流量工具，卻忽略了“產(chǎn)品無差異、價值難傳遞、渠道互消耗”的核心矛盾，最終在價格戰(zhàn)中耗盡增長潛力。這種困境的本質(zhì)，是行業(yè)尚未適應(yīng)流量博弈向價值共生的深層轉(zhuǎn)型，而余老獅與益和集團(tuán)的實(shí)踐，恰為這份轉(zhuǎn)型提供了可參照的底層邏輯。

達(dá)人營銷的下半場，不再是“誰能拿到更低的達(dá)人報價”，而是“誰能構(gòu)建不可替代的品牌價值，并通過達(dá)人讓這份價值觸達(dá)用戶”；不再是“誰能短期沖量”，而是“誰能通過達(dá)人營銷沉淀長期品牌資產(chǎn)”。品牌不需要竭力去實(shí)現(xiàn)某種技巧性的突破，而只要回歸達(dá)人營銷的本質(zhì)，與達(dá)人成為價值共振的伙伴——當(dāng)越來越多品牌跳出流量消耗的誤區(qū)，像益和集團(tuán)一樣以價值為錨點(diǎn)重構(gòu)達(dá)人合作邏輯，達(dá)人營銷才能真正擺脫內(nèi)卷，成為品牌長效增長的核心動能。