民智觀察

《中國企業(yè)出海風(fēng)云錄》卷首語

進(jìn)入21世紀(jì)第三個十年，中國企業(yè)正以前所未有的規(guī)模和速度走向世界舞臺。這不僅是商業(yè)性擴(kuò)張，更是文明的對話與融合。在全球化與逆全球化交織的復(fù)雜背景下，中國企業(yè)出海承載著國家戰(zhàn)略使命，也面臨前所未有的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。

當(dāng)前，中國企業(yè)出海正處于關(guān)鍵歷史節(jié)點(diǎn)。一方面，中國制造業(yè)經(jīng)過四十多年發(fā)展，已從"中國制造"向"中國創(chuàng)造"轉(zhuǎn)型，具備參與全球競爭的技術(shù)實力；另一方面，全球經(jīng)濟(jì)格局深刻變化和新興技術(shù)快速迭代，為中國企業(yè)重新定義全球價值鏈提供歷史機(jī)遇。

更重要的是，“構(gòu)建人類命運(yùn)共同體”理念和“高質(zhì)量共建‘一帶一路’”倡議，為中國企業(yè)出海提供了明確價值導(dǎo)向和廣闊合作空間。在"雙循環(huán)"新發(fā)展格局下，企業(yè)出海不再僅是市場擴(kuò)張，更是參與全球治理、推動可持續(xù)發(fā)展的重要途徑。

然而，貿(mào)易摩擦、技術(shù)封鎖、文化沖突、合規(guī)風(fēng)險等挑戰(zhàn)層出不窮，每家出海企業(yè)都必須在復(fù)雜多變的國際環(huán)境中尋找生存之道。

基于此背景，民智國際研究院特此推出《中國企業(yè)出海風(fēng)云錄》系列報告，深度剖析各領(lǐng)域出類拔萃的中國企業(yè)成長軌跡，為有志全球化的企業(yè)提供借鑒經(jīng)驗。

本系列每期聚焦一家代表性出海企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)起源、技術(shù)積累、市場突破、全球布局到風(fēng)險應(yīng)對，進(jìn)行全景式深度解析。我們既關(guān)注成功經(jīng)驗，更重視困難挫折與反思，力求呈現(xiàn)真實、立體、可學(xué)習(xí)的企業(yè)出海樣本。

我們的研究團(tuán)隊匯聚產(chǎn)業(yè)分析師、國際關(guān)系專家、法律合規(guī)顧問等多領(lǐng)域?qū)I(yè)人士，確保報告具備深度商業(yè)洞察，兼顧國際政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜性。每份報告都經(jīng)嚴(yán)格事實核查和多方驗證。

《中國企業(yè)出海風(fēng)云錄》不僅是企業(yè)發(fā)展史，更是中國經(jīng)濟(jì)融入全球化進(jìn)程的縮影。通過這些鮮活故事，我們希望為企業(yè)決策者提供戰(zhàn)略參考，為投資機(jī)構(gòu)提供行業(yè)洞察，為政策制定者提供實踐樣本。

在這個充滿不確定性的時代，只有真正具備全球視野、創(chuàng)新能力和文化包容性的企業(yè)，才能在國際舞臺上行穩(wěn)致遠(yuǎn)?！吨袊髽I(yè)出海風(fēng)云錄》將持續(xù)記錄這些勇敢探索者的足跡，見證中國企業(yè)在全球化浪潮中的成長與蛻變。

讓我們一起，從這些標(biāo)志性的商業(yè)實踐中，尋找屬于這個時代的答案。

《中國企業(yè)出海風(fēng)云錄》編委會

2025年9月

（本文系《中國企業(yè)出海風(fēng)云錄：比亞迪篇》報告精簡而成，欲購買完整報告，請聯(lián)系民智國際研究院）

（正文約4300字，預(yù)計閱讀時間15分鐘）

1995年2月，深圳龍崗一個破舊的廠房里，29歲的王傳福正在為自己的創(chuàng)業(yè)夢想做最后的準(zhǔn)備。這個從安徽農(nóng)村走出來的年輕人，剛剛辭去了北京有色金屬研究院深圳分公司總經(jīng)理的職務(wù)，用從表哥那里借來的250萬元，在這個簡陋的車間里創(chuàng)立了比亞迪。

彼時的王傳?；蛟S不會想到，這個以"Build Your Dreams"（成就你的夢想）命名的小公司，會在近30年后成為全球新能源汽車的領(lǐng)軍企業(yè)，而他本人也將從一個失去雙親的農(nóng)村孤兒，成長為身家千億的商業(yè)傳奇。

苦難鑄就的鋼鐵意志

1966年，王傳福出生在安徽省蕪湖市無為縣的一個貧困農(nóng)村家庭。作為家中七個孩子中的老六，王傳福從小就體驗著生活的艱辛。父親靠木工手藝維持一家人的生計，母親則承擔(dān)著繁重的家務(wù)和撫育子女的重任。

然而，命運(yùn)對這個本就貧困的家庭格外殘酷。1979年，13歲的王傳福失去了父親；兩年后，母親也撒手人寰。15歲的王傳福成了孤兒，面臨著輟學(xué)務(wù)工的現(xiàn)實選擇。

關(guān)鍵時刻，哥哥王傳方做出了一個改變弟弟一生的決定——他放棄了自己的學(xué)業(yè)，外出務(wù)工承擔(dān)起養(yǎng)家的重任。“無論生活多么艱難，你都要讀書，讀書才是你唯一的出路?！备绺绲倪@句話，成為王傳福人生的座右銘。

在哥哥和嫂子的全力支持下，王傳福不僅完成了中學(xué)教育，還在1983年考入了長沙的中南礦冶學(xué)院（現(xiàn)中南大學(xué)）冶金物理化專業(yè)。為了供弟弟讀書，哥哥和嫂子甚至搬到長沙，通過經(jīng)營小生意來維持生計。

▲ 長沙的中南礦冶學(xué)院（現(xiàn)在的中南大學(xué)）

大學(xué)畢業(yè)后，王傳福的學(xué)術(shù)天賦開始顯現(xiàn)。他考入北京有色金屬研究院攻讀碩士研究生，專攻"熔鹽電解鋁新型陽極"項目。由于在學(xué)業(yè)和科研方面表現(xiàn)突出，畢業(yè)后他留校參與“堿性鎳鉻—鎳氫可充電二次電池”的研究工作，這為他后來在動力電池領(lǐng)域的突破奠定了堅實的技術(shù)基礎(chǔ)。

1993年，北京有色金屬研究總院在深圳組建比格電池有限公司，王傳福被任命為總經(jīng)理。在改革開放的前沿陣地，這個來自農(nóng)村的年輕人敏銳地察覺到了電池領(lǐng)域蘊(yùn)藏的巨大商機(jī)。

創(chuàng)業(yè)路上的“技術(shù)革命”

1995年，王傳福正式創(chuàng)立比亞迪時，中國的電池市場幾乎被日本品牌壟斷——三洋、索尼、東芝和松下占據(jù)了絕大部分市場份額。面對技術(shù)壁壘和資金短缺的雙重困境，王傳福選擇了一條獨(dú)特的道路。

“民營企業(yè)最高的門檻不是技術(shù)，而是資金。我們不可能拿1億美元投資一個工廠，絕對不可能。”王傳福后來回憶道。正是這種資源約束，反而激發(fā)了比亞迪的創(chuàng)新潛能。

由于無法引進(jìn)日本的全自動化生產(chǎn)線，比亞迪創(chuàng)新性地將全自動化生產(chǎn)線分解為由人工主導(dǎo)、配合專用工裝夾具的多個工序。這種“人機(jī)結(jié)合”的半自動化模式，在保證質(zhì)量的同時大幅降低了生產(chǎn)成本。同時，關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備也由比亞迪自行研發(fā)的機(jī)器替代。

這種半自動化設(shè)備與人工相結(jié)合的生產(chǎn)模式，不僅顯著提高了生產(chǎn)效率，更形成了明顯的成本優(yōu)勢。1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)時，比亞迪不僅沒有受挫，反而憑借低成本優(yōu)勢迅速擴(kuò)展市場，當(dāng)年就占據(jù)了全球鎳鎘電池約40%的市場份額。

▲ 1995年2月，王傳福在深圳龍崗創(chuàng)建比亞迪實業(yè)公司

1997年，為了拓寬收入來源，王傳福前往日本尋求引入先進(jìn)的鋰電池生產(chǎn)設(shè)備。然而，日方對鋰電池潔凈車間生產(chǎn)線的天價報價讓比亞迪望而卻步。

回國后，王傳福做出了一個大膽的決定：投入成本相對較低的潔凈箱進(jìn)行研發(fā)，探索利用人工在潔凈箱內(nèi)制造鋰電池的可行性。1998年，比亞迪成功實現(xiàn)鋰離子電池量產(chǎn)，這一突破為公司后續(xù)發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。

2000年，比亞迪成為摩托羅拉的鋰離子電池供應(yīng)商；2002年，又成為諾基亞在中國的首個鋰離子電池供應(yīng)商。同年7月，比亞迪在香港聯(lián)合交易所主板上市，標(biāo)志著公司向股份制企業(yè)轉(zhuǎn)型并獲得資本市場支持。

到2003年，王傳福已經(jīng)成為業(yè)界公認(rèn)的“電池大王”，首次進(jìn)入《福布斯》中國大陸富豪榜，排名第41位，并榮獲美國《商業(yè)周刊》評選的"亞洲之星"稱號。

汽車夢想的艱難起航

2003年1月，比亞迪宣布收購西安秦川汽車，正式進(jìn)入汽車行業(yè)。這一決定在市場上引發(fā)強(qiáng)烈反應(yīng)，引發(fā)港股股價大幅波動。外界普遍質(zhì)疑：一個做電池的公司，憑什么認(rèn)為自己能造好汽車？

王傳福的目標(biāo)很明確：打造一家能夠自主運(yùn)營、無需外部合作伙伴的汽車制造商。他深知，電動汽車的核心在于電池技術(shù)，而這正是比亞迪的強(qiáng)項。

然而，理想與現(xiàn)實之間的差距比想象中更大。2005年，汽車業(yè)務(wù)僅貢獻(xiàn)約10%的母公司收入；到2006年，這一比例提升至25%，但仍存在市場體量小、盈利能力有限的問題。更嚴(yán)重的是，快速擴(kuò)張帶來了新的困難：產(chǎn)能擴(kuò)張速度過快、車型選擇有限，無法充分滿足市場多樣化需求；內(nèi)部競爭加劇了經(jīng)銷商壓力，導(dǎo)致在中國主要大城市的經(jīng)銷商普遍撤離。

▲ 克希爾·哈撒韋公司董事長兼首席執(zhí)行官沃倫·巴菲特（Warren Buffett）與比亞迪股份有限公司董事長兼總裁王傳福的合影

就在比亞迪汽車業(yè)務(wù)陷入困境時，一個重要的轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)了。2008年，“股神”巴菲特旗下的伯克希爾·哈撒韋公司通過中美能源控股公司以約2.3億美元收購比亞迪10%的股份。

這筆投資不僅為比亞迪提供了寶貴的資本支持，更重要的是給了市場一個強(qiáng)烈的信號：連巴菲特都看好的公司，一定有其過人之處。到2009年，比亞迪股票價格一度暴漲近十倍，巴菲特的投資大幅增值，而王傳福也憑借350億元身家登頂中國內(nèi)地首富。

同年，比亞迪發(fā)布了全球首款量產(chǎn)插電式混合動力車F3DM，搭載自主研發(fā)的DM混動技術(shù)，展示了其在新能源汽車領(lǐng)域的前瞻布局。盡管當(dāng)時市場接受度有限，但這一技術(shù)路線為比亞迪后來的爆發(fā)式增長埋下了伏筆。

政策東風(fēng)下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

比亞迪的成功，離不開對國家政策導(dǎo)向的精準(zhǔn)把握。早在20世紀(jì)90年代末，國家科技部就將電動汽車列為重點(diǎn)科技攻關(guān)項目。2006年，《國家中長期科學(xué)和技術(shù)發(fā)展規(guī)劃綱要（2006—2020年）》明確將新能源汽車動力系統(tǒng)關(guān)鍵技術(shù)列為優(yōu)先發(fā)展方向。

比亞迪憑借多年電池研發(fā)積累，緊密契合國家“863計劃”確立的“三縱三橫”研發(fā)框架，在動力電池、電機(jī)、電控等關(guān)鍵零部件領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破。2012年，國務(wù)院印發(fā)《節(jié)能與新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃（2012—2020年）》，比亞迪不僅是首批"十城千輛"試點(diǎn)城市的主要參與企業(yè)，其電動出租車e6和電動公交K9更成為地方政府示范推廣的典型案例。

2020年，當(dāng)補(bǔ)貼逐步退坡、政策轉(zhuǎn)向市場化機(jī)制時，比亞迪及時進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整。通過推出刀片電池、第三代DM混動等技術(shù)，降低成本、提升安全與續(xù)航，在補(bǔ)貼減少的背景下依然保持市場優(yōu)勢。

2022年，比亞迪做出了一個震驚業(yè)界的決定：全面停產(chǎn)燃油車，成為國內(nèi)首家實現(xiàn)全面電動化的車企。這一舉措與國家"碳達(dá)峰、碳中和"目標(biāo)形成高度呼應(yīng)，也成為行業(yè)轉(zhuǎn)型的標(biāo)志性事件。

全球化征程的機(jī)遇與布局

比亞迪的全球化之路可以分為三個階段：2010-2020年探索期，以電動公交試水，建立海外客戶基礎(chǔ)；2020-2023年擴(kuò)張期，乘用車外銷市場試點(diǎn)與渠道搭建；2023年至今整合期，本地化生產(chǎn)，向“全球化制造”轉(zhuǎn)型。

比亞迪將歐洲市場作為出海首站，主要看中其對新能源汽車接受度高、政策環(huán)境成熟。2021年8月，比亞迪在挪威試銷Tang SUV；2022年，在巴黎車展全面亮相歐洲，推出Atto 3、Tang EV、Han EV等車型。

在拉美市場，比亞迪看中的是豐富的鋰資源和巨大的消費(fèi)潛力。2023年，比亞迪從巴伊亞州卡馬薩里接手原福特工廠，計劃2025年起以CKD方式組裝車輛，2026年實現(xiàn)全面量產(chǎn)。

▲王傳福在位于巴西圣保羅的比亞迪經(jīng)銷店參加活動

在東南亞市場，比亞迪抓住了政策驅(qū)動與市場承接力兼具的機(jī)遇。2022年，比亞迪與泰國最大工業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商WHA Corp簽署土地購買協(xié)議，建設(shè)年產(chǎn)能15萬輛的電動汽車工廠，2024年7月正式投產(chǎn)。

比亞迪的全球競爭力，根本上來源于其技術(shù)創(chuàng)新能力。其核心專利“刀片電池”技術(shù)，通過加長變薄電芯并直接陣列式排布于電池包中，顯著提升了電池的能效和安全性。這一突破性技術(shù)引發(fā)了寧德時代等電池廠商的效仿，但依然難被超越。

同時，比亞迪也是中國唯一能夠自主研發(fā)制造IGBT（絕緣柵雙極型晶體管）芯片的整車電動車企。盡管蔚來、小鵬、理想等近年來也在布局芯片研發(fā)，但主要聚焦于智能駕駛和智能座艙相關(guān)的高算力芯片，而非IGBT功率芯片。

為了掌控供應(yīng)鏈，比亞迪還投入巨資打造汽車運(yùn)輸滾裝船隊。2025年第一季度，比亞迪滾裝船已運(yùn)載超過25000輛新能源汽車至全球各地。隨著“西安號”，“濟(jì)南號”等船舶陸續(xù)交付，比亞迪的遠(yuǎn)洋運(yùn)輸能力將進(jìn)一步提升。

在海外市場，比亞迪重視區(qū)域管理團(tuán)隊的本地化建設(shè)。在歐洲，公司大量引入有國際車企背景的當(dāng)?shù)馗吖?，如任命前Stellantis英國首席執(zhí)行官M(fèi)aria Grazia Davino負(fù)責(zé)德國、奧地利等地業(yè)務(wù)。

在品牌建設(shè)上，比亞迪充分融入中國文化元素。其“王朝系列”車型直接以秦、漢、唐、宋等中國古代王朝命名，車頭通過“龍臉”造型設(shè)計，既傳承了傳統(tǒng)文化，又滿足了現(xiàn)代審美需求。

全球化征程的機(jī)遇與布局

（一）質(zhì)量爭議

快速的全球化擴(kuò)張也帶來了新的挑戰(zhàn)。比亞迪在海外市場因質(zhì)量問題引發(fā)廣泛關(guān)注：據(jù)媒體報道和用戶反饋，運(yùn)抵日本的車輛被曝有凹痕、劃痕；在歐洲，部分車輛因潮濕堆放滋生霉菌；在泰國，有消費(fèi)者投訴車輛漆面剝落、塑料件老化。

針對這些問題，比亞迪一方面強(qiáng)化運(yùn)力自控，大力投資建設(shè)自有汽車運(yùn)輸滾裝船隊；另一方面完善海外經(jīng)銷與售后體系，在德國將經(jīng)銷商數(shù)量從27家增至120家；同時加速本地化生產(chǎn)布局，減少對跨洋運(yùn)輸?shù)囊蕾嚒?/p>

（二）貿(mào)易壁壘

近年來，歐美針對中國電動汽車產(chǎn)業(yè)的貿(mào)易審查與關(guān)稅壁壘不斷加強(qiáng)。歐盟對比亞迪征收17.0%的反補(bǔ)貼關(guān)稅；美國對中國產(chǎn)電動車征收的綜合關(guān)稅高達(dá)247.5%。

面對歐洲關(guān)稅，比亞迪推進(jìn)本地建廠，計劃在匈牙利塞格德建設(shè)歐洲首個整車工廠；同時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在純電動汽車基礎(chǔ)上增加插電式混合動力汽車。

對于美國市場，比亞迪董事長王傳福明確表示"目前沒有進(jìn)入北美市場的計劃"，轉(zhuǎn)而將戰(zhàn)略重點(diǎn)放在拉美、歐洲及東南亞等市場。

（三）合規(guī)風(fēng)險

2024年12月，比亞迪巴西工廠建設(shè)項目因承包商用工問題引發(fā)國際關(guān)注，被指存在"類似奴役"的工作條件。比亞迪隨即與涉事承包商解約，承諾配合當(dāng)局調(diào)查并進(jìn)行整改。

這一事件暴露出跨國工程中承包鏈監(jiān)督、移民用工合規(guī)等關(guān)鍵控制點(diǎn)存在薄弱環(huán)節(jié)，對比亞迪等中國制造業(yè)企業(yè)的出海模式提出了更高的"全球合規(guī)與人權(quán)盡職調(diào)查"要求。

全球化征程的機(jī)遇與布局

2024年11月，比亞迪成為全球首家實現(xiàn)第1000萬輛新能源車下線的車企。2024年，比亞迪海外整車銷量約41.72萬輛，同比增長71.9%；境外銷售額達(dá)2218.85億元，占公司總營收的28.55%。

從1995年深圳龍崗那個破舊廠房里的250萬元起步，到如今全球新能源汽車銷量冠軍，比亞迪用近30年時間完成了從追趕者到領(lǐng)跑者的華麗轉(zhuǎn)身。

而王傳福，這個曾經(jīng)的農(nóng)村孤兒，也從"電池大王"成長為全球新能源汽車產(chǎn)業(yè)的重要推動者。

在全球汽車產(chǎn)業(yè)電動化轉(zhuǎn)型的歷史進(jìn)程中，比亞迪的成功不僅是一個企業(yè)的勝利，更是中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的典型樣本。

正如王傳福所說："技術(shù)為王，創(chuàng)新為本。"在這個充滿變革的時代，只有那些敢于創(chuàng)新、勇于突破的企業(yè)，才能在激烈的全球競爭中立于不敗之地。

比亞迪的故事還在繼續(xù)，王傳福的傳奇仍在書寫。在新能源汽車這個萬億級市場中，這家來自中國的企業(yè)正以其獨(dú)特的技術(shù)優(yōu)勢和全球化視野，向世界展示著中國智造的強(qiáng)大實力。

編務(wù)：劉笑薇

責(zé)編：邵逸飛

圖片來源：網(wǎng) 絡(luò)

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