城市街頭，周黑鴨、絕味食品和煌上煌的門店依舊隨處可見，但它們傳遞出的信息卻早已不再是高歌猛進(jìn)的擴(kuò)張傳奇。對于那些曾經(jīng)依靠一根鴨脖、一只鴨掌構(gòu)建起龐大商業(yè)帝國的鹵味巨頭們來說，這個(gè)夏天卻夾雜著一絲寒意。

從長沙新開業(yè)的“絕味plus”小酒館，到絕味旗下品牌盛香亭推出的百家“轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)熱鹵”門店，再到煌上煌早已布局的“沸騰鹵”產(chǎn)品線。巨頭們紛紛放下身段，開始試水“餐廳”，一場從“零售”到“餐飲”的跨界遷徙正在悄然上演。

僅靠“賣鹵味”的傳統(tǒng)商業(yè)模式，已經(jīng)難以支撐起巨頭們對未來增長的雄心。而跨界開餐廳，究竟是它們在增長困境下的無奈之舉，還是一次深思熟慮的戰(zhàn)略遠(yuǎn)征？

鹵味巨頭為何“不務(wù)正業(yè)”？

商業(yè)決策的背后，是源于對現(xiàn)狀的焦慮與對未來的渴望。鹵味巨頭們之所以愿意放下身段，從熟悉的零售領(lǐng)域跨入陌生的餐飲戰(zhàn)場，本質(zhì)上是迫于商業(yè)模式的飽和。

以絕味食品為例，其賴以成功的“直營為引導(dǎo)，加盟為主體”的“跑馬圈地”模式在全國開出超過15000家門店后已經(jīng)觸碰到了物理邊界。門店過度加密，不僅未能帶來營收的同比例增長，反而攤薄了單店收入，導(dǎo)致閉店現(xiàn)象普遍。

公司財(cái)報(bào)中也透露出，絕味已從追求開店數(shù)量轉(zhuǎn)向“精耕細(xì)作”，注重提升單店?duì)I收這本身就是對過往模式的修正。而周黑鴨長期堅(jiān)持的直營模式，雖然保證了品牌和品控，但其重資產(chǎn)屬性限制了擴(kuò)張速度，在市場下沉和快速覆蓋上始終落后于絕味。

但是當(dāng)消費(fèi)者的錢包收緊，作為非必需品的休閑鹵味，其消費(fèi)頻次和客單價(jià)自然受到影響。賽道內(nèi)的競爭也日益白熱化，不僅有紫燕百味雞、煌上煌等老對手，還有無數(shù)地方性品牌和新興的線上鹵味品牌，它們瓜分著極其有限的市場份額。

更何況傳統(tǒng)鹵味的消費(fèi)場景更是具有明顯的局限性，它被牢牢定義在“休閑零食”的范疇內(nèi)成為看劇、旅行、下午茶或宵夜的“配角”。這種定位決定了其消費(fèi)的低頻和低客單價(jià)屬性。一個(gè)消費(fèi)者可能一周吃幾次正餐，但很難一周吃幾次鴨脖。

這種單一的“即買即走”零售模式，使得品牌與消費(fèi)者的連接非常短暫，難以形成更深度的互動(dòng)和更高的品牌溢價(jià)。為了突破這一天花板，巨頭們必須創(chuàng)造新的消費(fèi)場景，將鹵味從“佐餐”或“零食”升級為“正餐”的一部分，甚至是“主餐”本身。

所以開設(shè)餐廳，提供一個(gè)完整的就餐環(huán)境，也是品牌價(jià)值提升的重要路徑。當(dāng)消費(fèi)者可以在一個(gè)舒適的空間里坐下來，享受一頓以鹵味為核心的餐食時(shí)，品牌就不再僅僅是食物的提供者，更是一種生活方式的倡導(dǎo)者。

這不僅有助于提升品牌形象，構(gòu)建社交屬性，從而在消費(fèi)者心智中建立更穩(wěn)固的地位。例如，絕味嘗試的“絕味PLUS”小酒館，就是一次從“賣產(chǎn)品”到“賣空間”“賣體驗(yàn)”的戰(zhàn)略升級。

“鹵味+”的星辰大海

盡管轉(zhuǎn)型之路充滿未知，但“鹵味+餐飲”模式所展現(xiàn)出的市場潛力和機(jī)遇，足以讓巨頭們甘愿冒險(xiǎn)。這不僅是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的簡單延伸，更是一場基于核心優(yōu)勢的“降維打擊”。

一個(gè)簡單的“鹵味+主食”套餐，比如一份鹵鴨腿飯或一碗鹵味拌面，其售價(jià)遠(yuǎn)高于單買一份鴨脖。這直接將平均客單價(jià)從幾十元提升至三四十元甚至更高。更何況正餐是高頻剛需，將鹵味融入其中，極大地提高了產(chǎn)品的復(fù)購率。

以紫燕百味雞的“夫妻肺片”為例，其早已成為許多家庭餐桌上的“硬菜”，這就是一個(gè)成功的場景延伸案例。周黑鴨、絕味等品牌顯然也看到了這一潛力。

從前的鹵味消費(fèi)者主要是年輕人和休閑人群。而一旦進(jìn)入正餐領(lǐng)域，目標(biāo)客群就擴(kuò)展到了廣大的上班族、學(xué)生和家庭用戶。他們追求的是方便、快捷、美味且有品質(zhì)的餐食解決方案，而鹵味巨頭們標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品恰好能滿足這一需求。

無論是朋友小聚、情侶約會(huì)，還是簡單的獨(dú)自放松，一個(gè)設(shè)計(jì)得當(dāng)?shù)牟惋嬁臻g都能增強(qiáng)消費(fèi)者的品牌體驗(yàn)和好感度。絕味嘗試的“絕味PLUS”小酒館模式，正是瞄準(zhǔn)了“夜經(jīng)濟(jì)”和年輕人的社交需求。

“鹵味+酒”的組合，能夠創(chuàng)造出一種全新的消費(fèi)場景，其利潤空間和品牌想象力遠(yuǎn)非傳統(tǒng)鹵味店可比。而且這種沉浸式的體驗(yàn)，能夠建立起比單純的產(chǎn)品購買更深厚的情感連接，從而提升用戶黏性和忠誠度。

并且經(jīng)過多年的發(fā)展，絕味和周黑鴨都建立起了強(qiáng)大、高效的全國性供應(yīng)鏈體系。它們的鹵制品可以由中央工廠標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，再通過冷鏈物流配送至全國各地的餐廳。

這種集約化的生產(chǎn)模式，不僅能保證產(chǎn)品口味的穩(wěn)定和食品安全，更能極大地降低原材料采購和初加工成本。相比之下，一個(gè)獨(dú)立的餐廳需要自己處理繁瑣的后廚工作，成本和效率都無法與巨頭們抗衡。

這使得新開餐廳的模式可以被快速復(fù)制和擴(kuò)張，就像它們過去復(fù)制加盟店一樣。餐廳只需要完成主食的簡單加工和加熱出品即可，大大降低了對廚師的依賴和后廚的運(yùn)營難度。這種“工業(yè)化”餐飲的思路，正是它們對傳統(tǒng)餐飲業(yè)的“降維打擊”。

跨界的迷霧與陷阱

從零售到餐飲，看似一步之遙，實(shí)則跨越了兩個(gè)截然不同的商業(yè)邏輯。鹵味巨頭們手握供應(yīng)鏈和品牌兩大王牌，但前方的道路依然遍布迷霧與陷阱。鹵味巨頭們的成功，建立在“零售基因”之上，即標(biāo)準(zhǔn)化、高效率和規(guī)?；?，而餐飲業(yè)的核心，卻是充滿變量的“服務(wù)邏輯”。

餐廳的運(yùn)營涉及前廳服務(wù)、后廚管理、顧客溝通、翻臺率、餐損控制等一系列動(dòng)態(tài)環(huán)節(jié)。例如，顧客對菜品溫度、上菜速度、服務(wù)員態(tài)度的反饋，都是零售模式中很少遇到的問題。

鹵味巨頭習(xí)慣了用標(biāo)準(zhǔn)化的SOP管理成千上萬的加盟店但這種模式能否有效管理好每一張餐桌上的個(gè)性化體驗(yàn)，是一個(gè)巨大的問號。成功的餐飲運(yùn)營需要大量的專業(yè)人才，包括優(yōu)秀的店長、廚師和服務(wù)人員。

鹵味巨頭們現(xiàn)有的組織架構(gòu)和人才儲(chǔ)備，大多圍繞供應(yīng)鏈、渠道和營銷展開，缺乏深厚的餐飲運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。如何建立一套能夠吸引、培養(yǎng)和留住餐飲人才的體系，將是它們必須補(bǔ)上的一課。

品牌形象也是一把雙刃劍。強(qiáng)大的品牌認(rèn)知度能為新業(yè)務(wù)帶來初始流量，但也可能成為轉(zhuǎn)型的障礙。在絕大多數(shù)消費(fèi)者心中，周黑鴨、絕味就是“賣鴨脖的”。讓他們接受在周黑鴨吃一頓正餐，或是在絕味的小酒館里社交，需要一個(gè)漫長的市場教育過程。

如果新餐廳的產(chǎn)品、體驗(yàn)或性價(jià)比未能超出預(yù)期，消費(fèi)者很可能會(huì)給出“不專業(yè)”“還不如買點(diǎn)鴨脖回家吃”的負(fù)面評價(jià)。餐飲業(yè)是口碑驅(qū)動(dòng)的行業(yè)，尤其是在社交媒體時(shí)代。一次不愉快的就餐體驗(yàn)，很可能通過微博、小紅書等平臺被迅速放大。

由于消費(fèi)者對餐飲品牌在口味、質(zhì)量、衛(wèi)生等方面的高要求是普遍存在的。更何況巨頭們本身就擁有極高的知名度，其新業(yè)務(wù)的任何瑕疵都會(huì)被置于聚光燈下，稍有不慎就可能對主品牌造成傷害。

跨界開餐廳，表面上是“不務(wù)正業(yè)”，實(shí)質(zhì)上是面對行業(yè)瓶頸的必然選擇。從賣產(chǎn)品到提供用餐體驗(yàn)，從單一時(shí)段到全時(shí)段運(yùn)營，從零售空間到社交空間，這一轉(zhuǎn)型涵蓋了商業(yè)模式、品牌定位、供應(yīng)鏈整合等多維度的創(chuàng)新。

雖然短期內(nèi)面臨業(yè)績壓力和運(yùn)營挑戰(zhàn)，但長期來看，這是構(gòu)建未來競爭力的必要投入。成功的轉(zhuǎn)型不是放棄主業(yè)，而是讓主業(yè)與新業(yè)務(wù)相互賦能，即鹵味產(chǎn)品為餐廳提供特色差異，餐廳渠道為鹵味產(chǎn)品擴(kuò)大消費(fèi)場景。