城市街頭，周黑鴨、絕味食品和煌上煌的門店依舊隨處可見(jiàn)，但它們傳遞出的信息卻早已不再是高歌猛進(jìn)的擴(kuò)張傳奇。對(duì)于那些曾經(jīng)依靠一根鴨脖、一只鴨掌構(gòu)建起龐大商業(yè)帝國(guó)的鹵味巨頭們來(lái)說(shuō)，這個(gè)夏天卻夾雜著一絲寒意。

從長(zhǎng)沙新開(kāi)業(yè)的“絕味plus”小酒館，到絕味旗下品牌盛香亭推出的百家“轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)熱鹵”門店，再到煌上煌早已布局的“沸騰鹵”產(chǎn)品線。巨頭們紛紛放下身段，開(kāi)始試水“餐廳”，一場(chǎng)從“零售”到“餐飲”的跨界遷徙正在悄然上演。

僅靠“賣鹵味”的傳統(tǒng)商業(yè)模式，已經(jīng)難以支撐起巨頭們對(duì)未來(lái)增長(zhǎng)的雄心。而跨界開(kāi)餐廳，究竟是它們?cè)谠鲩L(zhǎng)困境下的無(wú)奈之舉，還是一次深思熟慮的戰(zhàn)略遠(yuǎn)征？

鹵味巨頭為何“不務(wù)正業(yè)”？

商業(yè)決策的背后，是源于對(duì)現(xiàn)狀的焦慮與對(duì)未來(lái)的渴望。鹵味巨頭們之所以愿意放下身段，從熟悉的零售領(lǐng)域跨入陌生的餐飲戰(zhàn)場(chǎng)，本質(zhì)上是迫于商業(yè)模式的飽和。

以絕味食品為例，其賴以成功的“直營(yíng)為引導(dǎo)，加盟為主體”的“跑馬圈地”模式在全國(guó)開(kāi)出超過(guò)15000家門店后已經(jīng)觸碰到了物理邊界。門店過(guò)度加密，不僅未能帶來(lái)營(yíng)收的同比例增長(zhǎng)，反而攤薄了單店收入，導(dǎo)致閉店現(xiàn)象普遍。

公司財(cái)報(bào)中也透露出，絕味已從追求開(kāi)店數(shù)量轉(zhuǎn)向“精耕細(xì)作”，注重提升單店?duì)I收這本身就是對(duì)過(guò)往模式的修正。而周黑鴨長(zhǎng)期堅(jiān)持的直營(yíng)模式，雖然保證了品牌和品控，但其重資產(chǎn)屬性限制了擴(kuò)張速度，在市場(chǎng)下沉和快速覆蓋上始終落后于絕味。

但是當(dāng)消費(fèi)者的錢包收緊，作為非必需品的休閑鹵味，其消費(fèi)頻次和客單價(jià)自然受到影響。賽道內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)也日益白熱化，不僅有紫燕百味雞、煌上煌等老對(duì)手，還有無(wú)數(shù)地方性品牌和新興的線上鹵味品牌，它們瓜分著極其有限的市場(chǎng)份額。

更何況傳統(tǒng)鹵味的消費(fèi)場(chǎng)景更是具有明顯的局限性，它被牢牢定義在“休閑零食”的范疇內(nèi)成為看劇、旅行、下午茶或宵夜的“配角”。這種定位決定了其消費(fèi)的低頻和低客單價(jià)屬性。一個(gè)消費(fèi)者可能一周吃幾次正餐，但很難一周吃幾次鴨脖。

這種單一的“即買即走”零售模式，使得品牌與消費(fèi)者的連接非常短暫，難以形成更深度的互動(dòng)和更高的品牌溢價(jià)。為了突破這一天花板，巨頭們必須創(chuàng)造新的消費(fèi)場(chǎng)景，將鹵味從“佐餐”或“零食”升級(jí)為“正餐”的一部分，甚至是“主餐”本身。

所以開(kāi)設(shè)餐廳，提供一個(gè)完整的就餐環(huán)境，也是品牌價(jià)值提升的重要路徑。當(dāng)消費(fèi)者可以在一個(gè)舒適的空間里坐下來(lái)，享受一頓以鹵味為核心的餐食時(shí)，品牌就不再僅僅是食物的提供者，更是一種生活方式的倡導(dǎo)者。

這不僅有助于提升品牌形象，構(gòu)建社交屬性，從而在消費(fèi)者心智中建立更穩(wěn)固的地位。例如，絕味嘗試的“絕味PLUS”小酒館，就是一次從“賣產(chǎn)品”到“賣空間”“賣體驗(yàn)”的戰(zhàn)略升級(jí)。

“鹵味+”的星辰大海

盡管轉(zhuǎn)型之路充滿未知，但“鹵味+餐飲”模式所展現(xiàn)出的市場(chǎng)潛力和機(jī)遇，足以讓巨頭們甘愿冒險(xiǎn)。這不僅是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的簡(jiǎn)單延伸，更是一場(chǎng)基于核心優(yōu)勢(shì)的“降維打擊”。

一個(gè)簡(jiǎn)單的“鹵味+主食”套餐，比如一份鹵鴨腿飯或一碗鹵味拌面，其售價(jià)遠(yuǎn)高于單買一份鴨脖。這直接將平均客單價(jià)從幾十元提升至三四十元甚至更高。更何況正餐是高頻剛需，將鹵味融入其中，極大地提高了產(chǎn)品的復(fù)購(gòu)率。

以紫燕百味雞的“夫妻肺片”為例，其早已成為許多家庭餐桌上的“硬菜”，這就是一個(gè)成功的場(chǎng)景延伸案例。周黑鴨、絕味等品牌顯然也看到了這一潛力。

從前的鹵味消費(fèi)者主要是年輕人和休閑人群。而一旦進(jìn)入正餐領(lǐng)域，目標(biāo)客群就擴(kuò)展到了廣大的上班族、學(xué)生和家庭用戶。他們追求的是方便、快捷、美味且有品質(zhì)的餐食解決方案，而鹵味巨頭們標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品恰好能滿足這一需求。

無(wú)論是朋友小聚、情侶約會(huì)，還是簡(jiǎn)單的獨(dú)自放松，一個(gè)設(shè)計(jì)得當(dāng)?shù)牟惋嬁臻g都能增強(qiáng)消費(fèi)者的品牌體驗(yàn)和好感度。絕味嘗試的“絕味PLUS”小酒館模式，正是瞄準(zhǔn)了“夜經(jīng)濟(jì)”和年輕人的社交需求。

“鹵味+酒”的組合，能夠創(chuàng)造出一種全新的消費(fèi)場(chǎng)景，其利潤(rùn)空間和品牌想象力遠(yuǎn)非傳統(tǒng)鹵味店可比。而且這種沉浸式的體驗(yàn)，能夠建立起比單純的產(chǎn)品購(gòu)買更深厚的情感連接，從而提升用戶黏性和忠誠(chéng)度。

并且經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，絕味和周黑鴨都建立起了強(qiáng)大、高效的全國(guó)性供應(yīng)鏈體系。它們的鹵制品可以由中央工廠標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，再通過(guò)冷鏈物流配送至全國(guó)各地的餐廳。

這種集約化的生產(chǎn)模式，不僅能保證產(chǎn)品口味的穩(wěn)定和食品安全，更能極大地降低原材料采購(gòu)和初加工成本。相比之下，一個(gè)獨(dú)立的餐廳需要自己處理繁瑣的后廚工作，成本和效率都無(wú)法與巨頭們抗衡。

這使得新開(kāi)餐廳的模式可以被快速?gòu)?fù)制和擴(kuò)張，就像它們過(guò)去復(fù)制加盟店一樣。餐廳只需要完成主食的簡(jiǎn)單加工和加熱出品即可，大大降低了對(duì)廚師的依賴和后廚的運(yùn)營(yíng)難度。這種“工業(yè)化”餐飲的思路，正是它們對(duì)傳統(tǒng)餐飲業(yè)的“降維打擊”。

跨界的迷霧與陷阱

從零售到餐飲，看似一步之遙，實(shí)則跨越了兩個(gè)截然不同的商業(yè)邏輯。鹵味巨頭們手握供應(yīng)鏈和品牌兩大王牌，但前方的道路依然遍布迷霧與陷阱。鹵味巨頭們的成功，建立在“零售基因”之上，即標(biāo)準(zhǔn)化、高效率和規(guī)?；?，而餐飲業(yè)的核心，卻是充滿變量的“服務(wù)邏輯”。

餐廳的運(yùn)營(yíng)涉及前廳服務(wù)、后廚管理、顧客溝通、翻臺(tái)率、餐損控制等一系列動(dòng)態(tài)環(huán)節(jié)。例如，顧客對(duì)菜品溫度、上菜速度、服務(wù)員態(tài)度的反饋，都是零售模式中很少遇到的問(wèn)題。

鹵味巨頭習(xí)慣了用標(biāo)準(zhǔn)化的SOP管理成千上萬(wàn)的加盟店但這種模式能否有效管理好每一張餐桌上的個(gè)性化體驗(yàn)，是一個(gè)巨大的問(wèn)號(hào)。成功的餐飲運(yùn)營(yíng)需要大量的專業(yè)人才，包括優(yōu)秀的店長(zhǎng)、廚師和服務(wù)人員。

鹵味巨頭們現(xiàn)有的組織架構(gòu)和人才儲(chǔ)備，大多圍繞供應(yīng)鏈、渠道和營(yíng)銷展開(kāi)，缺乏深厚的餐飲運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。如何建立一套能夠吸引、培養(yǎng)和留住餐飲人才的體系，將是它們必須補(bǔ)上的一課。

品牌形象也是一把雙刃劍。強(qiáng)大的品牌認(rèn)知度能為新業(yè)務(wù)帶來(lái)初始流量，但也可能成為轉(zhuǎn)型的障礙。在絕大多數(shù)消費(fèi)者心中，周黑鴨、絕味就是“賣鴨脖的”。讓他們接受在周黑鴨吃一頓正餐，或是在絕味的小酒館里社交，需要一個(gè)漫長(zhǎng)的市場(chǎng)教育過(guò)程。

如果新餐廳的產(chǎn)品、體驗(yàn)或性價(jià)比未能超出預(yù)期，消費(fèi)者很可能會(huì)給出“不專業(yè)”“還不如買點(diǎn)鴨脖回家吃”的負(fù)面評(píng)價(jià)。餐飲業(yè)是口碑驅(qū)動(dòng)的行業(yè)，尤其是在社交媒體時(shí)代。一次不愉快的就餐體驗(yàn)，很可能通過(guò)微博、小紅書等平臺(tái)被迅速放大。

由于消費(fèi)者對(duì)餐飲品牌在口味、質(zhì)量、衛(wèi)生等方面的高要求是普遍存在的。更何況巨頭們本身就擁有極高的知名度，其新業(yè)務(wù)的任何瑕疵都會(huì)被置于聚光燈下，稍有不慎就可能對(duì)主品牌造成傷害。

跨界開(kāi)餐廳，表面上是“不務(wù)正業(yè)”，實(shí)質(zhì)上是面對(duì)行業(yè)瓶頸的必然選擇。從賣產(chǎn)品到提供用餐體驗(yàn)，從單一時(shí)段到全時(shí)段運(yùn)營(yíng)，從零售空間到社交空間，這一轉(zhuǎn)型涵蓋了商業(yè)模式、品牌定位、供應(yīng)鏈整合等多維度的創(chuàng)新。

雖然短期內(nèi)面臨業(yè)績(jī)壓力和運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)，但長(zhǎng)期來(lái)看，這是構(gòu)建未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的必要投入。成功的轉(zhuǎn)型不是放棄主業(yè)，而是讓主業(yè)與新業(yè)務(wù)相互賦能，即鹵味產(chǎn)品為餐廳提供特色差異，餐廳渠道為鹵味產(chǎn)品擴(kuò)大消費(fèi)場(chǎng)景。