導讀

10月10日，第一財經等多家媒體報道，宗馥莉于9月12日向娃哈哈集團有限公司遞交辭呈，正式辭去公司法人代表、董事及董事長等職務，并已通過集團股東會和董事會的相應程序。關于宗馥莉的辭職，許多聲音都歸于表面的商標糾紛。但，本文不探討娃哈哈集團的股權結構以及宗馥莉離職的深層原因，筆者就宗馥莉另起爐灶推出“娃小宗”一事，從品牌戰(zhàn)略角度做分析。

顧問 楊光

里斯品類創(chuàng)新戰(zhàn)略咨詢

“娃哈哈”品牌名

難以承載多元品類的全覆蓋

在注冊“娃小宗”品牌時，宗馥莉尚未從娃哈哈離職。娃哈哈集團面臨品牌形象老化、單一品牌覆蓋多元品類導致定位模糊等嚴峻問題——若想打破固有認知、精準觸達并把握新的年輕消費群體，推出全新品牌來主導全新品類的策略是品牌戰(zhàn)略邏輯的必要路徑。若在宗馥莉未離職背景下，宗馥莉主導推出“娃小宗”品牌，是針對上述痛點的針對性舉措。

新品類屬于新品牌，娃哈哈品牌難以承載集團多元品類的全覆蓋，宗馥莉娃小宗的推出很合理。

1、良性的品牌模式應該是大樹型品牌模式——由多個品牌主導多個品類

企業(yè)常見的品牌模式主要有三類，大樹型品牌模式是最良性的品牌模式。

• 傘型品牌發(fā)展模式
  

企業(yè)把已有知名品牌當作大傘，在傘下推出各個品類的各種產品，稱之為“傘型品牌發(fā)展戰(zhàn)略”。典型代表如日本家電企業(yè)以及中國家電企業(yè)中的海爾、長虹等，其特點是營業(yè)額高而盈利能力弱。

• 灌木型品牌發(fā)展模式
  

企業(yè)同時出擊多個品類，推出多個品牌，但各品牌在各個品類都缺乏主導性，稱之為“灌木型品牌發(fā)展戰(zhàn)略”。采用該模式的多為中小企業(yè)，以及部分大企業(yè)；如破產前的通用汽車，雖然擁有多個品牌，但無一處于品類主導地位。

• 大樹型品牌發(fā)展模式
  

企業(yè)聚焦一個品類、一個品牌，逐漸形成品類主導，成為企業(yè)強壯主干；根據品類分化趨勢和品類創(chuàng)新機會，適時推出第二、第三品牌…最終形成多品牌布局和企業(yè)大樹。此類企業(yè)往往競爭力突出，盈利良好。大多數(shù)行業(yè)中的領先者，如可口可樂、豐田汽車、蘋果公司都屬于此類代表。

2、娃哈哈屬于傘型品牌模式，優(yōu)勢是可最大化利用主品牌的心智資源和渠道基礎，但也限制了企業(yè)對趨勢性新品類機會的把握

娃哈哈企業(yè)旗下各類產品，如飲料、純凈水、八寶粥、果奶等，均冠以“娃哈哈”品牌名號，依托娃哈哈品牌的光環(huán)存活。這種模式有助于品牌形象的統(tǒng)一和強化，增加新產品導入市場的機會，但弊端也十分明顯：

首先是風險集中，連帶影響大：一旦品牌旗下某產品出現(xiàn)危機，將連帶影響其他產品甚至整體品牌；

其次是影響企業(yè)對新品類機會的把握：“消費者以品類思考，用品牌表達”，而一個品牌最大的紅利，在于主導一個大品類并成為品類的心智首選。當品牌的業(yè)務延伸過廣，品牌在心智中將無所代表，難以成為任何品類的心智首選。娃哈哈品牌的固有認知明顯，優(yōu)勢是品牌認知度高、品牌美譽度好，但弊端是品牌相對老化，年輕消費者占比不足30%。在既有品牌認知影響下，對于年輕化的品類，娃哈哈想要分一杯羹很容易，但想要主導這個品類乃至做大做強，卻難于上青天。

反觀農夫山泉，則是從早期灌木式品牌模式逐步成長為良性的大樹型品牌模式，依托在多個品類的強勢主導品牌，推動了營收和利潤的飛速發(fā)展。

早期農夫山泉以包裝水產品為主，品牌影響力有限，市場增長緩慢。隨著在多個領域大量推出新產品和新品牌，資源多頭發(fā)力，陷入灌木式品牌布局模式。

通過剝離非核心業(yè)務、停產短期試驗性產品，聚焦資源逐步在潛力賽道打造核心品牌——在健康茶飲賽道打造東方樹葉、茶π品牌，在果汁飲料賽道打造農夫果園品牌，在功能飲料賽道打造尖叫品牌，形成良性大樹型品牌模式，不僅提升了整體市場競爭力，也助推了營收和利潤的飆升。

3、“娃小宗”的推出，對于娃哈哈企業(yè)把握部分高潛力新品類而言，是正確之舉

從“娃小宗”的市場實踐上看，首款產品是凝香烏龍無糖茶，定價4元，采用圓瓶配中式水墨畫設計，通過抖音、小紅書等平臺聯(lián)合《英雄聯(lián)盟》進行IP營銷，直接瞄準Z世代對健康、個性化飲品的需求，擺脫了“娃哈哈”品牌的認知包袱。從品牌戰(zhàn)略角度而言，這是娃哈哈集團把握年輕化新品類的正確路徑。

隨著宗馥莉從娃哈哈集團離職的消息正式曝光，她借“娃小宗”品牌另起爐灶的戰(zhàn)略意圖也逐漸清晰。從品牌命名邏輯來看，“娃小宗”明顯試圖與“娃哈哈”建立天然關聯(lián)，進而借助后者數(shù)十年積累的情懷，綁定原有客群以降低市場認知成本。然而“理想豐滿，現(xiàn)實骨感”——“娃小宗”面臨兩大核心戰(zhàn)略誤區(qū)，使其難以真正承載宗馥莉重構飲料市場格局的理想。

宗馥莉另起爐灶的“娃小宗”

存在兩個致命錯誤

致命錯誤一

試圖復刻娃哈哈品牌的做法，走多元化品牌延伸的老路

公開資料顯示，企業(yè)自2025年2月首次提交“娃小宗”商標后，在隨后的5月、6月、8月等進行了多次補充申請，累計覆蓋45-46個產品類別，包括茶飲料、礦泉水和純凈水、蘇打水、果汁飲料、奶制品、植物飲料、咖啡、啤酒等品類。如果說“娃小宗”品牌在無糖茶賽道的布局頗具意義，那在礦泉水和純凈水領域則十分錯誤，陷入了與娃哈哈的直面競爭。從商標覆蓋類別上看，“娃小宗”品牌在試圖復刻娃哈哈的品牌模式——用單一品牌覆蓋多元品類，將陷入傘型品牌模式的誤區(qū)。

致命錯誤二

“娃小宗”品牌名不是好的品牌名，命名上有重大短板

基于里斯的品牌名測評表，好的品牌名應當具備五個要素：獨特、簡潔、易傳播、畫面感、寓意品類特性。

若達到獨特、簡潔、易傳播的基本要求，則品牌名有70分； 若在此基礎上還兼具畫面感，則品牌名有80分； 若還能寓意品類特性或屬性，則品牌名能達到90分。

以里斯為長城汽車集團打造的坦克汽車為例，在汽車行業(yè)，坦克這個名字不僅獨特、簡潔、有話題性且易傳播，還極具畫面感，并且寓意越野SUV強悍的性能，是個極佳的品牌名。

回到“娃小宗”品牌名，只能滿足最基本的獨特、簡潔要求，在傳播性上還談不上“易傳播”，且聽到“娃小宗”品牌名，很難有具象的畫面感，也難以傳遞健康茶飲或任何一個品類的特性和屬性。最為致命的是，品牌名叫娃小宗，意味著只能是小娃哈哈，而跟隨娃哈哈品牌的策略，難以建立全新品牌認知，限制了新品牌的廣闊機會。

結語

綜上，雖然宗馥莉在娃哈哈集團的歲月畫上了句號，但宗馥莉帶著新品牌“娃小宗”和她在宏勝系的班底，將繼續(xù)書寫新的篇章。筆者認為，“娃小宗”這個新品牌無論在業(yè)務布局還是品牌命名上，均存在較大短板，恐難以成長為比肩娃哈哈品牌的存在。

可能很快，超市貨架上將會同時出現(xiàn)娃哈哈和娃小宗的產品，至于哪一個會被放入購物車，決定權在我們每一個消費者手里，讓我們拭目以待宗馥莉的“娃小宗”。

-End-

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