10月10日，一則重磅消息震動(dòng)中國(guó)商界。

據(jù)多家官媒報(bào)道，娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)宗馥莉已于9月12日正式辭去公司法人代表、董事長(zhǎng)及總經(jīng)理等全部職務(wù)。這一決定經(jīng)股東會(huì)與董事會(huì)程序確認(rèn)，標(biāo)志著這位曾被寄予厚望的“國(guó)民品牌繼承人”在掌舵僅一年后，再次選擇退出權(quán)力核心。

宗馥莉的辭職，不是一次簡(jiǎn)單的職務(wù)調(diào)整，而是一場(chǎng)關(guān)于家族企業(yè)傳承、代際理念沖突與組織變革困境的集中爆發(fā)。她曾是“海歸派掌門(mén)”的典范——美國(guó)西方學(xué)院留學(xué)歸來(lái)，主張品牌年輕化、管理數(shù)字化、市場(chǎng)國(guó)際化，試圖將父親宗慶后一手打造的千億飲料帝國(guó)帶入新時(shí)代。然而，她的改革在“水土不服”中屢屢受挫，最終以辭職收?qǐng)觥?/p>

這不僅是宗馥莉個(gè)人的退場(chǎng)，更是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)“企二代接班”難題的一次深刻折射。以宗馥莉和王思聰為代表，為何擁有資源、教育與平臺(tái)的“企二代”，在接班之路上步履維艱？

宗馥莉，理想主義改革者的挑戰(zhàn)

宗馥莉的成長(zhǎng)軌跡，幾乎是“標(biāo)準(zhǔn)版”企二代接班模板：海外名校留學(xué)、基層歷練、逐步掌權(quán)。

她早年赴美留學(xué)，畢業(yè)于加州西方學(xué)院（Occidental College），主修工商管理。這段經(jīng)歷賦予她國(guó)際視野與現(xiàn)代管理理念?；貒?guó)后，她并未直接進(jìn)入集團(tuán)核心，而是從娃哈哈的子公司——宏勝飲料集團(tuán)起步，從生產(chǎn)、銷(xiāo)售到供應(yīng)鏈管理，一步步積累實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

2018年，宗慶后明確表態(tài)：“娃哈哈的接班人是宗馥莉?！贝撕?，她開(kāi)始全面介入集團(tuán)戰(zhàn)略。2024年，宗慶后去世后，宗馥莉正式接任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，成為娃哈哈的實(shí)際掌舵者。

然而，她的改革之路從一開(kāi)始就充滿(mǎn)阻力。

宗馥莉深知娃哈哈品牌在Z世代中的認(rèn)知度下滑。她主導(dǎo)推出新包裝、新口味，嘗試跨界聯(lián)名，甚至試水元宇宙營(yíng)銷(xiāo)。但這些舉措在老一代經(jīng)銷(xiāo)商與消費(fèi)者中遭遇強(qiáng)烈反彈：“經(jīng)典才是王道”“新包裝不像娃哈哈”。2024年推出的“AD鈣奶”新系列，盡管在社交媒體引發(fā)討論，但線(xiàn)下動(dòng)銷(xiāo)率不足預(yù)期的60%，最終被迫調(diào)整策略。

娃哈哈的銷(xiāo)售體系以“聯(lián)銷(xiāo)體”模式著稱(chēng)——依靠龐大的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)，實(shí)行深度分銷(xiāo)。這一體系曾是宗慶后打下江山的利器，但也形成了根深蒂固的“人情文化”與“經(jīng)驗(yàn)主義”。宗馥莉試圖引入數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策、KPI考核、數(shù)字化管理系統(tǒng)，但遭到中層管理者與老經(jīng)銷(xiāo)商的抵制。一位區(qū)域經(jīng)理坦言：“我們靠關(guān)系吃飯幾十年，突然要打卡、寫(xiě)報(bào)告、看數(shù)據(jù)，誰(shuí)受得了？”

今年年初，宗馥莉試圖將387件“娃哈哈”商標(biāo)從集團(tuán)轉(zhuǎn)移至其控制的宏勝系公司，被杭州國(guó)資緊急叫停。這一舉動(dòng)暴露了她與集團(tuán)最大股東之間的信任裂痕。娃哈哈作為混合所有制企業(yè)，國(guó)有資本與家族資本并存，商標(biāo)權(quán)歸屬不僅是法律問(wèn)題，更是控制權(quán)之爭(zhēng)。

據(jù)財(cái)新報(bào)道，宗馥莉此次辭職的直接導(dǎo)火索，正是“商標(biāo)使用不合規(guī)”問(wèn)題。她決定另起爐灶，推出自有品牌“娃小宗”，試圖繞開(kāi)集團(tuán)束縛，實(shí)現(xiàn)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。這既是現(xiàn)實(shí)妥協(xié)，也是戰(zhàn)略突圍——當(dāng)無(wú)法在舊體系內(nèi)推動(dòng)變革，便只能另立新局。

“企二代”的鏡像：接班失敗的多種面孔

宗馥莉的困境并非孤例。在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)邁向代際傳承的今天，多位“企二代”在接班之路上折戟沉沙，呈現(xiàn)出不同形態(tài)的“接班失敗”。

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)創(chuàng)始人王健林之子王思聰，是“企二代”中最富爭(zhēng)議的人物。他留學(xué)倫敦大學(xué)學(xué)院，歸國(guó)后并未直接接手萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)，而是創(chuàng)辦普思資本，投資電競(jìng)、娛樂(lè)、直播等領(lǐng)域，一度風(fēng)頭無(wú)兩。

然而，隨著萬(wàn)達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略收縮、普思資本投資失利，王思聰逐漸淡出公眾視野。2020年，普思資本股權(quán)被全部注銷(xiāo)，王思聰從萬(wàn)達(dá)系高管名單中消失。他并未真正“接班”，而是選擇了一條獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的道路，最終在父輩光環(huán)褪去后陷入沉寂。

王思聰?shù)陌咐沂玖艘粋€(gè)現(xiàn)實(shí)：當(dāng)二代不愿或不能融入父輩的主營(yíng)業(yè)務(wù)，選擇“另起爐灶”，往往難以復(fù)制父輩的成功。資本、資源、政商網(wǎng)絡(luò)的缺失，使其創(chuàng)業(yè)之路充滿(mǎn)不確定性。

碧桂園創(chuàng)始人楊國(guó)強(qiáng)之女楊惠妍，在2023年正式接任董事會(huì)主席。她早年留學(xué)美國(guó)，曾在高盛工作，具備國(guó)際化背景。然而，接班后恰逢房地產(chǎn)行業(yè)深度調(diào)整，碧桂園陷入債務(wù)危機(jī)。

楊惠妍雖努力推進(jìn)債務(wù)重組、資產(chǎn)出售，但市場(chǎng)信心難以恢復(fù)。她的接班更像是一場(chǎng)“危機(jī)托管”，而非主動(dòng)的戰(zhàn)略延續(xù)。這反映出“企二代”接班的另一種困境：在行業(yè)周期下行時(shí)接手，即便能力出眾，也難以力挽狂瀾。

與上述案例不同，美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波是職業(yè)經(jīng)理人接班的典范。他并非何享健的子女，但通過(guò)多年業(yè)績(jī)與戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，最終獲得信任，成為美的掌舵者。

方洪波的成功在于：他既尊重美的的組織文化，又推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與全球化布局，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過(guò)渡。這說(shuō)明，當(dāng)家族企業(yè)缺乏合適的接班人時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人路徑或許是更優(yōu)選擇。

為何企二代難接班？

宗馥莉的辭職，王思聰?shù)某良牛瑮罨蒎睦Ь?，共同指向中?guó)家族企業(yè)接班的幾個(gè)深層矛盾：

首先是代際理念沖突，也就是現(xiàn)代管理無(wú)法適應(yīng)經(jīng)驗(yàn)主義。父輩創(chuàng)業(yè)者多為“草根逆襲”，依靠直覺(jué)、人情與膽識(shí)打下江山。而企二代普遍接受高等教育，信奉數(shù)據(jù)、流程與制度。這種理念差異在組織變革中必然引發(fā)沖突。宗馥莉的數(shù)字化改革受阻，正是“系統(tǒng)沒(méi)有準(zhǔn)備好接住她”的典型寫(xiě)照。

值得強(qiáng)調(diào)的是，一些企業(yè)越大越存在組織惰性與路徑依賴(lài)問(wèn)題。娃哈哈的“聯(lián)銷(xiāo)體”、萬(wàn)達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)模式、碧桂園的高周轉(zhuǎn)策略，都是父輩成功的關(guān)鍵。但這些模式在新時(shí)代可能成為包袱。二代試圖變革，卻面臨龐大既得利益群體的抵制。組織的“慣性”遠(yuǎn)大于個(gè)人的“推力”。

家族企業(yè)往往存在復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)與利益關(guān)系。宗馥莉試圖轉(zhuǎn)移商標(biāo)，本質(zhì)是爭(zhēng)奪控制權(quán)。而王思聰未能進(jìn)入萬(wàn)達(dá)核心，也反映出王健林對(duì)其能力或忠誠(chéng)度的保留。接班不僅是能力問(wèn)題，更是信任與權(quán)力的博弈。

宗馥莉的辭職，不應(yīng)被簡(jiǎn)單解讀為“留學(xué)生失敗”或“洋學(xué)歷水土不服”。她的經(jīng)歷恰恰說(shuō)明：留學(xué)賦予她的是視野與工具，但能否成功，取決于組織是否具備變革的意愿與能力。對(duì)家族企業(yè)而言，接班不是“把權(quán)交給孩子”，而是一場(chǎng)系統(tǒng)性重構(gòu)。

宗馥莉推出“娃小宗”，或許正是她對(duì)“接班”定義的重新理解——不一定要掌控“娃哈哈”這個(gè)舊帝國(guó)，而是創(chuàng)造一個(gè)屬于自己的新品牌。這既是無(wú)奈，也是智慧。

宗馥莉的離任，標(biāo)志著娃哈哈進(jìn)入一個(gè)不確定的后宗慶后時(shí)代。但她的嘗試與掙扎，為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)留下了寶貴啟示：企二代接班的成敗，不在于他們是否留學(xué)、是否海歸，而在于企業(yè)是否準(zhǔn)備好迎接變革。

留學(xué)不是萬(wàn)能鑰匙，但它是打開(kāi)新世界的工具。真正的障礙，是那扇不肯轉(zhuǎn)動(dòng)的鎖——僵化的組織文化、固化的利益結(jié)構(gòu)、停滯的戰(zhàn)略思維。

未來(lái)，或許會(huì)有更多“宗馥莉”在接班路上折戟，但只要企業(yè)愿意改變，愿意為新一代讓出空間，接班就不是一場(chǎng)注定失敗的博弈，而是一次重生的契機(jī)。

傳承，不是守住過(guò)去，而是創(chuàng)造未來(lái)。而創(chuàng)造未來(lái)，需要的不僅是繼承者，更是變革者。

該文為BT財(cái)經(jīng)原創(chuàng)文章，未經(jīng)許可不得擅自使用、復(fù)制、傳播或改編該文章，如構(gòu)成侵權(quán)行為將追究法律責(zé)任。

作 者 |元方