中國企業(yè)的出海全球化，通常是指企業(yè)自身發(fā)展到一定階段，在國內(nèi)市場積累了一定的產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)驗，也具備了一定的實力后，將自己的產(chǎn)品和服務(wù)推廣到國際市場的過程。

這是企業(yè)發(fā)展到一定階段時，非常有戰(zhàn)略意義的商業(yè)決策，也意味著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)不局限于一個國家，而是步入了面向全球經(jīng)濟舞臺的發(fā)展階段。

當(dāng)然，現(xiàn)在也有越來越多的小企業(yè)由于資本或技術(shù)本身就來自海外，“生而全球化”。所以，從一開始就在進行全球化的布局。

本文選自出海遠民企業(yè)管理咨詢創(chuàng)始人、原華為智利副代表陳攀峰老師作品《出海遠航：中國企業(yè)的全球化之路》

一、為什么出海

企業(yè)存在的目的是盈利，企業(yè)出海首先是為了拓展更多市場、客戶和渠道來增加盈利。

如果具體分析每家企業(yè)為什么而出海，目的則各不相同。

大部分是為了拓展市場和渠道、學(xué)習(xí)技術(shù)、獲取人才、提升品牌和融資等，而這些都是為了直接提升企業(yè)自身的能力。

有些企業(yè)是主動出海的，但也有很多企業(yè)是被動出海的。

德勤的出海研究報告也證實了這一點：

55%的調(diào)查對象稱出海的目的是開拓廣大的海外市場；

同時，調(diào)研中19%的企業(yè)表示開拓海外市場的另一主要原因是服務(wù)好客戶。

例如當(dāng)重要大客戶開始全球布局時，上下游企業(yè)就只能被動出海，以更好地滿足它們的本地化需求。

對于某些行業(yè)來說，國內(nèi)市場競爭激烈，大企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了主導(dǎo)地位，此時中小型企業(yè)出海成為一種策略：

在不同的市場環(huán)境中找到適合自己的生存之道。

對于中小型企業(yè)來說，出海提供了一個避開激烈競爭、利用海外市場開發(fā)潛力的機會。

另外，國內(nèi)市場的變化也會導(dǎo)致企業(yè)遭受較大風(fēng)險，出?？梢詭椭髽I(yè)轉(zhuǎn)移這些風(fēng)險，保障生存和發(fā)展。

1.為了拓展市場

中國企業(yè)選擇出海，就意味著可拓展?jié)撛诘?96個國家和60多億人口的廣闊市場。

大部分制造型企業(yè)都廣闊的海外市場充滿渴望，目前中國企業(yè)全球化的標桿也以制造業(yè)為主。

它們紛紛引進先進技術(shù)和國際化人才，充分利用海外市場擴大產(chǎn)能，以進一步攤薄成本，提升自身的產(chǎn)品競爭力。

深圳邁瑞生物醫(yī)療電子股份有限公司（簡稱“邁瑞醫(yī)療”）創(chuàng)立于1991年。

剛成立的那幾年，國內(nèi)的醫(yī)療器械生產(chǎn)幾乎被通用電氣、飛利浦、西門子等品牌壟斷。

盡管邁瑞醫(yī)療的產(chǎn)品性價比很高，大醫(yī)院卻總是更信賴進口設(shè)備，因此它只能無奈選擇“薄利多銷”的模式。

當(dāng)時國際大廠商的監(jiān)護儀售價在每臺10萬元左右，而邁瑞醫(yī)療的是每臺4萬元。

然而，即使價格這么便宜，邁瑞醫(yī)療的市場也僅停留在鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院和農(nóng)村醫(yī)院，無法進一步拓展。

到了1999年，當(dāng)時發(fā)達國家醫(yī)療機構(gòu)每100張床需要配備40臺監(jiān)護儀，而中國最好的醫(yī)療機構(gòu)每100張床也只有20臺。

邁瑞醫(yī)療的創(chuàng)始人李西廷發(fā)現(xiàn)國際市場容量巨大，因此決定出海，去境外尋找更大的蛋糕。

2000年左右，邁瑞醫(yī)療揚帆出海。截至2023年12月，邁瑞醫(yī)療在北美洲、歐洲、亞洲、非洲、拉美等地區(qū)的約40個國家設(shè)有62家境外子公司，產(chǎn)品遠銷190多個國家及地區(qū)。

2.為了搭建海外渠道

海外渠道或海外國家代理經(jīng)銷商，就是連接生產(chǎn)商、零售商和消費者的一條條通道和一張張網(wǎng)絡(luò)。

渠道有不同的層級，生產(chǎn)商可按照產(chǎn)品、區(qū)域來搭建自己的國家代理經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。

經(jīng)銷商是企業(yè)實現(xiàn)海外銷售的重要合作伙伴，企業(yè)為了更好地獲取海

外當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的支持，進一步擴大銷售規(guī)模，需要及時出海，以解決供應(yīng)鏈、服務(wù)等相關(guān)問題。

宇通客車股份有限公司（簡稱“宇通客車”）成立于1963年。

作為國內(nèi)客車的龍頭企業(yè)，宇通客車已經(jīng)在國內(nèi)通過直銷模式樹立了優(yōu)質(zhì)的品牌形象。

但宇通客車在出海前缺乏海外渠道合作經(jīng)驗，也缺乏海外知名度，面對海外市場的差異化挑戰(zhàn)舉步維艱。

此外，海外供應(yīng)鏈和客戶定制化的要求很高，需要企業(yè)深度了解當(dāng)?shù)厥袌鲂枨螅瑫r也需要很強的服務(wù)能力和持續(xù)維護能力。

這些挑戰(zhàn)限制了宇通客車直銷模式發(fā)揮其優(yōu)勢。

2000年，宇通客車與德國曼（MAN）集團達成戰(zhàn)略合作，成立了猛獅客車有限公司，針對各個國家不同區(qū)域市場的差異化特點，以及不同經(jīng)銷商的服務(wù)能力、市場人脈拓展能力、資金能力等，劃分了不同維度，通過組合設(shè)計來滿足市場要求。

宇通客車采用了“直銷+經(jīng)銷”的銷售模式，整體上滿足了海外銷售和服務(wù)要求。

到了2023年，宇通客車通過60余家子公司、辦事處、經(jīng)銷合作伙伴和直銷團隊等多元化渠道布局，在海外市場已經(jīng)形成了歐洲、中東、亞太、美洲、獨聯(lián)體、非洲六大區(qū)域，共計40多個國家和地區(qū)的全面覆蓋，累計出口各類客車近10萬輛，成為全球主流的客車供應(yīng)商之一。

3.為了引進和學(xué)習(xí)先進技術(shù)

海外某些行業(yè)技術(shù)先進，工業(yè)化程度也較高，引進海外高端技術(shù)一直是改革開放以來中國企業(yè)爭相效仿的做法。

毫不夸張地說，中國各行各業(yè)引進海外技術(shù)的案例比比皆是。

受國際局勢的影響，西方國家長期對中國采取技術(shù)封鎖，出海是企業(yè)了解、接觸海外先進技術(shù)的第一步，但這也是一條荊棘叢生的道路。

現(xiàn)如今“中國制造”升級成“中國智造”，中國企業(yè)出海正在經(jīng)歷從勞動密集型、資本密集型到技術(shù)驅(qū)動型、思維創(chuàng)新型的轉(zhuǎn)變。

2004年6月，上海汽車集團股份有限公司（簡稱“上汽”）與英國MG羅孚集團（簡稱“羅孚”）簽署合作協(xié)議，雙方就技術(shù)合作、整車研發(fā)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

2004年年底，上汽又以6700萬英鎊購入羅孚25和75車型、部分發(fā)動機技術(shù)的知識產(chǎn)權(quán)及大部分研發(fā)團隊，并以此為基礎(chǔ)推出子品牌榮威，榮威成為上汽自主乘用車的主體。

2005年，上汽又收購了原羅孚旗下的MG（名爵）品牌。名爵品牌作為上汽出海的重要依托，經(jīng)過10年的海外擴張，已實現(xiàn)全球布局，汽車出口量位居自主車企出海第一梯隊。

4.為了獲取全球頂尖人才

企業(yè)出海還有一個重要目的，就是獲取全球頂尖人才，從而加強自身的國際化人才儲備。

全球雇傭、吸納人才，往往能為企業(yè)發(fā)展帶來創(chuàng)新，同時在文化融合過程中企業(yè)能獲得新的動力。

中芯國際集成電路制造有限公司（簡稱“中芯國際”）為了促進技術(shù)發(fā)展和創(chuàng)新，積極從全球領(lǐng)先的半導(dǎo)體企業(yè)中吸納了眾多研發(fā)領(lǐng)域的專業(yè)人才。

公司在美國、日本和歐洲等地設(shè)立了多個營銷辦事處，吸引了來自英特爾、臺積電、三星等企業(yè)的頂尖工程師和科學(xué)家。

它還引進了具有豐富國際市場經(jīng)驗的高級管理人才，以推動企業(yè)的全球市場拓展。例如:

聘請了臺積電前高管蔣尚義擔(dān)任獨立非執(zhí)行董事，負責(zé)企業(yè)在國際市場的業(yè)務(wù)擴展和技術(shù)戰(zhàn)略。

蔣尚義在半導(dǎo)體行業(yè)的豐富經(jīng)驗和技術(shù)專長，為中芯國際在全球市場的快速擴展提供了有力支持。

為了更好地理解和服務(wù)不同市場，中芯國際還注重引進本地化的高級管理人才，在北美、歐洲和亞洲等地區(qū)設(shè)立了多個區(qū)域總部，并從當(dāng)?shù)厥袌鲆M了具有豐富經(jīng)驗的管理團隊。

5.為了提升品牌影響力

在激烈的國際市場競爭中，海外客戶和消費者普遍愿意為國際知名品牌支付溢價，所以品牌形象的塑造和品牌影響力的提升至關(guān)重要。

中國企業(yè)可以通過各種渠道向全世界宣傳自己的國際品牌形象，提升品牌知名度和美譽度。

如與全球知名行業(yè)客戶合作，或者在發(fā)達國家市場獲得消費者的青睞，從而進一步擴大自己的全球市場份額。

海爾在創(chuàng)立之初，業(yè)務(wù)范圍僅涉及家電制造業(yè)。

2001年，海爾伴隨著中國加入WTO而開啟了全球化。但與大多數(shù)企業(yè)不同，海爾認為出海不只為創(chuàng)匯，更重要的是打造自己的品牌。

海爾從發(fā)達國家開始，逐漸建立起設(shè)計、制造、營銷“三位一體”的本土化模式。

2001年，海爾并購意大利邁尼蓋蒂（Meneghetti）公司下屬的一家冰箱廠，開啟了白電企業(yè)海外跨國并購的先河。

2011—2019年，海爾完成了4項海外并購，旗下新增原日本三洋品牌的AQUA、新西蘭品牌斐雪派克（Fisher & Paykel）、美國第二大白電品牌通用家電（GEA）及意大利家電品牌卡迪（CANDY）四大國際知名品牌，逐步覆蓋東南亞地區(qū)和大洋洲、美洲、歐洲市場。

2023年，海爾位列“中國100大跨國公司”榜單中家電企業(yè)之首， 跨國指數(shù)達32.95%。

6.為了融資上市

企業(yè)全球化發(fā)展需要充足的資金作為后盾，企業(yè)上市融資是重要的手段。

然而中國早期上市成本較高、監(jiān)管較嚴，以至于很多企業(yè)將目光投向了門檻較低且運作較成熟的海外市場。

在全球化的今天，海外融資已經(jīng)不足為奇，企業(yè)可以按照相關(guān)要求，自由靈活地選擇適合自己發(fā)展的海外市場融資策略，成功的案例也比比皆是。

運用得當(dāng)?shù)脑?，企業(yè)甚至可以逆襲。

上海蔚來汽車有限公司（簡稱“蔚來”）創(chuàng)立于2015年，是一家全球化的智能電動汽車企業(yè)。

公司美股首次公開募股（IPO）前進行過5輪融資，引入了騰訊、高瓴資本等股東，合計金額超16億美元。2018年9月，公司登陸紐交所，融資10億美元。

2020年12月1日，蔚來汽車每股報54美元，總市值為734.11億美元，成為中國市值最高的車企。

2022年3月，蔚來在港股上市，繼小鵬汽車、北京理想汽車有限公司后，成為第三家美股+H股上市的新勢力車企。

二、如何出海：

出海的戰(zhàn)略制定

全球化戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略在范疇和側(cè)重點上有所不同，但它們之間存在

著密切聯(lián)系。

企業(yè)戰(zhàn)略是全球化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和支撐，只有在清晰的企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，企業(yè)才能有效地制定全球化戰(zhàn)略。

全球化戰(zhàn)略比企業(yè)戰(zhàn)略擁有更加廣闊的戰(zhàn)略范疇，它要考慮到跨國經(jīng)濟、政治、文化等多方面因素的影響。

企業(yè)在制定全球化戰(zhàn)略時，必須明白這不僅僅是為了制定而制定，而是要確保具有實際可執(zhí)行性，這樣，戰(zhàn)略才能產(chǎn)生真正的價值。

2003年，華為啟動了廣為人知的戰(zhàn)略規(guī)劃801；2005年，華為進一步推進了戰(zhàn)略規(guī)劃803，這是華為首個較為規(guī)范的全球化戰(zhàn)略規(guī)劃，涉及海外地區(qū)部和國家代表處等關(guān)鍵部門。

到了2009年，華為在戰(zhàn)略規(guī)劃807中采納了IBM的BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）作為戰(zhàn)略規(guī)劃的框架，并將其作為中高層戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的橋梁，這一做法一直持續(xù)至今。

2012年，華為引入了BEM（業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型）進行戰(zhàn)略解碼，經(jīng)過20多年的持續(xù)探索，最終形成了DSTE（從戰(zhàn)略開發(fā)到執(zhí)行）戰(zhàn)略管理體系。

1.戰(zhàn)略洞察

在戰(zhàn)略洞察階段，需要對環(huán)境和價值進行深入分析，包括行業(yè)/趨勢、市場/客戶、競爭對手、企業(yè)自身情況及潛在機會，也就是“五看三定”（見下圖）。

通過這些分析，可以找到戰(zhàn)略機會點，為后續(xù)工作奠定基礎(chǔ)。

① 看行業(yè)/趨勢：看行業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢

◆國家政治、經(jīng)濟的變化；

◆行業(yè)政策和法規(guī)的變化；

◆行業(yè)突破性技術(shù)的發(fā)展；

◆行業(yè)趨勢變化帶來的新需求；

◆新進入的全球競爭者；

◆新的商業(yè)模式的創(chuàng)新；

② 看市場/客戶：客戶需求是戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

看市場，是指通過市場調(diào)研、數(shù)據(jù)分析等手段，深入了解市場的趨勢?？纯蛻?，則是指不斷與客戶溝通，了解他們的需求和反饋。

以下這些方面的內(nèi)容非常關(guān)鍵，將有助于我們更好地理解客戶的痛點，對癥下藥，及時調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而給客戶提供更有效的解決方案，提升客戶的滿意度。

◆客戶的組織架構(gòu)；

◆客戶3~5年的戰(zhàn)略規(guī)劃；

◆客戶的業(yè)務(wù)痛點；

◆客戶的年度預(yù)算構(gòu)成；

◆客戶的內(nèi)部采購流程；

◆客戶的內(nèi)部決策流程；

◆客戶決策鏈中的核心干系人；

◆客戶決策鏈中的核心干系人分別能在哪些環(huán)節(jié)影響決策。

③ 看競爭對手：知己知彼，百戰(zhàn)不殆

◆確定細分行業(yè)的競爭對手有哪些，哪些是重點研究對象；

◆分析重點競爭對手的主要產(chǎn)品、服務(wù)能力、產(chǎn)品定價、關(guān)鍵客戶、市場份額、品牌影響力、廣告策劃、全球產(chǎn)能、成本控制、戰(zhàn)略規(guī)劃、創(chuàng)新能力等；

◆制定針對重點競爭對手的競爭戰(zhàn)略與目標；

◆持續(xù)關(guān)注競爭對手重大活動和戰(zhàn)略舉措等，及時調(diào)整競爭策略。

④ 看企業(yè)自身情況：深入分析企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢和差距

SWOT分析是一種常用的戰(zhàn)略分析工具，可以評估企業(yè)的優(yōu)勢 （Strengths）、 劣 勢（Weaknesses）、 機 會（Opportunities） 和 威 脅 （Threats）。

企業(yè)可以對照商業(yè)模式畫布，發(fā)掘自身的優(yōu)勢，彌補內(nèi)在的不足，做到對自身有一個明確的定位與判斷，舍棄自身能力之外的機會點。

在以下10項中，企業(yè)最好能有7-8項優(yōu)勢，至少也要保證有5-6項優(yōu)勢。商業(yè)模式畫布包括：

重要伙伴、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、價值主張、客戶關(guān)系、渠道 通路、客戶細分、成本結(jié)構(gòu)、收入來源、組織能力。

⑤ 看潛在機會：對選出的機會點進行篩選、排序與聚焦

查找機會并篩選、排序和聚焦，是非常重要的步驟。因為企業(yè)的資源是有限的，并非所有機會點都適合投入資源。

一個常用的篩選工具是BCG矩陣，它是由波士頓咨詢集團創(chuàng)始人布魯斯·亨德森（Bruce Henderson）在1970年開發(fā)的。

BCG矩陣將企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)劃分為4個象限：明星、問題、金牛和瘦狗（見下圖）。

將產(chǎn)品或服務(wù)放入BCG矩陣中，可以更好地了解企業(yè)產(chǎn)品組合的情況，并確定哪些產(chǎn)品需要投資以實現(xiàn)增長，哪些應(yīng)該維持現(xiàn)狀，哪些則可能需要淘汰：

明星型業(yè)務(wù)（Stars）：產(chǎn)品處于快速增長的市場中，并且占有支配地位的市場份額。 問題型業(yè)務(wù)（QuestionMarks）：投機性產(chǎn)品，一般帶有較大的風(fēng)險。 金牛型業(yè)務(wù)（CashCows）：產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來增長前景有限，是成熟市場的領(lǐng)導(dǎo)者，是企業(yè)的現(xiàn)金來源。 瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs）：產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，也不能大量投入，往往沒有希望改進，是微利或是虧損的。

2.戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略制定階段是企業(yè)指針對市場環(huán)境，進行宏觀的行業(yè)戰(zhàn)略分析和客戶競爭分析，結(jié)合自身實力定目標、定策略、定戰(zhàn)略控制點。

① 定目標，全面支撐戰(zhàn)略定位

定目標是制定企業(yè)經(jīng)營全方位的目標，不只是銷售、訂單和利潤目標，還要包括研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、內(nèi)部管理等方面的目標。

制定業(yè)績目標時需要考慮不同的維度，包括產(chǎn)品、區(qū)域、客戶等，每個維度都需要進一步具體化，比如在產(chǎn)品維度下，必須列出具體有哪些產(chǎn)品。

② 定策略，使營銷、產(chǎn)品、交付等形成規(guī)劃

定策略需要考慮營銷策略、產(chǎn)品策略、交付策略、商務(wù)策略等。

企業(yè)需要將目標轉(zhuǎn)化為具體行動和階段性里程碑，考慮到組織架構(gòu)中各個部門和層面的具體規(guī)劃（見下表）。

③ 定控制點，控制點是企業(yè)的核心競爭力，是“護城河”

控制點就是不易被構(gòu)建、模仿和超越的中長期競爭力，比如成本優(yōu)勢、產(chǎn)品性能和質(zhì)量的領(lǐng)先、優(yōu)勢的市場份額，也可以是專利技術(shù)等。

要對市場和競爭對手有深入洞察。 要建立良好的客戶合作關(guān)系。 要持續(xù)創(chuàng)新和技術(shù)積累。 要有堅定的執(zhí)行力和決策力。

3.戰(zhàn)略解碼

戰(zhàn)略解碼階段就是制定年度業(yè)務(wù)計劃的過程，這一步容易被忽視，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃模糊不清，只停留在紙面上，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略到執(zhí)行的虎頭蛇尾。

戰(zhàn)略解碼的核心是確定接下來要做哪些事情，并確保這些事情之間的邏輯一致性，以及戰(zhàn)略與組織的關(guān)鍵績效指標（KPI）、重點工作及高管個人績效考核密切相關(guān)。

年度業(yè)務(wù)計劃主要包括以下方面：

◆確定機會點和市場目標；

◆制定策略和制訂行動計劃；

◆確定年度重點工作；

◆制定年度財務(wù)和人力預(yù)算；

◆設(shè)定組織KPI和高管個人績效考核標準。

4.戰(zhàn)略執(zhí)行和評估

戰(zhàn)略執(zhí)行并不是一次性的任務(wù)，而是一個持續(xù) 的過程。 年度業(yè)務(wù)計劃要 靠經(jīng)營分析會議來落地。

例行的經(jīng)營分析一般由財務(wù)和運營部門收集相關(guān)數(shù)據(jù)，及時暴露企業(yè)在戰(zhàn)略落地到執(zhí)行過程中的問題和風(fēng)險，關(guān)鍵是找出這些問題背后的原因，思考應(yīng)該怎樣去推動解決。

企業(yè)通過經(jīng)營分析會議去落實問題解決的責(zé)任人和具體時間，并在下一次會議前通報問題解決情況和進展。

如果企業(yè)從上到下各個層級都嚴肅對待，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，領(lǐng)導(dǎo)層也以身作則，對老大難問題身先士卒，那么就一定可以實現(xiàn)年度經(jīng)營目標。

戰(zhàn)略評估要與員工的個人績效考核緊密地聯(lián)系在一起，及時考核和評估員工有沒有達到目標所預(yù)期的水平，如果沒有達到，分析為什么沒達到。

評估之后，考核和績效輔導(dǎo)都要跟上，及時發(fā)現(xiàn)員工的績效問題并及時解決問題，在推動員工和主管創(chuàng)造高績效的同時，持續(xù)激勵他們，只有這樣企業(yè)才能實現(xiàn)年度經(jīng)營目標。