紅海突圍的本質(zhì)是自我革命

10月10日，宗馥莉辭任娃哈哈集團(tuán)有限公司法人代表、董事及董事長等職務(wù)，將獨立經(jīng)營“娃小宗”品牌的消息傳出。有人說，這是宗馥莉“娃時代”的正式揭幕，但也有人不解為何宗馥莉能對900億江山說棄就棄？

翌日，宗馥莉的叔叔宗澤后成了首個發(fā)聲的宗家人，他在自己的朋友圈中回應(yīng)稱“宗馥莉辭職是件好事”。隨后不久，宗澤后宣布將推出“娃小智”品牌，并于近期開啟招商活動，該品牌配方和娃哈哈一樣，但價格更低，未來將是娃小宗的直接對手。

一邊是可口可樂、農(nóng)夫山泉等巨頭占據(jù)更大份額的壟斷格局，一邊是新品牌靠差異化快速崛起的殘酷現(xiàn)實，如今再加上“同宗同源”的娃小智橫空出世，宗馥莉時代的娃小宗前路困難重重。

娃小宗能成為宗馥莉時代的娃哈哈2.0嗎？

一年多前，宗馥莉第一次請辭，彼時，由于公司部分股東對其經(jīng)營管理娃哈哈集團(tuán)的合理性提出質(zhì)疑，所以宗馥莉決定不再參與公司經(jīng)營管理。但這場風(fēng)波后不久，宗馥莉正式出任娃哈哈集團(tuán)法定代表人、董事長兼總經(jīng)理，重新成為掌舵人。

不過這一次的情況，截然不同。

自宗慶后去世后，娃哈哈集團(tuán)股權(quán)架構(gòu)回歸到宗馥莉、杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司、娃哈哈集團(tuán)基層工會聯(lián)合委員會三分天下的局面。在這樣的股權(quán)架構(gòu)下，娃哈哈商標(biāo)的每一次使用，都要獲得股東們的一致同意，如不能齊心，那勢必困難重重。

所以宗馥莉大膽抽身，另起爐灶。

娃小宗申請了多個品類的商標(biāo)

以如今的局勢來看，娃小宗很有可能是娃哈哈暫時唯一的替代品，有媒體報道稱，娃哈哈內(nèi)部一名知情人士表示，上海娃哈哈飲用水因娃哈哈品牌到期而不能繼續(xù)使用此品牌。

與此同時，宗馥莉部署宏勝集團(tuán)已久，娃小宗歸屬宏勝旗下，無需受制于娃哈哈集團(tuán)股東會，等于開辟了“獨立戰(zhàn)場”。

2004年留學(xué)歸國后，宗馥莉先后主導(dǎo)過KellyOne個性化定制飲料、AD鈣奶冰激凌、娃哈哈奶茶店等新嘗試，彰顯著對觸達(dá)Z世代消費群體的渴望。以“娃小宗”揚(yáng)帆起航后，這一愿望或許會實現(xiàn)得更加順暢。

據(jù)了解，宏勝集團(tuán)目前已有20個生產(chǎn)基地、40多家子公司、年產(chǎn)能近50億箱。更重要的是，成都、貴陽、巢湖等地的娃哈哈昌盛公司早已更名為“宏勝系”，這意味著產(chǎn)能已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)移。

宗澤后推出“娃小智”品牌

也正因如此，娃小宗設(shè)立了更高門檻的準(zhǔn)入機(jī)制，首單進(jìn)貨200萬元加80萬元市場費的要求或許會直接將小型經(jīng)銷商拒之門外。這樣做雖然能最大程度地吸引優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，重建品牌的銷售網(wǎng)絡(luò)，但對于目前在市場上的聲量還不夠大的娃小宗來說，似乎是從一開始就給自己設(shè)下了太大的壓力。

可這又是娃小宗必須要經(jīng)歷的一場陣痛。宗慶后在經(jīng)營娃哈哈時曾無數(shù)次強(qiáng)調(diào)“聯(lián)銷體”的好處，這套體系跳出了快消行業(yè)傳統(tǒng)的“發(fā)貨—銷售—回款”的路徑，將企業(yè)和經(jīng)銷商深度綁定為利益共同體。但短板同樣明顯，經(jīng)銷商常年傾向于推純凈水、AD 鈣奶等成熟盈利產(chǎn)品，對新品的推廣意愿極低，這也間接導(dǎo)致宗馥莉此前推動新品屢屢受挫。

因此，娃小宗要成為娃哈哈2.0，首先要做的便是對抗這一體系的慣性阻力。只有克服了這一關(guān)，才能從“娃哈哈衍生品牌”的認(rèn)知中突圍，打造出獨立品牌符號。

基因紅利解不開時代困局

娃小宗天然擁有兩大流量優(yōu)勢：一是娃哈哈基因帶來的認(rèn)知紅利，AD 鈣奶、營養(yǎng)快線等產(chǎn)品培養(yǎng)的 80后、90后消費群體，對宗氏家族的品牌有天然的情感連接；二是宗馥莉本人如今話題度拉滿，始終是財經(jīng)與消費領(lǐng)域的焦點人物，掌舵人的口碑會對品牌初期的形象塑造產(chǎn)生巨大影響。

但中國飲料行業(yè)早已告別了野蠻生長的黃金時代。

圖源：擊壤科技

首先從整體規(guī)模來說，以往以純水為核心增長動力的行業(yè)格局正在重塑，功能飲料正在快步打開新的增長空間。

Wind數(shù)據(jù)顯示，2025年7月中國軟飲料單月產(chǎn)量達(dá)到17.97百萬噸，同比增長4.7%，累計產(chǎn)量1.11億噸，累計同比上漲3.0%。其中，功能型飲料和茶飲在第二季度迎來爆發(fā)式增長，增速顯著超越傳統(tǒng)礦泉水和純凈水。

也就是說，娃哈哈品牌的產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)驗正在時代發(fā)展中一點點失效。

加上目前娃哈哈與娃小宗的品牌區(qū)隔尚未清晰，娃哈哈的核心標(biāo)簽是性價比、童年回憶，而娃小宗定位年輕群體、健康化，兩者若不能形成明確區(qū)隔，容易導(dǎo)致消費者認(rèn)知混亂，最終既無法吸引追求新鮮的年輕人，又可能失去對娃哈哈有情感連接的老客戶。

其次，盡管目前品牌搶占年輕消費者的心智是大勢所趨，但年輕化營銷極易陷入同質(zhì)化套路中，有年輕化動作并不等于實現(xiàn)年輕化突破。更何況品牌信任度需要長時間搭建，飲料作為入口產(chǎn)品，消費者對新品牌的接受度往往較低，娃小宗雖有娃哈哈基因作為支撐，但獨立運(yùn)營后，品控穩(wěn)定性、產(chǎn)品安全性等問題仍需通過長期市場檢驗才能建立信任。

面對飲料賽道的重重困境，娃小宗的破局關(guān)鍵不在于放大優(yōu)勢，而在于重構(gòu)優(yōu)勢。

娃哈哈產(chǎn)品線

當(dāng)前飲料市場是典型的金字塔結(jié)構(gòu)，塔尖站著可口可樂、康師傅、農(nóng)夫山泉等頭部企業(yè)，它們擁有數(shù)十年積累的品牌認(rèn)知與渠道網(wǎng)絡(luò)，掌控著瓶裝水、茶飲料等核心品類超60%的市場份額；塔腰是東鵬特飲、元氣森林、喜茶等品牌，通過功能性、0糖0脂等差異化概念快速崛起；塔基則是數(shù)以萬計的中小品牌，大多聚焦區(qū)域市場或細(xì)分品類，存活率不足 5%。

這種格局下，同質(zhì)化“絞殺”變?yōu)槌B(tài)，我們常常能夠看到某個品牌的新品被打爆后，短時間內(nèi)就會出現(xiàn)滿滿一貨架的同質(zhì)化新品。

以無糖茶飲為例，自東方樹葉打開市場后，康師傅、統(tǒng)一、可口可樂、三得利、伊藤園等巨頭紛紛跟進(jìn)，不到3年時間，市場上出現(xiàn)超過50個無糖茶飲品牌，配料表高度相似，價格集中在 3-5 元區(qū)間。

而在這場競爭中，大多數(shù)人都會忽略東方樹葉曾在甜味飲料時代中連續(xù)虧損超過7年，才終于苦盡甘來，但這種創(chuàng)新性研發(fā)一旦在市場中驗證成功，競爭者便蜂擁而至。

娃小宗瞄準(zhǔn)的年輕消費市場，更是當(dāng)前競爭最激烈的主戰(zhàn)場。若不能快速建立差異化認(rèn)知，極易陷入出道即淹沒的困境。

在產(chǎn)品同質(zhì)化的市場中，品牌便是最核心的差異化變量。紅海突圍的本質(zhì)是自我革命，娃小宗手握的流量、渠道、供應(yīng)鏈資源，已經(jīng)兌換成了入場的門票，真正決定其能否生存的，是宗馥莉能否完成自我革命。

編輯/李覲麟

編輯/陳鄧新

排版/Annalee