作者I 李東陽 報道 I 李東陽朋友圈

在宗氏家族爭產(chǎn)案、娃哈哈改名風(fēng)波愈演愈烈的當(dāng)下，最終等來的卻是宗馥莉辭職的消息。

隨著宗馥莉的體面退出，或許意味著這一年多來圍繞娃哈哈的鬧劇可能就此結(jié)束。

值得注意的是時間線，據(jù)媒體報道，宗馥莉于9月12日向娃哈哈集團有限公司辭去公司法人代表、董事及董事長等相關(guān)職務(wù)并已通過集團股東會和董事會的相關(guān)程序。

圖源：微博@第一財經(jīng)日報

換言之，公司內(nèi)部的矛盾遠(yuǎn)比想象中要尖銳，離開或許是一個多方共贏的結(jié)果。

或許有人質(zhì)疑宗馥莉這次又是以退為進，但回看第一次辭職時，宗馥莉?qū)ν薰南嚓P(guān)動作均未曝光，如商標(biāo)轉(zhuǎn)讓、大量關(guān)閉工廠、啟用新品牌，以及爭產(chǎn)案的爆發(fā)，這些都是二進宮之后大刀闊斧的改革。

輿論場一直好奇的國資方面為何不發(fā)聲，如今貌似也有了合理解釋，搭伙過日子的難堪到最后會集中爆發(fā)。

希望散是滿天星的劇本這一次會如期上演！

自宗馥莉2024年8月29日正式出任娃哈哈董事長、公司法人、總經(jīng)理算起，掌舵娃哈哈不過一年14天的時間。

其實早在宗慶后時代，宗馥莉就已經(jīng)以副總經(jīng)理的身份參與娃哈哈重大決策，只是在短短的兩三年里，她完成了最高權(quán)柄的接手與轉(zhuǎn)換。

回看宗馥莉登頂鐵王座的這段時間，與她一貫以來的作風(fēng)一致，對娃哈哈內(nèi)外開刀成了宗馥莉改革的主基調(diào)。

她給的理由很簡單，娃哈哈這艘巨輪如今之所以行駛緩慢，是因為內(nèi)部存在吃大鍋飯的思想、渠道產(chǎn)品思維跟不上市場、年輕化變革緩慢……

可惜宗馥莉執(zhí)掌娃哈哈一年多來，輿論出現(xiàn)最多的一句話說：娃哈哈想念宗慶后。

從最開始的產(chǎn)品代工爭議、員工維權(quán)風(fēng)波、內(nèi)部管理動蕩以及品牌戰(zhàn)略失誤等危機，與我們熟悉的宗慶后時代的娃哈哈，相去甚遠(yuǎn)。

以往宗慶后時代的娃哈哈，人們稱贊最多的是“人情味”，體現(xiàn)在管理上的家文化與歸屬感，與經(jīng)銷商團隊兄弟般的合作關(guān)系，宗慶后本人的個人魅力也為娃哈哈贏得了廣泛好評。

而這恰恰是宗馥莉最先開刀的地方，通過觸碰一些人的利益，來拔掉這家老牌公司的頑疾，所以咱們看到了一系列高管輪崗、經(jīng)銷商縮減、工廠關(guān)停等手段。

同一時刻，宗馥莉通過重視“宏勝系”人才來打造自己的核心班底，但前些日子宗馥莉“心腹”嚴(yán)學(xué)峰被調(diào)查風(fēng)波似乎已經(jīng)說明了問題。

再加上宗家爭產(chǎn)案的爆發(fā)、娃哈哈復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)問題、持續(xù)不斷的改革陣痛，這些都成為了宗馥莉掌舵娃哈哈的攔路虎。

可以肯定的是，宗馥莉這次辭職不是業(yè)績上未達(dá)標(biāo)，相反娃哈哈2024年全國飲料銷售凈收入同比增長 53%，是娃哈哈創(chuàng)立以來的最高增速。

宗馥莉的辭職，多了些悲情色彩，不過從公司發(fā)展角度來看，似乎也是當(dāng)下的最好選擇，畢竟娃哈哈的陣痛不是猛藥就能醫(yī)治的。

或許未來某一天宗馥莉會再度回歸，這原本是正常的企業(yè)經(jīng)營調(diào)度，但想必娃哈哈那時的環(huán)境會大不一樣。

窺探宗馥莉的離職原因，一位消息人士表示，是由于商標(biāo)使用“不合規(guī)”，宗馥莉決定經(jīng)營自己的品牌“娃小宗”。

之前分析過，娃哈哈本身的股權(quán)問題極其特殊，由杭州上城區(qū)國資（46%）、宗馥莉（29.4%）、職工持股會（24.6%）構(gòu)成，這意味著商標(biāo)使用需要全體股東一致同意，而且國資股東還握有一票否決權(quán)。

這事有前車之鑒，之前宗馥莉曾嘗試將387件“娃小宗”商標(biāo)轉(zhuǎn)移到其個人控股的公司，還試圖以1億元收購商標(biāo)，但均以失敗告終。

在這個充分競爭的飲品大環(huán)境下，宗馥莉顯然不想被綁住手腳。

所以她寧愿辭職從零開始打造新品牌，實現(xiàn)對品牌的絕對掌控，進而推進自身戰(zhàn)略重構(gòu)的重要舉措。

雙方之間的博弈看似都有正當(dāng)理由，據(jù)GYBrand 2024 年數(shù)據(jù)，娃哈哈品牌價值達(dá)911億元，其承載著幾代人的情感記憶，突然更名可能導(dǎo)致消費者混淆或抵觸。

圖源：微博@娃哈哈

尤其在三四線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，品牌忠誠度更高，新名稱接受度更低。有消費者直言“沒有娃哈哈的童年是不完整的”，甚至質(zhì)疑“娃小宗像山寨版”。

但宗馥莉是抱著不破不立的野心來的，娃哈哈的經(jīng)典產(chǎn)品雖承載國民記憶，但也固化了“傳統(tǒng)、老化”的品牌形象，要想品牌年輕化并非簡單換標(biāo)，而是從產(chǎn)品研發(fā)、渠道策略到營銷語言的系統(tǒng)性革新。

而且傳統(tǒng)家族企業(yè)常因股權(quán)分散、決策低效陷入傳承困境，宗馥莉通過品牌切割，將新業(yè)務(wù)與舊體系隔離，既避免了與國資股東的直接沖突，又為現(xiàn)代化治理創(chuàng)造了新方案。

之前推出的 KELLYONE 雖失敗，但積累了年輕化經(jīng)驗，通過保留“娃” 前綴，她試圖延續(xù)品牌基因，減少消費者抵觸。

同時，將部分老產(chǎn)品逐步納入“娃小宗”體系，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。

這種漸進式變革策略在家族企業(yè)中尤為關(guān)鍵，既能推動轉(zhuǎn)型，又不至于引發(fā)劇烈動蕩。

甚至可以說，宗馥莉又造了一個“娃哈哈”，將來二者在市場上少不了短兵相接的競爭，究竟成效如何還得等待時間檢驗。

在外界眼中，宗馥莉上任以來的一系列措施有些病急亂投醫(yī)，客觀來看，的確有些操之過急，但不乏蛇打七寸的手段。

畢竟娃哈哈的問題一直存在，只不過輪到了宗馥莉來解決。

首先第一個，娃哈哈雖然貴為飲料行業(yè)的龍頭，但在激烈的市場競爭中，優(yōu)勢并不明顯。

如農(nóng)夫山泉增速逐年拉快，娃哈哈則增長緩慢，二者差距在不斷縮小，而且根據(jù)《2024 環(huán)球首發(fā)?胡潤中國食品行業(yè)百強榜》，農(nóng)夫山泉企業(yè)總價值為3100億，排名第3，娃哈哈企業(yè)總價值為480億，排名第30。

在這種情況下，如何重塑娃哈哈的競爭力是個大難題，宗馥莉給出的解法是從根基開始改革，但跳出舒適區(qū)從來都不是件容易事。

宗馥莉推出的多款新品雖然大多以失敗告終，但起碼讓展現(xiàn)了變革的決心，敢于試錯和一成不變是有本質(zhì)區(qū)別的。

圖源：宏勝官網(wǎng)

對于宗馥莉來說，她當(dāng)然希望通過改革讓娃哈哈重新煥發(fā)生機，同時向公司內(nèi)部以及市場證明自己的實力，從而坐穩(wěn)鐵王座。

只是計劃遠(yuǎn)趕不上變化，爭產(chǎn)案的爆發(fā)讓一切都開始變味，重壓之下宗馥莉的種種操作都顯得有些迫切，最終沒能達(dá)成預(yù)期。

坦白的講，宗慶后留給宗馥莉的是一個極其復(fù)雜的局面，不單需要平衡各方之間的利益關(guān)系，還無法掌握絕對話語權(quán)。

這也是為什么咱們能看到叔父等長輩會站出來指責(zé)宗馥莉，不觸碰利益的變革不是好變革。

對于宗馥莉而言，她的基本盤宏勝系依舊穩(wěn)固，依靠自己放手大干的企業(yè)來做新品牌是無拘無束的。

但復(fù)刻一個擁有幾十年根基的品牌絕非易事，宗馥莉面臨的考驗還很多。

這場娃小宗的突圍戰(zhàn)，既是對她戰(zhàn)略耐心的試煉，更是中國家族企業(yè)代際傳承里，又一場值得載入史冊的戰(zhàn)役。