從月薪600元到年銷數(shù)千萬元，池華君用了22年。

2003年，21歲的池華君大學(xué)畢業(yè)后，進(jìn)入文具行業(yè)，在一線當(dāng)銷售員，每天的工作就是拿著產(chǎn)品目錄和樣品，挨個拜訪潛在客戶。在沒有精準(zhǔn)客戶數(shù)據(jù)的年代，想把產(chǎn)品賣出去，全靠一張嘴去問，“遇見不好說話的店主，被趕出來也是常有的事”。

很多時候池華君都在反思自己，到底是哪里出了問題。他猶豫過彷徨過，但還是選擇了在文具市場扎根，并在一次又一次的挫折中積累經(jīng)驗，逐漸形成正確判斷，精準(zhǔn)抓住客戶的需求點從而把產(chǎn)品賣出去。

后來他一路從銷售員做到區(qū)域經(jīng)理，又做到品牌總監(jiān)，操盤一整個品牌，不僅要賣產(chǎn)品，還要學(xué)著根據(jù)市場需求開發(fā)新產(chǎn)品，不斷突破自身邊界。

一直到2018年，池華君發(fā)現(xiàn)年輕一代的消費者已經(jīng)開始追求品質(zhì)、顏值和體驗，而大部分地方性文具小作坊還在搞同質(zhì)化競爭。他果斷離開舒適區(qū)，和朋友一起創(chuàng)業(yè)，往高端市場發(fā)力，同時和知名IP合作，進(jìn)一步打開市場。

如今，他公司的年銷售額已經(jīng)達(dá)到數(shù)千萬元。高峰時期，淘寶天貓平臺上排名靠前的文具店鋪，幾乎都從他的工廠進(jìn)過爆款單品。

扎根文具行業(yè)

在池華君的記憶里，2000年初的文具市場，還是以辦公用品為主，學(xué)校周邊的文具店普遍很小，市場上也沒什么品牌的概念，產(chǎn)品良莠不齊，技術(shù)差異很大，有些筆頭甚至還會掉珠子，價格低廉的文具產(chǎn)品占據(jù)著巨大市場。

那時候也沒有智能手機，不存在精準(zhǔn)的客戶數(shù)據(jù)，銷售員大都需要攜帶沉甸甸的樣品包，沿著一條條街道，挨個拜訪事業(yè)單位周邊的文具店、學(xué)校旁邊的小賣部等潛在客戶。

池華君

池華君至今還記得第一次去拜訪客戶的場景，他提前一個晚上就寫好了要說的話并且背了下來，從產(chǎn)品的款式到賣點介紹，甚至還有語氣詞，但到了現(xiàn)場他整個人都是懵的，完全接不上話，當(dāng)然最后產(chǎn)品也沒能賣出去。

很長的一段時間里，他都搞不清楚銷售的重點到底是什么。堅持拜訪了幾十位客戶之后，池華君才慢慢意識到，和客戶溝通是需要互動的，客戶的需求是什么，他怎么看待你的產(chǎn)品，你如何取得他的信任，這些才是最重要的環(huán)節(jié)。

早期流行簡單款式

他慢慢總結(jié)了一整套談客戶的心得：先篩選，再溝通，最后伺機而動。

第一步是系統(tǒng)性篩選，考察所有潛在客戶的團隊實力、資金狀況和經(jīng)營面，同時評估其是否代理了其他文具品牌，近期卻表現(xiàn)乏力。前者確保了目標(biāo)客戶具備成熟的渠道網(wǎng)絡(luò)，后者意味著客戶存在引入新品牌彌補銷量空缺的內(nèi)在動機。

第二步是與客戶溝通，最開始溝通被拒絕是常態(tài)，但池華君的做法是，不推銷產(chǎn)品，而是幫助客戶解決問題。“比如客戶代理了一個品牌，往年的銷售額有200萬元，今年只賣了100萬元，我們可以明確表示提供利潤空間和市場支持幫助客戶恢復(fù)渠道銷量，讓客戶有動力上我們的產(chǎn)品?！背厝A君說。

第三步是等待時機，有時候當(dāng)下沒談成，可以考慮等一等，看看后續(xù)是否會有新的變化。他曾經(jīng)也遇見過談不攏的情況，但兩個月后他發(fā)現(xiàn)客戶找到了新店要搬遷，他連夜趕過去談合作，兩三個小時就談成了。“商家調(diào)整產(chǎn)品線的時候是最有可能引入新品牌的時機?！彼f。

在池華君看來，當(dāng)銷售的產(chǎn)品并非所謂的強勢大牌時，最重要的并不是廣撒網(wǎng)，而是精準(zhǔn)找到那些與自身發(fā)展階段同頻，匹配度更高的客戶，這樣才能達(dá)到雙贏。

他也靠著這些最簡單的方法，一路從銷售員做到了區(qū)域經(jīng)理。

離開舒適圈

隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，2010年之后的文具行業(yè)逐漸告別了“生產(chǎn)出來就能賣出去”的粗放年代，競爭的重心轉(zhuǎn)向產(chǎn)品的書寫流暢度、耐用度等基礎(chǔ)性能上。

眼看著文具市場日益進(jìn)化，帶來了無數(shù)新機會，池華君不再滿足于只做銷售，他決心向上突破，跳槽到一家品牌公司做品牌總監(jiān)。

“如果只做銷售，核心任務(wù)就是想辦法把產(chǎn)品賣出去。但操盤品牌，是截然不同的維度，你需要洞察客戶需求、主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)、塑造品牌形象、制定渠道政策、打通整個供應(yīng)鏈。這是一個系統(tǒng)工程，每一個環(huán)節(jié)都不能掉隊。”池華君解釋說。

當(dāng)時市面上流行的筆類品牌以“晨光”和“真彩”等品牌為主，只是價格偏貴，多在一二線城市流行。但便宜文具的品質(zhì)在池華君這里又過不了關(guān)，于是他根據(jù)市場的差異化定位，主做下沉市場，在品質(zhì)接近的前提下，以更具性價比的產(chǎn)品作為成熟品牌的平替選擇，逐步推廣到三四線城市的商超和文具批發(fā)渠道。

不到5年的時間里，池華君就將新品牌的年銷售額做到了超1億元?！澳撤N程度上，也是踩中了時代發(fā)展的紅利，一方面市場上存在信息差，優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品也能把成本控制的很好；另一方面則是國內(nèi)三四線城市的經(jīng)濟上行帶來的消費紅利?！背厝A君說。

到了2018年，池華君發(fā)現(xiàn)日本和德國的高端文具在中國市場銷量激增，打開了高價文具的認(rèn)知空間，同時年輕一代也越來越多人開始追求品質(zhì)、顏值與體驗，他意識到新的機會再次擺到了眼前。

他和現(xiàn)在合伙人一拍即合，開始創(chuàng)業(yè)。合伙人提供工廠與產(chǎn)能，他則憑借多年積累的行業(yè)經(jīng)驗，負(fù)責(zé)整體戰(zhàn)略與市場操盤。

工廠

那是整個文具市場消費升級的黃金年代，手賬文化興起，消費者已經(jīng)不再滿足于單純的實用功能，膠帶、貼紙、彩色筆等手帳周邊產(chǎn)品陸續(xù)爆發(fā)，文具與文創(chuàng)的邊界開始模糊。

池華君找準(zhǔn)時機，推出了一整套莫蘭迪色的彩色筆，很快就在市場上賣爆了。當(dāng)時很多只代理海外進(jìn)口品牌的經(jīng)銷商都來找他進(jìn)貨，一兩年的時間里，單品賣出了1000多萬只。

手賬火了之后，彩色筆開始流行

然而好景不長，2020年疫情暴發(fā)加速了電商和直播電商的普及，線上渠道一躍成為文具銷售的主戰(zhàn)場，線下實體渠道則頻頻受挫。

池華君最直觀的感受是，“產(chǎn)品價格混亂，經(jīng)常有代理商找我投訴”，原有的盈利模式與渠道價值受到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

他感到糾結(jié)又迷茫，但他知道電商一定是有未來的，電商的出貨量與工廠的規(guī)模也更匹配。于是做了十幾年線下渠道的他，下定決心，調(diào)轉(zhuǎn)方向，開了1688店鋪，專門推出適合電商渠道銷售的文具，給天貓店、淘寶店供貨。

適應(yīng)變化

2020年，傳統(tǒng)的文具批發(fā)市場和文具店因防疫管控頻頻關(guān)店，線上渠道成為當(dāng)時最穩(wěn)定、安全的選擇，池華君也因為轉(zhuǎn)型及時，迎來了新的機遇。

他的工廠因為同時具有設(shè)計和生產(chǎn)的能力，成為很多線上店鋪的首要選擇。高峰時期，淘寶天貓平臺上排名靠前的文具店鋪，幾乎都從他的工廠進(jìn)過爆款單品。疫情期間，他曾推出一款筆型點點膠用于小學(xué)生手工涂膠，單品在單個平臺賣出了100萬單。

點膠筆

然而文具行業(yè)日新月異。疫情后期，直播電商迅速崛起，平臺“比價機制”日益普及，線上戰(zhàn)場迅速陷入惡性價格戰(zhàn)的泥潭。

“比如一支正常零售價3元的筆，在電商渠道為了引流，能夠被壓到1.8元，甚至是1.5元，有些直播間甚至以低于成本的價格銷售。為了壓低成本，很多人開始以次充好，文具的整體品質(zhì)急劇下滑，很多時候照片看起來一模一樣，但消費者拿到手的實物差別非常明顯，甚至很多都是不合格產(chǎn)品，達(dá)不到國家質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)?！背厝A君告訴我們。

現(xiàn)在市場上開始流行各種設(shè)計款

池華君不愿意參與價格戰(zhàn)，而是選擇了入駐1688超級工廠，堅持走品質(zhì)路線，并且保證每個月推出三、四款新品，同時將渠道重心轉(zhuǎn)移到了跨境出海和網(wǎng)紅深度合作上。

“海外客戶對品質(zhì)要求高，對價格的接受程度也高。而且他們在意的無非三點，開發(fā)新品的能力、服務(wù)能力和履約能力，這些都是我們本身就具備的，所以當(dāng)我們把店鋪的設(shè)計加上英文介紹，再根據(jù)亞馬遜等海外電商平臺上的流行方向修改產(chǎn)品設(shè)計、包裝與認(rèn)證之后，很容易就能吸引到海外賣家找我們下訂單，逐步形成適合跨境客戶的新產(chǎn)品線?！背厝A君說。

除此之外，池華君也改變了國內(nèi)的經(jīng)營模式，選擇和網(wǎng)紅達(dá)人合作，根據(jù)達(dá)人的需求，提供更深入的產(chǎn)品定制開發(fā)生產(chǎn)以及店鋪的運營，后臺發(fā)貨，售后維護(hù)等全方位的團隊合作。目前他已經(jīng)和不少頭部網(wǎng)紅達(dá)成了合作，達(dá)人帶貨也成了公司出貨的主要渠道之一。

如今，他公司的年銷售額已達(dá)數(shù)千萬元。最近，池華君一邊在和新的達(dá)人團隊談合作，一邊也在海外跨境平臺上開新的店鋪，試圖尋找更多的增長空間。

過去二十年時間里，他眼看著中國文具市場從產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊的草莽階段，過渡到渠道為王的流量導(dǎo)向，如今又到了為用戶創(chuàng)造價值的新階段，行業(yè)的競爭維度也從單一的價格、渠道擴展至產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌文化和供應(yīng)鏈效率的綜合較量。

對他來說，時代永遠(yuǎn)在變，只有不斷適應(yīng)變化，才能真正穿越周期，贏得下一個十年。